中层管理者技能提升培训教材经典课件.ppt

1、LTOOLS中层管理者技能提升中层管理者技能提升LTOOLS修炼修炼1：自我经营：自我经营修炼修炼2：推动执行：推动执行修炼修炼3：目标管理：目标管理修炼修炼4：问题管理：问题管理修炼修炼5：有效授权：有效授权修炼修炼6：督导过程：督导过程修炼修炼7：团队建设：团队建设修炼修炼8：领导激励：领导激励LTOOLS我的难点？我的难点？关键在哪？关键在哪？如何做？如何做？我是谁？我是谁？修炼修炼1：自我经营：自我经营LTOOLS门从哪开门从哪开-中层管理者之中层管理者之“管理管理”认知认知管理管理领导领导别人做事的艺术别人做事的艺术 让让 手段、工具手段、工具 外力外力 硬硬激励激励 魅力、影响力、

2、思维魅力、影响力、思维 内力内力 软软对比项目对比项目管理管理领导领导对象对象人、时、地、物、钱、客户、信息、技术人、时、地、物、钱、客户、信息、技术人人重点重点系统、标准、制度系统、标准、制度愿景、文化、价值愿景、文化、价值方法方法指令、考核、报告指令、考核、报告承诺、期望、自觉承诺、期望、自觉特性特性追求稳定，偏差小追求稳定，偏差小引人而异、弹性大引人而异、弹性大LTOOLS领导的作用领导的作用 Function of LeaderFunction of Leader “煮煮”长长LTOOLS关键在哪？关键在哪？如何做如何做我的难点我的难点我是谁？我是谁？LTOOLS情境分析：小张、小李、

3、小王无巧不成书：为什么会不同？情境分析：小张、小李、小王无巧不成书：为什么会不同？请写下您如何看待这个问题的呢？请写下您如何看待这个问题的呢？LTOOLS管理者的管理者的“二个难点、五个方面二个难点、五个方面”无意识无意识无能力无能力有意识有意识无能力无能力有意识有意识有能力有能力无意识无意识有能力有能力成长、提升（改善）成长、提升（改善）l目的：管理者自我提升与成长会遇到瓶颈，认知成长与目的：管理者自我提升与成长会遇到瓶颈，认知成长与提升自我的提升自我的方法论方法论（方法论：万变不离其中）（方法论：万变不离其中）LTOOLS你看到了什么了？你看到了什么了？LTOOLS向孩子学习！向孩子学习！

4、LTOOLSLTOOLSLTOOLSLTOOLS他们对他们对未知事未知事物充满物充满好奇！好奇！LTOOLS他们疯狂他们疯狂的学习的学习LTOOLS他们敢于探索他们敢于探索LTOOLS他们勇于他们勇于挑战新的挑战新的高度！高度！LTOOLSLTOOLS他们敢于他们敢于挑战权威挑战权威LTOOLS他们善于模仿他们善于模仿LTOOLSLTOOLSLTOOLSLTOOLS意识意识能力能力突破突破改变思维定势改变思维定势外力外力-被要求被要求内力内力-自我要求自我要求意识意识方面方面1：我的认知对了吗？：我的认知对了吗？方面方面2：我如何改变下属的思想呢？：我如何改变下属的思想呢？有意识地运用（强化）

5、有意识地运用（强化）习惯习惯方面方面3：我如何有效合理地施加外力：我如何有效合理地施加外力?方面方面4：我如何使下属接受我给予的外力：我如何使下属接受我给予的外力?方面方面5：我如何使下属产生内力呢：我如何使下属产生内力呢?五个方面的第一个字？五个方面的第一个字？难点难点1难点难点2LTOOLS关键在哪关键在哪如何做如何做我是谁？我是谁？我的难点我的难点LTOOLS关注圈关注圈不关注不关注不可控不可控可控可控不可控不可控可控可控管理者建立管理者建立“自我管理自我管理”思维思维不可控不可控可控可控管理者的一切都来自于自我管理管理者的一切都来自于自我管理我还能做什么？我还能做什么？-执行执行LTO

6、OLS婚姻婚姻爱情爱情才才德德坚决不用坚决不用培养使用培养使用限制录用限制录用坚决重用坚决重用人人“裁裁”人人“材材”人人“才才”人人“财财”自我经营自我经营被他人经营被他人经营p“死人死人”p“活着的人活着的人”p“老板老板”p“职业人职业人”“死死”“养养”“用死用死”“死用死用”被别人经营被别人经营LTOOLS“优秀优秀”就是就是“超越超越”LTOOLS如何做如何做我是谁？我是谁？我的难点？我的难点？关键在哪？关键在哪？LTOOLS创造环境创造环境引导动机引导动机建立目标建立目标提供资源提供资源愿景愿景目标目标能力能力缺口缺口缺口缺口结果结果心心志志才才财财执行力执行力中层管理者中层管理

7、者“自我管理自我管理”之之“成长四部曲成长四部曲”LTOOLS心心志志才才“心心”心心脏脏中中央央心态心态思维思维愿景愿景财财LTOOLS心态心态 决定命运！决定命运！？对事情的看法和采取的行动：工作对事情的看法和采取的行动：工作 -汉语字典汉语字典一个重要概念：一个重要概念：思维思维心态心态行为行为习惯习惯突破突破-思维定势思维定势强化强化-外力外力-内力内力心态心态心心LTOOLS思维思维灯塔灯塔地图地图结构性结构性越符合越符合“原则原则”，越能正确而有效，越能正确而有效观自在观自在中层管理者中层管理者九项修炼九项修炼心心LTOOLSLTOOLS愿景愿景请写下您的愿望：请写下您的愿望：有愿

8、景是好事，但又是陷阱有愿景是好事，但又是陷阱-“-“空心空心”心心LTOOLS分析：我要做到问心无愧分析：我要做到问心无愧情境：情境：月度会议上，经理张学习对老总说：月度会议上，经理张学习对老总说：“下个月我会带来大下个月我会带来大家努力的，会尽全力的，我要做到问心无愧。家努力的，会尽全力的，我要做到问心无愧。”Q：您认为张经理有什么问题呢？：您认为张经理有什么问题呢？LTOOLS修炼修炼1：自我经营：自我经营修炼修炼2：推动执行：推动执行修炼修炼3：目标管理：目标管理修炼修炼4：问题管理：问题管理修炼修炼5：有效授权：有效授权修炼修炼6：督导过程：督导过程修炼修炼7：团队建设：团队建设修炼修

9、炼8：领导激励：领导激励LTOOLS执行执行（1）一系列一系列“为什么？为什么？”（2）执行力的重要性执行力的重要性（3）执行与执行力执行与执行力（4）执行力内涵执行力内涵（5）如何提升我们的执行力如何提升我们的执行力修炼修炼2：推动执行：推动执行LTOOLS（1）一系列一系列“为什么？为什么？”执行力是促成一个战略成功的真正关键因素执行力是促成一个战略成功的真正关键因素 -IBM-IBM前任董事长前任董事长/CEO/CEO郭士纳郭士纳LTOOLS为什么战略不能如愿转变为现实？为什么战略不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体

10、的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？为什么为什么?一系列的一系列的“

11、为什么为什么”LTOOLSn为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?-执行力不足执行力不足n为什么好的决策总是一而再为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流再而三地付之东流?-执行力不强执行力不强n为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？-执行力流失执行力流失n为什么付出比计划多了为什么付出比计划多了1010倍，结果却不到计划收益的倍，结果却不到计划收益的1/101/10？-执行力黑洞执行力黑洞n为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？-执行力

12、危机执行力危机LTOOLS执行与策略执行与策略不好不好好好好好不好不好执行力执行力策略策略没有执行力没有执行力-再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！失败失败成功成功（2）执行力的重要性执行力的重要性LTOOLS执行执行一个重要概念：哪类人最没执行力一个重要概念：哪类人最没执行力（3）执行与执行力）执行与执行力任务任务执行执行LTOOLS“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距力之间的差距”-拉里

13、拉里博西迪和拉姆博西迪和拉姆查兰查兰执执行行如何完成任务的学问如何完成任务的学问（4）执行力内涵执行力内涵执行力执行力执行执行目标目标结果结果LTOOLS（5）如何提升我们的执行力）如何提升我们的执行力任务任务执行力执行力关键是：两半襟的钮扣何在？关键是：两半襟的钮扣何在？一个问题：任务最多的敌人是谁？一个问题：任务最多的敌人是谁？执行力执行力执行执行目标目标结果结果思维思维心态心态行为行为习惯习惯执行力执行力=结构性结构性执行力文化执行力文化工具工具（流程）（流程）+LTOOLS战略（规划、策略、计划、任务）与战略（规划、策略、计划、任务）与“文化文化”的关系：的关系：战略和文化是同时产生的

14、战略和文化是同时产生的“双胞胎双胞胎”文化往往变成障碍战略取得成功的潜在敌人文化往往变成障碍战略取得成功的潜在敌人战略成功的最大敌人是无影无形却无处不在战略成功的最大敌人是无影无形却无处不在的企业文化的企业文化战略最大的敌人是文化战略最大的敌人是文化谈谈文化建设谈谈文化建设1：执行力是组织文化的核心元素执行力是组织文化的核心元素LTOOLS原因：文化与战略的不同原因：文化与战略的不同p基于：过去与未来基于：过去与未来p来源：内部与外部来源：内部与外部LTOOLS文化创造行为模式文化创造行为模式如：如：l 有意识地对新员工进行文化灌输的公司：有意识地对新员工进行文化灌输的公司：使员工有正确的行为

15、使员工有正确的行为l信念信念l之网之网l文化的文化的l自我复制自我复制痛失战略痛失战略文化的行为模式文化的行为模式文化的特征文化的特征LTOOLS信念之网（文化所秉持的信念）的特点：信念之网（文化所秉持的信念）的特点：1 1。互通性。互通性2 2。保守性。保守性3 3。4 4。灵活性。灵活性文化之网的文化之网的“结构性结构性”谈谈文化建设谈谈文化建设2：文化的特征文化的特征LTOOLS修炼修炼1：自我经营：自我经营修炼修炼2：推动执行：推动执行修炼修炼3：目标管理：目标管理修炼修炼4：问题管理：问题管理修炼修炼5：有效授权：有效授权修炼修炼6：督导过程：督导过程修炼修炼7：团队建设：团队建设修

16、炼修炼8：领导激励：领导激励LTOOLS心心志志才才目标目标意志意志责任责任财财修炼修炼3：目标管理：目标管理LTOOLS目标目标目标目标（1）为什么一定要？）为什么一定要？（2）如何制定？）如何制定？（3）好吗？）好吗？（4）目标思维）目标思维志志没有明确目标，所有的管理都是没有明确目标，所有的管理都是“空空”对对“空空”目标不同，意义不同目标不同，意义不同l现实情况现实情况：很多团队、管理者缺乏目标，或目标不合：很多团队、管理者缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力不强，业绩低下理，而导致执行力不强，业绩低下LTOOLS意识意识行为行为2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标

17、5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维2.承诺承诺3.目视管理目视管理4 关键点控制关键点控制5 考核评估考核评估1.制定与分解制定与分解观自在观自在目标力目标力中层管理者中层管理者九项修炼九项修炼LTOOLS为什么一定要有目标？（目标的重要性）为什么一定要有目标？（目标的重要性）意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维天使指路天使指路LTOOLS情境：倒水情境：倒水问题：谁的问题：谁的“问题问题”？意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思

18、维逆向思维LTOOLS根源：接口的对接根源：接口的对接情境：花名册情境：花名册结果平台：中层管理者是上级管理平台的延伸结果平台：中层管理者是上级管理平台的延伸平台延伸（谁应该对结果负责）平台延伸（谁应该对结果负责）意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维LTOOLS目标的目标的SMARTSMART原则原则lS-Specific(S-Specific(明确具体的明确具体的)lM-measurableM-measurable（可衡量的）（可衡量的）lA-AcceptableA-Acceptable（可接受的）（可接受的）l

19、R-RealisticR-Realistic（现实可行的）（现实可行的）lT-TimetableT-Timetable（有时间限制的）（有时间限制的）具体的：时间、数量、质量、成本具体的：时间、数量、质量、成本 具有挑战性具有挑战性 可接受可接受 相关性相关性 手表定理手表定理意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维LTOOLS个人激情个人激情团队士气团队士气意志力意志力LTOOLS个人激情个人激情目标目标心态心态思维思维LTOOLS团队士气团队士气共同的目标共同的目标可实现的目标可实现的目标目标实现后个人的目标目标实

20、现后个人的目标LTOOLS意志力意志力目标目标活力活力集中集中分散分散缺乏缺乏有有漫游型漫游型阿甘型阿甘型意志型意志型狂躁型狂躁型l荷尔蒙荷尔蒙l心态心态思维思维LTOOLS制定目标必须遵循制定目标必须遵循KPIKPI原则原则KPI-KPI-关键业务指标（关键业务指标（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）根据组织结构的层级，将目标分为公司、部门目标和岗位目标根据组织结构的层级，将目标分为公司、部门目标和岗位目标KPIKPIKPI+CPI战略战略岗位目标岗位目标部门目标部门目标公司目标公司目标LTOOLS制定目标的两种方法：制定目

21、标的两种方法：l 1.“1.“基础法基础法”-约束发展约束发展l 2.“2.“突破法突破法”-走向成功的途径走向成功的途径比较比较突破法突破法基础法基础法基于未来基于未来基于变革基于变革基于阻力基于阻力基于现在基于现在基于渐进基于渐进基于能力基于能力结果：结果：公司上下为确定对自己有利的目标而玩公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极太极”公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰意识意识2 界定结果界定结果3 平台延伸平台延伸4 好目标好目标5 以终为始以终为始1 重要性重要性逆向思维逆向思维LTOOLS目目标标头要头要冷冷心要热心要热突破法突破法什么是可能的未

22、来什么是可能的未来不可能不可能不可能性（不可能在哪里？）不可能性（不可能在哪里？）可能性（消除不可能点）可能性（消除不可能点）可行性可行性 目标直接量化法目标直接量化法 间接量化法间接量化法您永远无法管理、无法改进您无法测量的东西您永远无法管理、无法改进您无法测量的东西LTOOLS行为行为2.承诺承诺3.目视管理目视管理4 关键点控制关键点控制5 考核评估考核评估1.制定与分解制定与分解LTOOLS行为行为2.承诺承诺3.目视管理目视管理4 关键点控制关键点控制5 考核评估考核评估1.制定与分解制定与分解LTOOLS原则目标原则目标量化目标量化目标分解目标分解目标Step1Step1：提出：提

23、出“原则目标原则目标”Step2Step2：在：在“原则目标原则目标”的指导下，提出具体的的指导下，提出具体的“量化目标量化目标”Step3Step3：把：把“量化目标量化目标”按完成路径和完成方法变成按完成路径和完成方法变成“分解目标分解目标”制定目标制定目标“三部走三部走”LTOOLS你你想想过了过了吗？吗？你你盯盯过了过了吗？吗？你你问问过了过了吗？吗？你你改改过了过了吗？吗？目标落实需要过的四个关键目标落实需要过的四个关键你在紧盯目标吗？你在紧盯目标吗？LTOOLS1.1.“要结果，不要任务要结果，不要任务”2.2.结果始于目标，目标管理解决的是：结果始于目标，目标管理解决的是：“门从

24、哪里开，人从哪里走门从哪里开，人从哪里走”的的问题问题3.3.无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务念要解释清楚：什么是结果，什么是任务4.4.结果定义的越清楚，执行就越到位结果定义的越清楚，执行就越到位5.5.你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西6.6.没有竞争力的目标，即使没有竞争力的目标，即使100%100%地完成都没有任何意义地完成都没有任何意义7.7.目标倒退法目标倒退法8.8.KPIKPI，每个部门或个人的目标（考核），在

25、每个考核时段只能选择，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3 3个个指标，设定指标，设定3 3个数字，最多不要超过个数字，最多不要超过5 5个个9.9.“才才”就是在就是在“目标目标”和和“现实现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯上一架梯10.10.想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚“目标管理目标管理”核心管理观点核心管理观点LTOOLS责任责任观自在观自在目标力目标力责任感责任感中层经理中层经理九项修炼九项修炼志志责任责任（1）不负责任的八大原因）不负责任的八大原因（2）责任意味着什么

26、）责任意味着什么（3）敬业）敬业（4）职责不清）职责不清（5）责任跳动）责任跳动（6）责任稀释）责任稀释LTOOLS意识意识行为行为人的本性人的本性中国式教育中国式教育认知不清认知不清重要性重要性1234职责不清职责不清过度管理（责任跳动）过度管理（责任跳动）责任稀释责任稀释目标不清目标不清1234责任丢失的八大原因责任丢失的八大原因LTOOLS一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？法治管理的根本法治管理的根本：在于每个人在于每个人“自觉不自觉自觉不自觉”自觉的前提是建立每个人对自觉的前提是建立每个人对自己行为结果负责的机制自己行为结果负责的机制法治管理的核心

27、法治管理的核心：“谁做的，谁承担最大的后谁做的，谁承担最大的后果果”机制机制租来的车租来的车电梯工电梯工重要性重要性-法治管理关键在于自觉法治管理关键在于自觉企业制度管理的前提：责任心企业制度管理的前提：责任心意识意识2.人的本性人的本性3.中国式教育中国式教育4.认知不清认知不清1.重要性重要性LTOOLS意识意识2.人的本性人的本性3.中国式教育中国式教育4.认知不清认知不清1.重要性重要性 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题主题:回避风险回避风险LTOOLS意识意识2.人的本性人的本性3.中国式教育中国式教育4.认知不清认知不清1.重要性重要性职

28、场二次教育职场二次教育重塑责任文化重塑责任文化LTOOLS强强宇宙宇宙环境环境国家国家社区社区公司公司朋友朋友家庭成员家庭成员家家自己自己为谁：衡量责任感强弱为谁：衡量责任感强弱对对负责负责弱弱强强过程过程结果结果对谁：对结果负责的人对谁：对结果负责的人表现更强责任感表现更强责任感责任制造结果责任制造结果!责任意味着什么责任意味着什么为为负责负责选择选择l主动主动l被动被动无奈！无奈！意识意识2.人的本性人的本性3.中国式教育中国式教育4.认知不清认知不清1.重要性重要性责任区域责任区域LTOOLS敬业0.2法则法则敬敬业业0.2LTOOLS“三心三心”具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不

29、消乎？具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？“三改三改”畏心畏心耻心耻心勇心勇心上悟：心改上悟：心改中悟：理改中悟：理改下悟：事改下悟：事改LTOOLS职责不清职责不清事事人人绩效绩效l岗位任务岗位任务l固化任务固化任务l临时任务临时任务l督导任务督导任务事事有人管事事有人管人人都管事人人都管事结果结果管事凭结果管事凭结果管人凭绩效管人凭绩效结果变绩效结果变绩效管理管理领导领导行为行为2.职责不清职责不清3.过度管理（责任跳动）过度管理（责任跳动）4.责任稀释责任稀释1.目标不清目标不清岗位职责不清岗位职责不清LTOOLS岗位任务岗位任务责任人责任人督导人督导人序号序号岗位任务名称岗位

30、任务名称说明（标准）说明（标准）责任（考核标准）责任（考核标准）落实考核落实考核LTOOLS固定任务固定任务责任人责任人督导人督导人序号序号固化任务固化任务名称名称发生日期发生日期（频率）（频率）说明说明（标准）（标准）责任责任（考核标准）（考核标准）落实考核落实考核LTOOLS督导任务督导任务责任人责任人督导人督导人序号序号督导任务督导任务名称名称被督导人被督导人说明说明（标准）（标准）责任责任（考核标准）（考核标准）落实考核落实考核LTOOLS临时任务临时任务责任人责任人督导人督导人月份月份序号序号临时任务临时任务名称名称下达人下达人（督导人）（督导人）说明说明（标准）（标准）责任责任（考

31、核标准）（考核标准）落实考核落实考核LTOOLS跨部门职责不清跨部门职责不清销售部销售部人力资源部人力资源部招聘招聘内部服务合约内部服务合约l1.l2。l3.l考核标准：考核标准：l闸口闸口铡刀铡刀LTOOLSp 闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？如何回答的呢？l 经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？你看怎么办？l 经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？跟进？l 经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？

32、经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？l 问题：问题：l 情景情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想：你把具体情况告诉我，让我想一想.l 情景情景2：怎么这么小事都处理不了，应该：怎么这么小事都处理不了，应该p 如果这样回答，管理者会收获什么呢？如果这样回答，管理者会收获什么呢？行为行为2.职责不清职责不清3.过度管理（责任跳动）过度管理（责任跳动）4.责任稀释责任稀释1.目标不清目标不清LTOOLS情景情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想：你把具体情况告诉我，让我想一想.p 下属会来催你，经理，你想的怎么样了？下属会来催你，经理，你想的怎么样了？p 如果你忙得还没有时间去仔细想清楚

33、，下属还会埋怨你：经理，我们如果你忙得还没有时间去仔细想清楚，下属还会埋怨你：经理，我们所有的人都在等你呢！所有的人都在等你呢！p 这下让你更困惑了，为什么原本是下属的工作，原本应该你催他，反这下让你更困惑了，为什么原本是下属的工作，原本应该你催他，反而变成他来催你？原本是他的工作出问题，原本应该是你埋怨他，为而变成他来催你？原本是他的工作出问题，原本应该是你埋怨他，为什么他反而埋怨你？什么他反而埋怨你？情景情景2：怎么这么小事都处理不了，应该：怎么这么小事都处理不了，应该p 几天之后，你去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：这几天之后，你去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：

34、这个问题你怎么做成这个样子了？员工也很快回答你：那不是你告诉我个问题你怎么做成这个样子了？员工也很快回答你：那不是你告诉我这样去做的吗？这样去做的吗？p 你领导他，还是他领导你？你领导他，还是他领导你？LTOOLSp 每个人的本性中，始终都在重复一个主题-“回避风险”p 责任是只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，责任这只猴子就跳到你的身上p 为什么企业中，管理者职位越高，就越没有时间？原因在于，只要下属一提问，他就可以把猴子转移到你身上！p 如何解决？LTOOLS重要的事重要的事=大家做，大家的事大家做，大家的事=人人做人人做千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉千斤重担众人

35、挑，人越多，问题就越容易被解决掉？行为行为2.职责不清职责不清3.过度管理（责任跳动）过度管理（责任跳动）4.责任稀释责任稀释1.目标不清目标不清为什么？为什么？管理者认为：重要的事管理者认为：重要的事=大家做，大家的事大家做，大家的事=人人做人人做员工解读：大家做员工解读：大家做=别人做，别人做别人做，别人做=我不做我不做结果：大家做结果：大家做=没人做没人做LTOOLS1.制度管理的前提是责任管理制度管理的前提是责任管理2.人的本性中，始终重复一个主题人的本性中，始终重复一个主题-“回避风险回避风险”3.责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意4

36、.具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心心、勇心5.进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任过程不能控制就没有责任6.责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好养好7.人越多、责任越少人越多、责任越少8.只有只有“我我”的责任，没有的责任，没有“我们我们”的责任的责任9.千斤重担众人挑，人人头上有指标千斤重担众人挑，人人头上有指标10.敬业就是对任

37、务的敬畏，坚持敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则法则“责任管理责任管理”核心管理观点核心管理观点LTOOLS修炼修炼1：自我经营：自我经营修炼修炼2：推动执行：推动执行修炼修炼3：目标管理：目标管理修炼修炼4：问题管理：问题管理修炼修炼5：有效授权：有效授权修炼修炼6：督导过程：督导过程修炼修炼7：团队建设：团队建设修炼修炼8：领导激励：领导激励LTOOLS心心志志才才问题问题授权授权督导督导财财LTOOLS问题问题才才问题问题（1）发现不了问题是最大的问题）发现不了问题是最大的问题（2）关键问题关键问题（3）没有我们的问题没有我们的问题（4）我们的）我们的“死结死结”LTOOLS意识意识行

38、为行为2.“我我”的问的问题题3.四不放过四不放过4.作风问题作风问题1.重要性：大问题重要性：大问题2.关键问题关键问题3.解决方案解决方案4.科学决策科学决策1.问题现象问题现象观自在观自在目标力目标力责任感责任感问题力问题力中层管理者中层管理者九项修炼九项修炼LTOOLS情境：情境：当上级交给下级一项任务时，下级回当上级交给下级一项任务时，下级回答：答：YesYes，SirSir！保证完成任务！保证完成任务-如何？如何？没有任何借口没有任何借口-潜台词：给你一个潜台词：给你一个任务，你就应该完成，而不能寻找任何任务，你就应该完成，而不能寻找任何不能完成的借口。不能完成的借口。-有什么问题

39、呢？有什么问题呢？执行中的一大执行中的一大“问题问题”？意识意识2.“我我”的问的问题题3.四不放过四不放过4.作风问题作风问题1.重要性：大问题重要性：大问题LTOOLSp 管理者在执行出现偏差后，首先不是分析产生问题的原因，而是批评下属分析：p 下属的解释，其用意：为自己寻找“借口”以推脱责任p 管理者的“只要结果”是对“不能如愿”的结果的责备管理者：管理者：“我不要解释，我只要结果我不要解释，我只要结果”？LTOOLS“问题问题”在哪里？在哪里？起点是什么？起点是什么？结果是什么？结果是什么？起点是什么？起点是什么？结果是什么？结果是什么？定义结果定义结果 目标目标=结果结果关键在于问题

40、，而不再于能力关键在于问题，而不再于能力问题是什么？问题是什么？能力能力问题问题我们的我们的“才才”是什么？是什么？-不是我们有什么能力，是我们能发现我们不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力缺什么，并补缺口的能力LTOOLS“如愿”的含义-最终的结果与预期目标相吻合“凡事以预立为不劳凡事以预立为不劳”百丈大智禅师丛林要则二十条百丈大智禅师丛林要则二十条l“预立”-执行之前先分解任务，提出若干个Q。不能“如愿”的原因：1.没有“预立”2.不可抗拒因素LTOOLS终端的问题终端的问题l 只有只有“我我”的问题，的问题，l 没有没有“我们我们”的问题。的问题。四不放过四不放过l

41、 发现不了问题不放过发现不了问题不放过l 发现了问题，没有解决方案不放过发现了问题，没有解决方案不放过l 有了解决方案，不执行不放过有了解决方案，不执行不放过l 执行了，没有达标的不放过执行了，没有达标的不放过l反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说话反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说话l制度是火炉。有情的领导、无情的管理、绝情的制度制度是火炉。有情的领导、无情的管理、绝情的制度意识意识2.“我我”的问的问题题3.四不放过四不放过4.作风问题作风问题1.重要性：大问题重要性：大问题LTOOLS业务层业务层工具层工具层逻辑层逻辑层道层道层问题管理四个层面的修炼问题管理四个层面的修炼创

42、新思维解决问题：创新思维解决问题：1.根本问题根本问题2.解决方案解决方案3.有效决策有效决策行为行为2.关键问题关键问题3.解决方案解决方案4.科学决策科学决策1.问题现象问题现象LTOOLS四个科学家：四个科学家：l 气象学家气象学家l 航天专家航天专家l 数据分析专家数据分析专家l 农业科学家农业科学家LTOOLS问题和现象问题和现象1.可见问题可见问题2.浅层问题浅层问题3.中层问题中层问题4.深层问题深层问题5.根本问题根本问题5W提升管理层级的方法提升管理层级的方法-反向法反向法LTOOLS“解决根本问题解决根本问题”的核心管理观念的核心管理观念1.发现不了问题是最大的问题2.只有

43、“我”的问题，没有我们的问题3.反复发生的问题是作风问题，只有用制度说话4.制度是火炉，有情的领导，无情的管理，绝情的制度5.执行力的关键是“才”，“才”不是我们有什么能力，是我们发现缺口，补缺口的能力6.不要忙于处理现象，而要善于建立消除这一类问题的机制7.用“正向法”去解决问题，往往会使管理系统越来越负责，成本越来越高，效益越来越差。“反向法”就是不断深究根本原因、用“斩草除根”的方法，事半功倍地解决问题8.你敢把“胖子”扔下去吗？9.三个“死结”编织了每个人的“天地”10.员工的行为都是合理的！LTOOLS分析：我保证完成任务分析：我保证完成任务情境：情境：又召开月度会议了，这次是下个月

44、的任务指标分解会。当听完又召开月度会议了，这次是下个月的任务指标分解会。当听完指标后，经理张学习对老总说：指标后，经理张学习对老总说：“李总，你放心吧，我保证完成李总，你放心吧，我保证完成任务。任务。”Q：您认为张经理有什么问题呢？：您认为张经理有什么问题呢？LTOOLS修炼修炼1：自我经营：自我经营修炼修炼2：推动执行：推动执行修炼修炼3：目标管理：目标管理修炼修炼4：问题管理：问题管理修炼修炼5：有效授权：有效授权修炼修炼6：督导过程：督导过程修炼修炼7：团队建设：团队建设修炼修炼8：领导激励：领导激励LTOOLS授权不分权，权力扩大化授权不分权，权力扩大化授权不授责，责任扩大化授权不授责

45、，责任扩大化授权授权才才意识意识行为行为重要性重要性如何授权如何授权观自在观自在目标力目标力责任感责任感会授权会授权中层管理者中层管理者九项修炼九项修炼问题力问题力LTOOLS不授权的一些借口不授权的一些借口“哪敢授权呀！盯着做还做不好呢？唉！现在的年轻人哪敢授权呀！盯着做还做不好呢？唉！现在的年轻人呀呀”“我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢？他们呢？”“谁说我没授权？我很信任下面，经常授权给他们，让谁说我没授权？我很信任下面，经常

46、授权给他们，让他们大胆地工作，有了问题我负责。下面也真给我争气，他们大胆地工作，有了问题我负责。下面也真给我争气，事都办的很好事都办的很好”（可是，你知道下面的人是怎么说你（可是，你知道下面的人是怎么说你的吗？）的吗？）“现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作。你授权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真作。你授权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真不知怎么办才好不知怎么办才好”LTOOLS“你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要

47、自己亲样。到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。真是劳民伤财，还不如不授权呢？自做。真是劳民伤财，还不如不授权呢？”“不是不授权，是火侯没到，下面的人能力不够，等什么不是不授权，是火侯没到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。你以为我想大权独揽？时候他们能力达到了之后再授权吧。你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁愿意累个半死却让这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁愿意累个半死却让下面人闲着？这不是没办法嘛！下面人闲着？这不是没办法嘛！”“这些事我都做不好，还授权给下面？这样不负责吧？这些事我都做不好，还授权给下面？这样不负责吧？”“授权？

48、授给谁？授给张三？办事老不到位，误了几件事授权？授给谁？授给张三？办事老不到位，误了几件事了，敢授权给他？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不了，敢授权给他？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不清楚呢，怎么授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他清楚呢，怎么授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他去一下，不拨不动。你授权给他，他整天早请示晚汇报，表去一下，不拨不动。你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来很尊重我，实际上是他自己拿不出个主意面看来很尊重我，实际上是他自己拿不出个主意”LTOOLS如何有效授权？如何有效授权？步骤步骤1 1：步骤步骤2 2：步骤步骤3 3：关键要点：关键要点：“责

49、权利责权利”排序？排序？意识意识行为行为重要性重要性如何授权如何授权LTOOLS修炼修炼1：自我经营：自我经营修炼修炼2：推动执行：推动执行修炼修炼3：目标管理：目标管理修炼修炼4：问题管理：问题管理修炼修炼5：有效授权：有效授权修炼修炼6：督导过程：督导过程修炼修炼7：团队建设：团队建设修炼修炼8：领导激励：领导激励LTOOLS意识意识行为行为2.中国人特点中国人特点1.重要性重要性2.关键控制点关键控制点3.第三方第三方1.二种监督二种监督督导过程督导过程3.重要的人重要的人观自在观自在目标力目标力责任感责任感督导力督导力中层管理者中层管理者九项修炼九项修炼问题力问题力会授权会授权LTOO

50、LS滥竽充数滥竽充数问题在哪？问题在哪？1.1.为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队？为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队？2.2.为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现？为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现？3.3.为什么独奏之后，南郭一天也混不下去了？为什么独奏之后，南郭一天也混不下去了？过程督导重要性过程督导重要性意识意识2.中国人特点中国人特点1.重要性重要性3.重要的人重要的人LTOOLSl“某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信任，他怎么可以做成这个样子呢？任，他怎么可以做成这个