中小型企业培训体系的建立与执行课件.ppt

1、 中小企业培训体系的中小企业培训体系的建立与执行建立与执行主讲人主讲人:王俊杰王俊杰学习的过程：学习的过程：n初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。游刃有余。n非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。n不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自出来；写出来，能否用起来

2、；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式己的行动模式培训内容培训内容单元一单元一:中小型企业管理培训现状分析中小型企业管理培训现状分析单元单元二二：培训在企业中的地位和：培训在企业中的地位和模式模式 单元三：系统型培训体系的构成概述单元三：系统型培训体系的构成概述 单元四：单元四：培训需求分析培训需求分析 单元五：单元五：培训计划的制定培训计划的制定 单元单元六六:培训课程的设置培训课程的设置单元七：单元七：培训实施与后勤培训实施与后勤 单元单元八八：培训评估与反馈培训评估与反馈 单元九：培训管理与案例单元九：培训管理与案例 单元十：培训体系实务操作单元十：培训体系实务操作单元一单元一中小型企业

3、中小型企业管理培训现状分析管理培训现状分析什么是企业管理培训？概念决定意识，意识决定理念 企业的竞争能力来自于（个人，团队？）让我们来看看一个交响乐队 让我们再来看看企业管理培训一支交响乐队一支交响乐队我国企业管理培训现状分析 高层与中层相矛盾 计划与执行相矛盾 投入与效果相矛盾n对培训的认识n培训体系n培训计划n培训时间与经费n培训中的主要问题n通过培训可以改善的问题n培训课程n培训方式对培训的认识部分高层的认识培训没有必要（28%）培训是给别人做嫁衣（18%）招来的人就应该合乎要求，不必培训（10%）大部分高层的认识（大部分高层的认识（72%72%）n培训是企业发展的需要（64%）n人才是

4、培训出来的（44%）n培训是稳定人才的手段（36%）企业培训现状问题分析 培训如同救火 部分高层对培训的认识有误区 对培训的期望过高 培训效果难以体现 培训经费没有得到落实 将培训与教育混为一谈江浙地区发展与企业管理培训 是培训还是招聘？是培训还是招聘？江浙地区与企业管理培训江浙地区与企业管理培训是培训还是招聘？前期策划及办理手续（各个部门的登记、准备、审批等，5000元）广告费用（以扬子晚报（1/8版）费用为准，1000元）接待及面试费用（时间，地点，人力等，即15000元）考试费用（试卷制作与阅卷等，3000元）试用期的费用（包括不合格的被淘汰等，20000元）工作环境的熟悉成本（一般情况

5、下一个月，20000元）而企业组织培训基本上不产生以上的任何费用，而企业组织培训基本上不产生以上的任何费用，按照每个课时按照每个课时15001500元的成本，可以让所有管理人员元的成本，可以让所有管理人员接受约接受约5050个课时的提高，而在培训中，不但不会产个课时的提高，而在培训中，不但不会产生工作交接所产生的间接，反而工作效率会逐步提生工作交接所产生的间接，反而工作效率会逐步提高。高。招聘成本招聘成本培训成本培训成本合计成本：7000元人民币（以上未记因工作交接所产生的间接成本）以一个100人左右的公司，招聘5名中层干部为例江浙地区与企业管理培训 我国企业管理培训发展的基本过程 国家有关企

6、业管理培训的法律法规，特别是有关企业经营管理者的法律法规 新世纪企业培训发展的趋势 江浙地区及决胜终端对企业培训的要求企业经营管理培训的发展趋势培训什么？n培训对象：高层、中层、第二梯队、专业技术、一般员工n培训目标：高层、中层及其第二梯队的内容有所不同n培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育、管理技能、品行树立等怎样培训？1、传授式培训 2、研讨式培训 3、模拟式培训4、实习式培训5、其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断谁来培训？趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化培训得怎样？正确处理培训数量与质量

7、、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效益与社会效益。江浙地区对企业管理培训所提出的挑战 企业生存能力 企业竞争能力 团队作战能力为什么培训效果不佳为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：企业培训成为专业职能部门/领导者的事情培训并未达到预期目的，效果转化率低。为什么？为什么？案例学习：培养飞技我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程职业技能销售技能管理者培训外语培训电脑培训培训执行培训效果评估为什么没效为什么没效经营指标的压力，缺乏学习环境缺乏培训组织责任体系缺乏培训目标导向培训对象选择（指鹿为马）缺乏培

8、训需求分析能力缺乏全员化缺乏个性化缺乏系统化缺乏全程化缺乏形式多样化（资源与内容）缺乏足够力度化不符合组织学习与转化缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行为什么培训效果不佳为什么培训效果不佳 交流1、您遇到的最困难的5个问题？2、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？（至少想出2个）单元二单元二培训在企业中的地位和模式培训在企业中的地位和模式内容概要内容概要重新认识培训重新认识培训培训与教育、发展的关系培训与教育、发展的关系培训部门在企业中的地位培训部门在企业中的地位 培训与企业战略培训与企业战略 培训与企业文化培训与企业文化 培训部门的任务培训部门的任务

9、 培训模式培训模式公司的理念：公司的理念：下属开始水平差不是你的责任，但仍然水平差就绝对是你的责任！重新认识培训重新认识培训培训的意义培训的意义 企业竞争力的根本体现是员工素质企业竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面知识和技能是员工素质的重要方面 知识：知识：显性知识显性知识 Explicit Knowledge 隐性知识隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段培训是这一转化过程的有力手段培训的常见误区培训的常见误区

10、培训不能产生利润培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影培训效果不能立竿见影 培训是培训是“为人作嫁衣为人作嫁衣”培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和把精力多放在招聘和“挖人挖人”上上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理管理企业培训与教育、发展的关系企业培训与教育、发展的关系 从人力资源的角度：从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识、技能培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升及态度的提升目的目的培

11、训培训将目前工作做得更好将目前工作做得更好教育教育为从事新工作或承担更大责为从事新工作或承担更大责任做准备任做准备发展发展职业生涯规划职业生涯规划培训部门的地位培训部门的地位 培训部培训部 Training Department 培训发展部培训发展部 Training&Development Dept 教育中心教育中心 Education Center 学习发展部学习发展部 Learning&Development Dept 企业大学企业大学,如海尔大学、如海尔大学、Motorola University 知识管理部门知识管理部门 Knowledge Management培训与企业战略培训与企

12、业战略 企业高层管理者应考虑培训职能的意义：企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？别人有，我也得有？培训经费的消费口？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？提升企业经营效益的助推器？培训与企业文化培训与企业文化 培训文化是企业文化的重要部分培训文化是企业文化的重要部分 淡薄的培训文化淡薄的培训文化 发展中的培训文化发展中的培训文

13、化 成熟的培训文化成熟的培训文化培训文化淡薄的表现培训文化淡薄的表现 培训活动与商业目标无明确关系培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动培训被视为浪费时间的活动 培训无计划性，想起什么做什么，且缺培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持乏坚持 无人关心管理者以现有的素质是否胜任无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要目前工作并能满足企业发展需要培训文化淡薄的表现（续）培训文化淡薄的表现（续）没人过问员工对培训的需求没人过问员工对培训的需求 只

14、有少数管理者才有接受培训的机会只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容培训内容单调，多为知识和技术性内容 培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津培训结束后便无人问津发展中的培训文化发展中的培训文化 培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径培训被视为胜任工作的重要途径 培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训有制度和计划，并强调培训的系统性 培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位培训内容丰富，形成知

15、识、技能、心态三位一体的结合一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理重视培训信息的收集和整理发展中的培训文化发展中的培训文化（续）（续）对培训效果进行评估对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的培训文化成熟的培训文化 培训与组织目标和战略相结合培训与组织目标和战略相结合 培训工作不再只是

16、培训工作者的职责，也成培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训被视为组织发展和个人发展的有效途径 培训计划更加强调系统性和成长性培训计划更加强调系统性和成长性 培训参加者在选择培训内容、形式、时间、培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化成熟的培训文化（续）（续）进一步强调对培训需求的满足和对培训进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估效果的跟踪评估 培训资源社会化培训资源社会

17、化 培训结果成为组织评估个人发展的重要培训结果成为组织评估个人发展的重要部分部分 通过培训企业文化得以更好的发展通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系系培训部门的任务培训部门的任务 促进组织战略的形成和实施促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设推动组织文化建设 开发完善人力资源开发完善人力资源 开发并合理利用培训资源开发并合理利用培训资源 促进组织效益提升促进组织效益提升 提高组织竞争力提高组织竞争力培训模式培训模式 系统型模式系统型模式 CEM 关键因素模式关键因素模式 顾问型模式顾问型模式 所罗门型模式所罗门型模式 持续发

18、展型模式持续发展型模式 学习型组织模式学习型组织模式 系统型模式系统型模式 企业中最普遍采用的模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估关键因素模式关键因素模式 Critical Events Model摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估顾问型模式顾问型模式 培训部门是企业培训部门是企业“内部市场供应商内部市场供应商”意向洽谈意向洽谈新项目新项目后期跟进后期跟进培训实施培训实施项目方案项目方案项目签约项目签约课程设计课程设计培训动员培训动员评估所罗门型模式所罗门型模式 因英国经济学家

19、所罗门在其著作中倡导因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促而得名，将培训部门看作是企业战略促进者进者行为评估 业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施 培训课程设置持续发展型模式持续发展型模式 提出了实现组织学习和持续发展必不可少提出了实现组织学习和持续发展必不可少的的7个活动领域个活动领域1、企业管理政策、企业管理政策 2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训机会及需求的分析和确定、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过激励和协商，、学

20、习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容政策和具体内容6、培训收益、培训收益7、培训目标：目标的确定应满足组织持、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征续发展的要求，或以此为特征学习型组织模式学习型组织模式 由圣吉教授在其年第五项修由圣吉教授在其年第五项修炼学习型组织的艺术与实践中倡导炼学习型组织的艺术与实践中倡导、系统思考、系统思考Systems Thinking、自我超越、自我超越Personal Mastery、改善心智模式、改善心智模式Mental Models、建立共同愿

21、景、建立共同愿景Shared Vision、团队学习、团队学习Team Learning 系统思考系统思考 注重全局注重全局 局部之间互动局部之间互动自我超越自我超越 学习型组织的精神基础学习型组织的精神基础 第一步是建立个人愿景第一步是建立个人愿景 不断突破愿景，实现新的愿景不断突破愿景，实现新的愿景改善心智模式改善心智模式 开放的环境和实质贡献是改善心智模式开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键的关键 对自己心智模式的反思对自己心智模式的反思 对他人心智模式的探询对他人心智模式的探询建立共同愿景建立共同愿景 共同愿景应与大部分员工的个人愿景方共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共

22、同愿景成为员工自己的愿向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景景 共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力着无限的创造力团队学习团队学习 团队学习能够使团体成员很好地合作，团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现使目标得以实现 团队学习要求开放型的交流形式团队学习要求开放型的交流形式学习型组织的特点学习型组织的特点 强调分权与授权，而不是集权强调分权与授权，而不是集权 领导注重学习，不断更新，把学习当成工作领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师领导者成为企业的设计师和教师 个人学习对组织发展的重

23、要影响得到认可个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习员工之间的相互影响和反馈促进团队学习 鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感同时努力培养责任感学习型组织实例学习型组织实例-知识企业知识企业 知识主管知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资学习主管、智力资本主管、智力资产主管产主管)：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最够通过向最

24、佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。知识企业的知识企业的网络网络层次型组织结构层次型组织结构项目小组层经营管理层知识库层最上一层为项目小组层：项目小组从事知识最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理

25、层中不同部门选拔出等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务来的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构理工作，为行政式组织结构最底层为知识库层：不是组织实体，而以文最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果造的知识分类整理后的结果 知识库系统知识库系统知识库知识库有关企业各种信息的电子数据库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情

26、况索引人力资源情况索引企业内外学习资源索引企业内外学习资源索引员工相互学习、交流工具员工相互学习、交流工具传输网络传输网络运用系统运用系统 正确认识培训正确认识培训培训是一笔费用吗？培训是一笔费用吗？培训是替他人织嫁衣吗？培训是替他人织嫁衣吗？有业绩还要培训干嘛呢？有业绩还要培训干嘛呢？培训是保健品吗？培训是保健品吗？培训没有实际的作用吗？培训没有实际的作用吗？培训包治百病吗？培训包治百病吗？一流企业的培训观 美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用一亿 国内其他企业？持续成功的

27、企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观联想培训：联想培训：培养具有联想血型的人，联想认为：培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘联想需要的三种血型：联想需要的三种血型：-能独立做一摊事的人能独立做一摊事的人-能带领一帮人做事的人能带领一帮人做事的人-能审时度

28、势，一眼看到底的领军人物能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观选择与公司战略合作的培训供应商选择与公司战略合作的培训供应商1 1、培训公司的员工有敬业精神与职业道德及服务客户的心态、培训公司的员工有敬业精神与职业道德及服务客户的心态2 2、培训公司具备一定的经济实力与良好的社会口碑、培训公司具备一定的经济实力与良好的社会口碑3 3、针对培训需求选择匹配的培训供应商、针对培训需求选择匹配的培训供应商4 4、考察讲师实力、考察讲师实力5 5、培训公司是学习型的组织、培训公司是学习型的组织6 6、培训公司稳健、踏实的作风、培训公司稳健、踏实的作风7 7、企业在培训中更重视培训分析与培训评估

29、、企业在培训中更重视培训分析与培训评估培训发展趋势培训发展趋势战略促进者战略促进者培训实施者培训实施者培训讲师培训讲师制订组织培训目标战略制订组织培训目标战略开发并运用培训资源开发并运用培训资源推动培训文化建设推动培训文化建设建设并管理培训组织建设并管理培训组织主持培训评估活动主持培训评估活动网络培训开发网络培训开发实施培训调查实施培训调查制订培训计划制订培训计划组织培训计划组织培训计划全程培训评估全程培训评估提供培训信息提供培训信息具体分配培训资源具体分配培训资源参与组织的培训评估参与组织的培训评估配合讲师课程实现配合讲师课程实现配合学员了解培训需求配合学员了解培训需求配合培训需求进行培训课

30、程开发配合培训需求进行培训课程开发培训课程实现的技术开发培训课程实现的技术开发配合培训计划实施培训课程配合培训计划实施培训课程对学员的成长给予鼓励和肯定对学员的成长给予鼓励和肯定培训形式的开发和在实践中的运用培训形式的开发和在实践中的运用在线培训咨询在线培训咨询发展阶段发展阶段成熟阶段成熟阶段初级阶段初级阶段单元三：系统型培训体系单元三：系统型培训体系 的构成概述的构成概述1、培训的本质与责任相关者2、培训体系的构成3、企业培训组织模式 1）职能型组织模式 2）事业部组织模式 3）企业大学一、培训的本质与责任相关者一、培训的本质与责任相关者关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点

31、加以提高的过程。即通过指导员工行为的不断改善，提高员工/组织绩效2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习谁需要培训：1、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分2、对员工：应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程一、培训的本质与责任相关者（续）一、培训的本质与责任相关者（续）培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中确认培训需求；创造有利于学习的环境；

32、过程监控；结果评估 3、老板：培训成效的主宰者将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训不仅仅是教师,而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持 组织对培训/发展与自己的信任二二、培训体系的构成培训体系的构成培训组织管理培训需求管理实施反馈管理培训后勤保证培训的组织管理培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训工负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力作

33、的部门或岗位，常隶属于人力资源部资源部培训需求管理培训需求管理 需求提出和申报需求提出和申报 需求分析需求分析 需求确认需求确认 编制培训计划编制培训计划需求管理职责归属需求管理职责归属职责职责归属归属需求提出和申报需求提出和申报组织计划部门组织计划部门岗位上级主管岗位上级主管岗位职责人员岗位职责人员需求分析需求分析组织计划部门组织计划部门相关部门、岗位相关部门、岗位培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位需求确认需求确认培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位编制培训计划编制培训计划培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位培训实施、反馈管理培训实施、反馈管理 课程设置课程设置 讲

34、师培训与选择讲师培训与选择 培训教材的选用、编写培训教材的选用、编写 评估、反馈的方法及实施评估、反馈的方法及实施 实施、反馈管理职责归属实施、反馈管理职责归属职责职责归属归属课程设置课程设置培训组织管理部门培训组织管理部门讲师培训与选择讲师培训与选择培训组织管理部门培训组织管理部门相关部门主管、岗位人员相关部门主管、岗位人员培训教材的选用、培训教材的选用、编写编写培训讲师培训讲师培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位外部资源外部资源评估、反馈评估、反馈培训组织管理部门培训组织管理部门相关部门主管相关部门主管培训后勤保证培训后勤保证 通常由行政办公或后勤部门负责通常由行政办公或后勤部门负

35、责 场所确定和布置场所确定和布置 设备、器材准备设备、器材准备 资料购买、印刷和装订资料购买、印刷和装订 交通保障交通保障 食宿保障食宿保障 休息场所保障，等休息场所保障，等三、培训组织体系建设（三、培训组织体系建设（1）-角色角色最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构HR开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工 经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学构建分层分类的培训开发系统，重点关注 20核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企

36、业内部培训开发平台，实现知识、经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系 和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；发育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（1/2）-专业部门主要工作与目标专业部门主要工作与目标1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场 技能培训等。尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。开发并初步完成各

37、职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企业培训企业培训开发机构开发机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式业务执行模式内部组织体制内部组织体制二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（2/2）组织模式组织模式组织模式一：直线职能型机构负责人机构负责人课程开发部课程开发部教学资源管理部教学资源管理部培训部培训部办公室办公室技术组市场组管理组师资管理组教材管理组利：利：有利于尽快搭建企业培训开发机构的 基本框架；与企业培训开发机构现有的工作分工 相吻合；各业务板块之间分工明确，边界清晰，便于管理；共享会务组织与行政支持平台，有利于资源的集约化使用。弊：

38、弊：要求各职类教研组长具有高度 的责任心和较强的组织协调能 力；业务板块分割，协调成本高，一体化运作速度低，非顾客导 向；企业培训开发机构与企业二级 部门之间培训权责划分不清。二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（2/2）组织模式（续）组织模式（续）机构负责人机构负责人管理线管理线技术线技术线市场线市场线办公室办公室课课程程开开发发组组教教师师开开发发组组教教材材开开发发组组培培训训组组课课程程开开发发组组教教师师开开发发组组教教材材开开发发组组培培训训组组课课程程开开发发组组教教师师开开发发组组教教材材开开发发组组培培训训组组利：利：统一行政支持平台，有利于资源 的集约化使用；课程开发

39、、师资培养、教材编写 及培训组织一体化，协调成本低 ，响应速度快；企业培训开发机构与企业二级部 门在培训分工方面权责明晰；有利于推动企业培训开发机构向 利润中心的转化。弊：弊：要求各生产线负责人具备高度 责任心与较强的组织协调能力；强调专业化分工运作的结果可 能导致各生产线之间知识与经 验难以共享，并可能导致资源 重复投资。要求企业培训开发机构工作人 员具备较高的专业水准与管理 监控能力。组织模式二：准事业部型研讨：各层面工作与职责是什么？企业培训与开发企业培训与开发机构负责人机构负责人课程开发部课程开发部教学资源教学资源管理部管理部培训部培训部办公室办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培

40、 训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业 培训课程框架体系；督导各职类职种的课程开发工作；制定企业课程开发管理制度，并监控其实施；发起并组织对课程的评比与修订工作。制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度；制定企业培训师资管理制度；构建企业培训教材框架体系，制定教材管理 制度，并监控其执行情况。组织协调培训资源，实施具体培训计划；进行培训效果评估与反馈；培训资源（设备、场地、器材、资料）管理；协助组织各种学历与认证培训活动。企业培训数据库建设

41、与维护；企业培训网站建设；培训经费支出管理；其他事务性工作。直线职能型研讨：各层面工作与职责是什么？准事业部型企业培训与开发企业培训与开发机构负责人机构负责人技术生产线技术生产线管理产品线管理产品线办公室办公室配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员；拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度；督导本产品线各功能板块的正常运作；加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共

42、享；打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。XX产品线产品线。二、培训组织体系建设（二、培训组织体系建设（3/2）企业大学企业大学参考示例：摩托罗拉大学 研讨：1、有了企业大学，还需要不需要建立与培训职能部门2、建立企业大学的核心价值是什么单元四：培训需求分析单元四：培训需求分析 内容概要内容概要 需求分析的任务需求分析的任务 需求分析的领域需求分析的领域 需求分析的四个层次需求分析的四个层次 培训需求调查的关注点培训需求调查的关注点 培训需求调查的流程培训需求调查的流程 培训需求调查方法培训需求调查方法 需求确认需求确认培训需求分析的任务培训需求分析的任务培训任务1：为什么培训（培训的目的）

43、谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些培训需求调查领域培训需求调查领域p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员培训需求分析的四个层次培训需求分析的四个层次 个人层次个人层次

44、组织层次组织层次 职务层次职务层次 战略层次战略层次个人层次需求分析个人层次需求分析 部门经理通过与员工签定绩效协议部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划包含个人发展计划)共同确定员工个共同确定员工个人的培训需求人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求 培训部门汇总所有部门的结果总结普培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求普遍需求可能会代表一部分组织需求职务层次需求分析职务层次需求分析“岗位岗位(职位职位)说明说明”一般只是对岗位要一般只是对岗位要求的最低标准求的最低标准,对知识、技能和

45、态度的对知识、技能和态度的描述不具体描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求需求组织层次需求分析组织层次需求分析 通过对组织的目标、资源、环境等通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法问题的有效方法战略层次需求分析战略层次需求分析 对培训需求的未来分析对培训需求的未来分析 组织可能出现的变革引起关键业务问题组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势人力资源数量与结构变

46、化趋势 员工满意度跟踪员工满意度跟踪培训需求分析基本关注点培训需求分析基本关注点问题需求：解决问题问题需求：解决问题组织需求：策略发展组织需求：策略发展个人需求：发展与绩效个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习性组织、化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、差距分析、前程规划、接班人计划、接班人计划、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈竞争压力、成长瓶颈n调查：n公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准）n公司的战略目标及人力资源数量n公司的战略目标及人力资源结构化n变革问题：

47、战略调整、适应变革等4-1、组织需求调查、组织需求调查培训需求调查表从未来机会分析4.国际化发展3.标杆学习2.接班人发展计划1.组织未来发展 培训策略 培训目标期望人才能力未来机会领域4-2、个人需求调查、个人需求调查发展的需要解决绩效的需要发展蓝图从工作责任从工作责任思思 考考从顾客需求从顾客需求思思 考考从竞争要求从竞争要求思思 考考业务技能人际技能自我发展角度角度发展发展培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求之能力 知识(K)技能(S)态度(A)4-3、问题需求调查（示例）、问题需求调查（示例）管理问题：作业流程、制度、管理盲点等项目问题：项目成立、推进等眼前问题：服

48、务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低 培训需求分析的流程培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与

49、结论 主要建议与说明有效的培训需求调查方法有效的培训需求调查方法1）观察法）观察法-到员工实际工作现场了解员工工作技能、行 为表现、主要问题的分析方法适用性-生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：2）资料信息分析法）资料信息分析法-从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组

50、织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；3）面谈法）面谈法-面对面的问题访谈法主要内容类别对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容、方式、形式等）Q Q：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？A A：不是很满意。主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之：不是很满意。主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分