制造业企业绩效管理培训讲义课件.ppt

1、2023-1-15制造业企业绩效管理培制造业企业绩效管理培训讲义训讲义目录目录*绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法*绩效管理体系总体框架绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具战略支撑性行动驱动性以绩效考评结果为核心的激励体系以绩效考评结果为核心的激励体系战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得 入职培训 专

2、业能力培训 管理技能培训 绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权 旅游、休假 表彰 自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利以业绩为核心的激励有如下几种方式以业绩为核心的激励有如下几种方式 给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会 公开表扬 休假、旅游 职务晋升 列入后备干部梯队 淘汰 根据业绩、素质/能力评价，

3、提供针对性的培训机会*基于业绩的加薪办法基于业绩的加薪办法原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工加薪依据业绩指标选定加薪人员原则上按所在职等的级差晋升一级工资加薪原则加薪人员可能的选定办法供讨论方法一：在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪方法二：按职等分配加薪额度按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额部门内绩效排名靠前者加薪方法三：方法二更能体现内部合理性，建议选用按职等分配加薪额度公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪基于业绩的季奖、年奖发放办法基于业绩的季奖、年奖发放办法考评得分100分80分60分 40分 可获奖金比例125%100%

4、75%0绩效工资计付比例供讨论40分60分80分100分125%100%75%0绩效工资机会曲线ABCD获得标准绩效工资的百分比考评得分基准点季绩效工资计付比例：季绩效工资计付比例：-AB段（绩效得分在40分-60分之间）绩效工资计付比例=3.75%(考评得分-40分)-BD段(绩效得分在60分-100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)年绩效工资计付比例年绩效工资计付比例-年度绩效考评得分=第四季度得分40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）20%-AB段（绩效得分在40分-60分之间）绩效工资计付比例=3.75%(考评得分-40分)-BD段(绩效得分

5、在60分-100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)基于业绩的季奖、年奖发放办法基于业绩的季奖、年奖发放办法(续续)供讨论假定季绩效工资为年收入的6%；年绩效工资为年收入的52%例:若该经理年收入为100000元，第三季度考评得分为87分、年终考评得分为70分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下：第三季奖第三季奖=100000*6%*75%+1.25%*(87-60分)=6525元年奖年奖=100000*52%*75%+1.25%*(70-60分)=45500元元季绩效工资季绩效工资=年收入年收入 季绩效工资比例季绩效工资比例季绩效工资计付比例季绩效工资计付比例年奖年

6、奖/第四季度奖第四季度奖=年收入年收入 年绩效工资比例年绩效工资比例年年绩效工资计付比例绩效工资计付比例以业绩决定授予的股权以业绩决定授予的股权/期权期权40分60分80分100分125%100%75%0期权或股权授予曲线ABCD获得标准远期奖金百分比考评得分示意授予协议书根据绩效考评结果，制定业绩矩阵根据绩效考评结果，制定业绩矩阵姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.重用、提升

7、，充实到公司一线领导岗位重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会A A60分以下6080分8090分90分以上绩效考评结果绩效考评结果素质素质/能力能力准确性迅速性创造性团队性领导力自律性B BC CD D60分以下1 160分至75分75分至90分90分以上2 23 34 4业绩矩阵业绩矩阵根据情况淘汰出局把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表把培训与员工职业道路发展相结合未来发展的方向有待提高的能力通过培训希望达到的水平能力改善的

8、具体措施措施实施的阶段性时间表根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划，通过培训提升员工能力效改善计划，通过培训提升员工能力原则绩效改善计划内容其它可能的非物质奖励方法其它可能的非物质奖励方法表彰评选年度优秀员工，在*报或宣传栏内公布绩效优秀的员工带薪假对优秀员工给予一定的带薪假度假奖励优秀员工旅游度假供参考目录目录*绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法结合结合*实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效

9、指标应的绩效指标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监按年度目标分解指标释义指标释义部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。经营业务指标管理改进指标部门评议能力素质指标人员培养指标公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务

10、指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力等因素进行考评。有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。指标名称释义绩效指标制定程序绩效指标制定程序绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素年度经营目标关键驱动因素经营业务目标经营业务目标-年销售收入确保

11、实现1.7亿元-国内产品客户退货率不高于2%；-制造成本降低510%。-年均全过程一次性合格率不低于95%。-管理改进目标管理改进目标-建立规范有效的数据统计分析系统-形成权责明确、运行高效、协调顺畅的组织结构、岗位结构-提高工艺水平、强化工艺纪律完善/规范检查标准建立质量纠错机制提高生产/检测设备稳定性及有效性示意绩效指标确定第二步：绩效指标确定第二步：将关键驱动因素分解到部门及个人将关键驱动因素分解到部门及个人提高工艺水平、强化工艺纪律组织功能调整完善工艺开发制度规范简化主要技术工艺流程完成品延产品工艺标准强化生产过程工艺纪律执行完善工艺开发制度完成品延产品工艺标准规范简化主要技术工艺流程

12、制造副总技术部生产一部A工程师B工程师部门部门/副总副总员工员工示意绩效指标确定第三步：绩效指标确定第三步：用重要性、可衡量性和可控性标准对可能用重要性、可衡量性和可控性标准对可能的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重重要性可衡量性可控性重要性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性可控性从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准评分标准以5分制对各目标评分关键业绩目

13、标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定指标筛选考虑的主要因素战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率97%10%月 日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、检验标准）15%产品开发计划达成率99%15%从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题10%改进基础管理 月 日前建立完善各项技术工艺管理制度10%月 日前规范简化主要技术工艺流程10%月 日前完成清理/规范现有工装/检具设计8%月 日前完成清理/规范现有质量检测标准7%部门协作15%从而得到

14、部门或个人的绩效考核指标及权重从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重示意目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性横向一致性纵向一致性一致性：一致性：任务分解的完整性时间的相互匹配性目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1 1）第一步：）第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2 2）第二步：）第二步：部下充

15、分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3 3）第三步：）第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示总体目标及对部下的期望下级目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段施是提高目标管理质量的重要手段确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部

16、门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元 中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送 调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理目标管理是：是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理目标管理不是：不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的

17、目标，将有利于目标实施的控制与评价目标，将有利于目标实施的控制与评价当期下期示例示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率提高统配率缩短生产周期统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平目

18、标分解注意事项六：对每一项目标需设定明确的衡量标准目标分解注意事项六：对每一项目标需设定明确的衡量标准经营业务指标经营业务指标管理改进指标管理改进指标衡量标准设定方法过去三年的业绩效果同行业国际、国内公司的业绩成果对未来合理的预测挑战性与可实现性相结合设定正向衡量标准的衡量点或指标的计算方法比较繁琐时，可考虑从负向衡量通过个别计划，尽可能将目标分解为考核期内能完成的改善活动，从时间、质量、成本的角度制定衡量活动结果的标准跨考评期的改善活动，从时间质量、成本的角度制定阶段性衡量标准目标分解注意事项七：指标权重设定的原则目标分解注意事项七：指标权重设定的原则经济业务指标对整体工作成果可衡量性强，则

19、其权重较高、管理改善指标权重较低，反之亦然设定原则重要性、可控性、可衡量性是确定权重的主要依据典型通用指标权重原则上需保持统一每一项的权重一般不要小于5%需关注的要点越往高层经济业务指标权重越高，越往低层，管理改善指标权重越高越往年终，经济业务指标权重越高目标横向分解时尽可能分解为部门或个人能独立完成的工作，提高可控性通过个别计划尽可能将目标分解为考核期内可完成的工作，提高可衡量性制定员工培养、费用控制等指标时，需保持部门或个人间的一致性突出工作重点，每期目标设定数量最好不超过五个通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同受约人姓名：发

20、约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：管理改进类指标：部门评议类指标：能力素质类指标：员工培养指指标：合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标水平权重（%）经济业务指标部门经理及以上人员权重合计占85%一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标 10%人员培养指标部门经理及以上人员5%目录目录*绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法1-实施结果自我评价实施结果自我评

21、价目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：-完成时间-实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量-达成结果的表述需与目标水平设定相一致将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度8%目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法2-考评评语内容考评评语内容对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法3-下期目标设定方法下期目标设定方法上司与部下沟

22、通后，确定并填写下期目标及具本要求根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明目标是指本考核期能达到的目标标准；当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案此项目标仅适用于部门经理及以上人员由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标目录目录*绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用方法绩效考评程序绩效考评程序考评数据收集考评数据收集1、经济业务指标数据收集季末由相关职能部门填报经济业务

23、指标实绩统计表(附表5)将考核期内各项实际完成的指标数据报人力资源部。2、管理改进、能力素质指标考评数据收集季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并将结果记入目标考评卡(附表4)报人力资源部。3、人员培养指标考评数据收集季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培养指标进行考评，并将考评结果记入目标考评卡交人力资源部。4、部门评议指标考评数据收集季末各部门填报部门评议表(附表2)交人力资源部。目录目录*绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用及评分方法用目标考评卡进行考评用目标

24、考评卡进行考评目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法1-管理改进目标的考评方法及评分管理改进目标的考评方法及评分标准标准考评者简述业务目标内容及实际完成情况得分100分80分60分40分20分评分标准 结果超过设定的目标水平 结果达到设定的目标水平 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法2-经济业务指标考评方法及评分标经济业务指标考评方法及评分标准准指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以

25、下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指标评分标准经济业务指标评分标准例例1：实际:超出目标15%考评得分:115%-110%120%-110%*10+90=9595分分例例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75%80%-70%=5555分分60-*10相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法3-部门评议评分标准部门评议评分标准得分20分40分60分80分100分评分标准 服务质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改 服务质量低于约定的标准 能及时进

26、行整改，但结果仍难满足要求 服务质量低于约定的标准 能及时整改并满足要求 服务质量符合约定的标准 服务质量 高于约定的标准部门评议评分标准部门评议评分标准人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法4-部门经理及以上人员能力素质评部门经理及以上人员能力素质评分标准分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性 活动准确性高于预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 需上司指导 活动准确性低于预期 指导后能及时修正 活动准确性低于预期 指导后能仍不能达到要求迅速性 过程非常顺利 方法得当,效率高 按期达成目标 方法得当，无

27、需上司督促 在上司督促下按期达成目标 方法有待改善 目标达成进度稍有延迟 方法有待改善 严重延期 方法不正确目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法4-部门经理及以上人员能力素质评部门经理及以上人员能力素质评分标准（续）分标准（续）得分15分12分9分6分3分态度方法创造性 主动面对挑战 能创造性的工作，效果超出预期 主动面对挑战 能创造性地工作，效果达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力，效果未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力，未达到预期 回避挑战 缺少创新的能力，远未达到预期团队性 与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策 与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定 参与/

28、接受并支持团队的决定，与同事相处和睦 在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局 与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力 能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩 能组织较复杂的项目，基本无差错 能组织一般的工作，基本无差错 能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象 不能组织项目工作自律性 善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展 善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合 自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确 自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇

29、而安，个人发展目标不明确 不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法5-员工能力素质评分标准员工能力素质评分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性 活动准确性高于预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 需上司指导 活动准确性低于预期 指导后能及时修正 活动准确性低于预期 指导后能仍不能达到要求迅速性 过程非常顺利 方法得当,效率高 按期达成目标 方法得当，无需上司督促 在上司督促下按期达成目标 方法有待改善 目标达成进度稍有延迟 方法有待改善 严重延期 方法不正确目标考

30、评卡使用方法目标考评卡使用方法5-员工能力素质评分标准员工能力素质评分标准(续续)得分20分16分12分8分4分态度方法创造性 主动面对挑战 能创造性的工作，效果超出预期 主动面对挑战 能创造性地工作，效果达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力，效果未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力，未达到预期 回避挑战 缺少创新的能力，远未达到预期团队性 与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策 与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定 参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦 在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局 与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定自律性 善于自我管

31、理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展 善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合 自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确 自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确 不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法6-员工培养目标考评方法员工培养目标考评方法得分100分80分60分40分20分评分标准 结果超过设定的目标水平 结果达到设定的目标水平 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整

32、体影响不大 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的整体绩效挂钩整体绩效挂钩部门经理最终绩效得分部门经理最终绩效得分=部门经理得分 所在部门得分公司部门绩效平均分员工最终绩效得分员工最终绩效得分=员工得分所在部门得分公司部门绩效平均分第一步：前期自已评价第一步：前期自已评价-就每个目标课题记入实际的达成结果-根据评分标准记入自评分第二步：上司考评第二步：上司考评-上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价第四步：记录考评结果第四步：记录考评结果-上司将考评结果记入目标管理考评卡-交人力资源部计奖、存档第三步：上司与部下面谈第三步：上司与部下面谈-上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求-双方对评估结果形成统一看法-讨论并确定下期的目标和相关要求自已评价上司考评考评结果记录面谈目标考卡的填报步骤目标考卡的填报步骤步骤内容