企业教练法培训课程课件.ppt

1、2023-1-15企业教练法企业教练法特设课程特设课程2023-1-15培训课程主要内容培训课程主要内容共有四部分内容共有四部分内容 管理者的教练角色管理者的教练角色 全面了解教练的对象全面了解教练的对象 教练法之培训与发展教练法之培训与发展 教练法之辅导与劝导教练法之辅导与劝导 2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色什么是管理什么是管理资资源源使使用用达达到到目目的的结果：效益结果：效益方法：效率方法：效率管理寻求效率和效益管理寻求效率和效益降降低低消消耗耗增增加加可可能能目的目的Prentice Hall 97 管理指的是：与其他人一起或通过其他人，有效率地和管理指的是

2、：与其他人一起或通过其他人，有效率地和有效益地完成任务的过程。有效益地完成任务的过程。2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色管理的四项职责管理的四项职责以完成企业目标为导向以完成企业目标为导向计划计划带领带领组织组织目标的设定目标的设定沟通与协调沟通与协调领导的能力领导的能力问题解决与决策问题解决与决策控制控制2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色管理观念的常见误区管理观念的常见误区 拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任 只控制工作成果只控制工作成果 不能因人施管不能因人施管 经理仅是职员的上司经理仅是职员的上司 附和错误的一方附和错误的一方 忘却利润的重要

3、性忘却利润的重要性 过分专注专务问题过分专注专务问题 未能培育人才未能培育人才2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色管理者的组织技能模型管理者的组织技能模型概念技能概念技能 人际技能人际技能 技术技能技术技能高阶阶层高阶阶层中阶阶层中阶阶层主管阶层主管阶层操作阶层操作阶层2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色管理者的传统角色管理者的传统角色管理角色管理角色谈判者谈判者资源分配者资源分配者冲突解决者冲突解决者企业家企业家决策决策联络联络名誉名誉领导领导人际人际发言发言传播传播信息信息监督监督2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色管理的变

4、化趋势管理的变化趋势 70年代年代 标准化标准化 命令与控制命令与控制 目标管理目标管理 MBO 80-90年代年代 高品质高品质 承诺与学习承诺与学习 全面质量管理全面质量管理 TQM 90年代末期年代末期 创造新知识创造新知识 激励与辅导激励与辅导 企业教练法企业教练法 COACH2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色管理者的新型角色管理者的新型角色管理角色管理角色教练教练设计师设计师仆人仆人2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色管理者的教练角色管理者的教练角色 教练教练是企业及员工期望管理者扮演的角色，目的是帮助个人是企业及员工期望管理者扮演的角色

5、，目的是帮助个人达到更高的绩效水平。达到更高的绩效水平。教练法教练法是企业提升员工绩效与教练自身绩效的系统。是企业提升员工绩效与教练自身绩效的系统。教练是企业教练法系统中的一个组成部分。教练是企业教练法系统中的一个组成部分。2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色什么是什么是 Coaching For Results?教练基本式：教练基本式：AB 如何明确如何明确A？如何肯定如何肯定B？如何确定如何确定A已经被清晰地掌握？已经被清晰地掌握？教练的准备工作，就是对教练的准备工作，就是对A与与B多作探讨多作探讨2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色什么是什么是

6、 Coaching For Results?教练对象的可教性教练对象的可教性（coachability）与其要求成正比）与其要求成正比 教练工作的着力点在于促成教练对象的心理契约教练工作的着力点在于促成教练对象的心理契约（commitment）人往往关注讨论箭头，但其实重要性并不高人往往关注讨论箭头，但其实重要性并不高 有意识反馈（有意识反馈（Conscious）：是否专业？是否承担责任？）：是否专业？是否承担责任？无意识反馈（无意识反馈（Unconscious）：有导向性，风险性大，要求客观）：有导向性，风险性大，要求客观2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色教练的素质特

7、点与作用比较教练的素质特点与作用比较 找出不良工作的真正原因，并知道如何加以解决找出不良工作的真正原因，并知道如何加以解决 有效地进行变革有效地进行变革 使部下不断改进工作表现，得到发展使部下不断改进工作表现，得到发展 授权，让下属独立作决定，并解决问题授权，让下属独立作决定，并解决问题 带领并建设有执行的团队带领并建设有执行的团队2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因找出不良工作的真正原因-“施乐施乐”问题解决六步曲问题解决六步曲确定决策目标与问题确定决策目标与问题分析问题分析问题收集解决方案收集解决方案抉择和计划解决方案抉择和计划解决方案实施方案实

8、施方案评价问题的解决与决策评价问题的解决与决策2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因找出不良工作的真正原因-定义问题定义问题 应该改变哪些事情应该改变哪些事情 目标是什么目标是什么 现状如何现状如何 制约因素在哪里制约因素在哪里2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因找出不良工作的真正原因-分析信息分析信息 需要朝什么方向改变需要朝什么方向改变 制约因素的发展方向制约因素的发展方向-没有事实信息不可以说话没有事实信息不可以说话 偏离目标的方向偏离目标的方向-事实信息不会说话，必须加以分析事实信息不会说话，必须加以

9、分析 要纠正的方向要纠正的方向-通过分析，确定主要问题通过分析，确定主要问题2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色有效地进行变革有效地进行变革-领导者的思维模式领导者的思维模式领导者领导者战略战略文化文化远景远景创新创新制变制变能力能力态度态度2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色有效地进行变革有效地进行变革-管理者的思维模式管理者的思维模式管理者管理者流程方式流程方式技术方法技术方法目标目标持续改善持续改善应变应变效益效益效率效率2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色使部下不断改进，得到发展使部下不断改进，得到发展-教练法分类教练法

10、分类正式正式非正式非正式短期短期长期长期发展发展培训培训辅导辅导劝导劝导2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色授权，让下属独立解决问题授权，让下属独立解决问题-授权的步骤授权的步骤 解释工作的重要性和意义解释工作的重要性和意义 告诉对方你的需求，告诉对方你的需求，但由对方自己决定具体该怎么做但由对方自己决定具体该怎么做 说明对方的职权范围说明对方的职权范围 协商最后期限协商最后期限 聆听对方的反应，了解对方是否清楚所做的工作聆听对方的反应，了解对方是否清楚所做的工作 在工作过程中了解进度在工作过程中了解进度2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色授权，让下

11、属独立解决问题授权，让下属独立解决问题-授权的原则授权的原则合适的原则合适的原则信任的原则信任的原则整体的原则整体的原则可控的原则可控的原则带责的原则带责的原则考绩的原则考绩的原则2023-1-15一、管理者的教练角色一、管理者的教练角色带领团队工作带领团队工作带领团队工作方向带领团队工作方向激励团队成员士气激励团队成员士气辅导团队成员工作辅导团队成员工作劝导团队成员认识劝导团队成员认识2023-1-15二、全面了解教练的对象二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍成人学习特点与障碍需要知道学习的目的和原因，才会去学需要知道学习的目的和原因，才会去学感觉有现实或迫切的需要，会更愿意去学感觉有现

12、实或迫切的需要，会更愿意去学对学习内容的实用性和结果尤其关注对学习内容的实用性和结果尤其关注对与现实联系密切的知识或信息较易引起注意对与现实联系密切的知识或信息较易引起注意乐意在培训过程中有表达个人意见和见解的机会，使人感觉其乐意在培训过程中有表达个人意见和见解的机会，使人感觉其存在的价值存在的价值2023-1-15二、全面了解教练的对象二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍（续）成人学习特点与障碍（续）拥有丰富的经验，喜欢用新的知识与旧的经验比较，年纪越大，拥有丰富的经验，喜欢用新的知识与旧的经验比较，年纪越大，对新生事物接受态度就越审慎对新生事物接受态度就越审慎喜欢受到尊重和重视，成人比

13、小孩的自尊心更强喜欢受到尊重和重视，成人比小孩的自尊心更强喜欢按自己学习方式和进度学习，并期望知道学习的结果喜欢按自己学习方式和进度学习，并期望知道学习的结果年纪越大，对于复杂动作的协调节器性就越差年纪越大，对于复杂动作的协调节器性就越差在轻松、愉悦和友爱的环境下学习，效果更好在轻松、愉悦和友爱的环境下学习，效果更好2023-1-15二、全面了解教练的对象二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍（再续）成人学习特点与障碍（再续）节奏和进度的掌握影响整体效果，成人学习更易产生精神疲倦节奏和进度的掌握影响整体效果，成人学习更易产生精神疲倦喜欢在学习过程中有一定的独立性喜欢在学习过程中有一定的独立性

14、2023-1-15二、全面了解教练的对象二、全面了解教练的对象教练对象的学习内容体系教练对象的学习内容体系-KASHK Knowledgenowledge针对知识的教练针对知识的教练A Attitude ttitude 针对态度的教练针对态度的教练S Skill kill 针对技巧的教练针对技巧的教练H Habit abit 针对习惯的教练针对习惯的教练KASH2023-1-15二、全面了解教练的对象二、全面了解教练的对象了解人的学习过程了解人的学习过程 第一个维度是学习者如何感知信息，包括具体的和抽象的感知第一个维度是学习者如何感知信息，包括具体的和抽象的感知方式（方式（Abstract a

15、nd Concrete PerceiversAbstract and Concrete Perceivers）。）。第二个维度是学习是怎样进行的，包括反思型和积极型的处理第二个维度是学习是怎样进行的，包括反思型和积极型的处理方式（方式（Reflective and Active ProcessorsReflective and Active Processors）。）。2023-1-15二、全面了解教练的对象二、全面了解教练的对象科尔伯学习风格类型科尔伯学习风格类型行动学习行动学习反思学习反思学习抽象感知抽象感知具体感知具体感知行动者（利于学习技巧）行动者（利于学习技巧）长于：完成计划；领导和

16、冒险长于：完成计划；领导和冒险 弱于：不现实；只重目的弱于：不现实；只重目的体验者（利于学习态度）体验者（利于学习态度）长于：想象；脑筋急转弯问题长于：想象；脑筋急转弯问题 弱于：发现机会；提出行动方案弱于：发现机会；提出行动方案实用者（利于学习习惯）实用者（利于学习习惯）长于：做决定；解决问题长于：做决定；解决问题 弱于：集中精力；检验与评估思想弱于：集中精力；检验与评估思想理论者（利于学习知识）理论者（利于学习知识）长于：制定计划，指出问题；创建长于：制定计划，指出问题；创建模型与理论模型与理论 弱于：从经验中学习；看见更广阔弱于：从经验中学习；看见更广阔的图景的图景2023-1-15二、

17、全面了解教练的对象二、全面了解教练的对象对于同一主题所处各种状态的教练重点对于同一主题所处各种状态的教练重点没有意识到自己没有能力没有意识到自己没有能力有意识到自己没有能力有意识到自己没有能力没有意识到自己具有能力没有意识到自己具有能力有意识到自己具有能力有意识到自己具有能力2023-1-15二、全面了解教练的对象二、全面了解教练的对象学习的不同阶段学习的不同阶段-The Experiential Learning Cycle形成理论形成理论（归纳提炼）（归纳提炼）So What具体经验具体经验（实践获得）（实践获得）Experience应用尝试应用尝试（验证假设）（验证假设）Now What

18、回顾分析回顾分析（分享比较）（分享比较）What教练输入教练输入教练产出教练产出2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展何谓培训何谓培训培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为习过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为习惯发生定向改进，从而确保企业绩效目标达成。惯发生定向改进，从而确保企业绩效目标达成。2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训定位培训定位培训是支持性与服务性的培训是支持性与服务性的为过程培训为过程培训VS.为结果

19、培训为结果培训培训不是企业福利而是责任培训不是企业福利而是责任培训是行为学习培训是行为学习培训人皆有责培训人皆有责2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训与教育的联系与区别培训与教育的联系与区别-培训与教育培训与教育在传统的人力资源发展领域中：在传统的人力资源发展领域中：培训培训教育教育发展发展目前工作目前工作包括前包括前两者以及两者以及全面的改善全面的改善将来生活将来生活2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训与教育的联系与区别培训与教育的联系与区别-培训与发展培训与发展项目项目培训培训发展发展目的目的短期的绩效改进短期的绩效改进承担未来更

20、大责任承担未来更大责任关注焦点关注焦点目前的工作目前的工作未来的工作未来的工作与当前工作相关性与当前工作相关性高高低低持续时间持续时间短，集中性，阶段性短，集中性，阶段性长，分散性，长期性长，分散性，长期性范围范围窄窄宽宽工作经验运用程度工作经验运用程度高高低低参与方式参与方式组织为主组织为主自愿为主自愿为主2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展组织学习与学习型组织组织学习与学习型组织-组织绩效的产生组织绩效的产生学习型组织是指一个促学习型组织是指一个促进所有成员学习并不断改造自进所有成员学习并不断改造自身的组织。而组织学习是发展身的组织。而组织学习是发展成为学习型组织

21、的必然过程。成为学习型组织的必然过程。2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训与企业文化建设的策略管理培训与企业文化建设的策略管理-组织学习的策组织学习的策略管理略管理企业文化企业文化建设建设培训与培训与发展发展知识管理知识管理日常工作日常工作持续改善持续改善建立学习型建立学习型组织组织2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展McGehee Thayer的培训定位设计的培训定位设计 对员工进行需求调对员工进行需求调查，了解培训期望查，了解培训期望 收集和分析关键事收集和分析关键事件，确认员工发展的件，确认员工发展的合理取向合理取向 进行职务分析，

22、分析进行职务分析，分析完成任务所需的知识、完成任务所需的知识、技能、行为和态度。技能、行为和态度。通过绩效考核通过绩效考核，分析，分析造成业绩差距的原因造成业绩差距的原因 根据组织策略判定根据组织策略判定培训需求方向培训需求方向 制定人事持续规划，制定人事持续规划，对员工进行素质审查对员工进行素质审查 评价培训组织环境评价培训组织环境组织分析组织分析 任务分析任务分析 人员分析人员分析 判定组织的判定组织的培训目标培训目标判定岗位的判定岗位的培训内容培训内容判定谁该接受培训判定谁该接受培训和需要什么培训和需要什么培训2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展全面培训定位的支

23、持点全面培训定位的支持点培训支持点培训支持点员工能力员工能力绩效表现绩效表现组织策略组织策略2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展全面培训体系的实施组成全面培训体系的实施组成共识发展体系共识发展体系专案培训体系专案培训体系职位学习体系职位学习体系在职训练体系在职训练体系职能教育体系职能教育体系自我成长体系自我成长体系2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训体系中的素质模型培训体系中的素质模型对工作表现对工作表现进行进行绩效管理绩效管理对组织运作策略对组织运作策略采用采用培训干预培训干预对员工能力对员工能力实施实施发展规划发展规划2023-1-1

24、5三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展以能力素质为基础的培训（以能力素质为基础的培训（Competence-Based Training）CBT 是一套以结果为导向的培训系统是一套以结果为导向的培训系统结果指的是与工作相关的能力素质标准结果指的是与工作相关的能力素质标准CBT来自于行为学习法，是目标性非常明确的培训系统来自于行为学习法，是目标性非常明确的培训系统培训的设计与执行都必须考虑到培训后的评估培训的设计与执行都必须考虑到培训后的评估2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展执行力素质模型的组成部分执行力素质模型的组成部分 通用素质通用素质 专业素质专业素质

25、管理素质管理素质2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展全面培训体系的受众类群全面培训体系的受众类群-分类受众分类受众核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能业务技能业务技能经营技能经营技能2023-1-15三、教练法

26、之培训与发展三、教练法之培训与发展人力资源发展新趋势人力资源发展新趋势-HRM的五个阶段的五个阶段第五阶段：工作场所的第五阶段：工作场所的学习（学习（WL）第四阶段：第四阶段：职场学习与业绩（职场学习与业绩（WLP）第三阶段：第三阶段：员工绩效提升（员工绩效提升（HPI）第二阶段：第二阶段：人力资源开发（人力资源开发（HRD）第一阶段：第一阶段：训练训练(Training)培训、组织发展、职业发展的综合运用培训、组织发展、职业发展的综合运用注重个人知识、技巧与态度注重个人知识、技巧与态度注重效果，找出影响注重效果，找出影响员工绩效的关键问题员工绩效的关键问题注重通过学习推动组织行为改变的注重通

27、过学习推动组织行为改变的因素，来提高组织绩效因素，来提高组织绩效集中于个人及组织的需求，综合运用集中于个人及组织的需求，综合运用学习和其他影响因素来促进组织学习学习和其他影响因素来促进组织学习2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展什么是培训需求分析什么是培训需求分析培训需求分析是一种方法，用来确定培训需求是否存在培训需求分析是一种方法，用来确定培训需求是否存在如果存在，需要什么样的培训来缩短这种能力距离如果存在，需要什么样的培训来缩短这种能力距离是收取信息和推理的过程是收取信息和推理的过程2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训效果评估从需求分

28、析开始培训效果评估从需求分析开始现有能力素质现有能力素质所需要的能力素质所需要的能力素质业绩表现差距业绩表现差距 一个职员称职所需要的能力一个职员称职所需要的能力与他们现有能力之间的距离，就与他们现有能力之间的距离，就有有可能可能产生培训需求产生培训需求 为了建立一种培训需求，我为了建立一种培训需求，我们首先要明确在知识、技巧、态们首先要明确在知识、技巧、态度和习惯上的距离度和习惯上的距离2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展厘清（厘清（Clarify）培训需求）培训需求配合企业策略思路配合企业策略思路听取业务需要听取业务需要了解客户期望了解客户期望区分培训渴望与培训需

29、求区分培训渴望与培训需求确认能力差距确认能力差距确定培训优先次序与重点确定培训优先次序与重点2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展探讨培训需求分析常见问题探讨培训需求分析常见问题找不到有效的切入点找不到有效的切入点强调期望要求，忽视现状分析强调期望要求，忽视现状分析主管或员工不知道自己需要什么主管或员工不知道自己需要什么存在不切实际的期望与想法存在不切实际的期望与想法访谈培训需求的专案能力不足访谈培训需求的专案能力不足过于依赖上级，单纯执行任务，分析流于形式过于依赖上级，单纯执行任务，分析流于形式2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训计划制定

30、培训计划制定回顾回顾往年培训计划的实际执行情况往年培训计划的实际执行情况往年培训计划的制定与执行在中长期企业培训规则中支持目标往年培训计划的制定与执行在中长期企业培训规则中支持目标达成情况的得失分析评估达成情况的得失分析评估确定确定所需要完成的所需要完成的培训主题培训主题任务任务按时间次序列出任务的各项相关信息按时间次序列出任务的各项相关信息制定培训日历制定培训日历2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式培训计划中常见方式-演示类别演示类别讲授法（讲授法（Lecture）视听法（视听法（Audiovisual Instruction）2023-1-15三

31、、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式培训计划中常见方式-传递类别传递类别仿真模拟法（仿真模拟法（Simulation）案例研究（案例研究（Case Study）商业游戏（商业游戏（Business Games）角色扮演（角色扮演（Role Play）行为示范（行为示范（Behavior Modeling）2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式培训计划中常见方式-在岗类别在岗类别在职培训（在职培训（On Job Training）自我指导学习（自我指导学习（Self-directed learning）师带徒（师带徒（Appren

32、ticeship）2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式培训计划中常见方式-团队建设类别团队建设类别拓展类历险学习（拓展类历险学习（Adventure Learning）团队培训（团队培训（Team Training）交叉培训（交叉培训（Cross-Training）协作培训（协作培训（Coordination Training）团队领导技能培训（团队领导技能培训（Team Leader Training）行为学习（行为学习（Action learning）2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式培训计划中常见方

33、式-新型类别新型类别局域网局域网远程传输教育远程传输教育读书讨论会读书讨论会技能竞赛技能竞赛专案辅导专案辅导标杆观摩标杆观摩2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展培训效果评估的理论培训效果评估的理论-Kirkpatrick的四级评估方法的四级评估方法 反应反应-学员对培训过程的反应；他们对培训结构，内容学员对培训过程的反应；他们对培训结构，内容及方法的感觉及方法的感觉 学习学习-在培训过程中所完成的知识获取在培训过程中所完成的知识获取 行为行为-培训之后是否带来工作行为及业绩方面的改变培训之后是否带来工作行为及业绩方面的改变 结果结果-对组织的改进与发展是否带来可见及积

34、极的影响对组织的改进与发展是否带来可见及积极的影响2023-1-15三、教练法之培训与发展三、教练法之培训与发展在职训练的循环与引导在职训练的循环与引导 前提：了解需求前提：了解需求 解释：说给他听解释：说给他听 演示：做给他看演示：做给他看 实践：让他做一次实践：让他做一次 反馈：指出改进的机会点反馈：指出改进的机会点2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导辅导的目的辅导的目的 发现工作表现不佳的原因所在发现工作表现不佳的原因所在 对问题解决的方法达成共识对问题解决的方法达成共识 在解决方法上获得员工的承诺在解决方法上获得员工的承诺 指导员工设立改进工作的行动计划指导员

35、工设立改进工作的行动计划 推动员工职业发展的成长推动员工职业发展的成长 保留员工保留员工2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导什么是辅导什么是辅导辅导是一种积极的，双向的沟通。辅导的目的是辅助下属辅导是一种积极的，双向的沟通。辅导的目的是辅助下属设立有效的行动计划，从而改进其工作表现。设立有效的行动计划，从而改进其工作表现。2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导教练对象工作表现的结构教练对象工作表现的结构-人类行为的基本假设人类行为的基本假设 没有无缘无故发生的行为没有无缘无故发生的行为 它是有可整合的目的的它是有可整合的目的的 它是可以被激励或

36、辅导方式所引导的它是可以被激励或辅导方式所引导的2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导教练对象工作表现的结构教练对象工作表现的结构-行为表现的结构行为表现的结构行为行为（BehaviorsBehaviors）经验经验（ExperienceExperience）知识知识（KnowledgeKnowledge）技巧（技巧（SkillsSkills）能力（能力（CapabilityCapability）信念（信念（BeliefsBeliefs）价值观价值观（ValueValue）观念观念（PerceptionPerception）态度态度（AttitudeAttitude）利

37、益利益（BenefitsBenefits）成本（成本（CostsCosts）风险风险（RisksRisks）动机动机（MotivesMotives）2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾激励理论回顾-员工的需要层次员工的需要层次 生理需要生理需要 安全需要安全需要 社会需要社会需要 自尊需要自尊需要 自我实现自我实现2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾激励理论回顾-激励与保健激励与保健 公司的政策和管理公司的政策和管理 监督监督 人际关系人际关系 地位地位 薪水薪水 就业保障就业保障 工作对个人生活的影响工作对个人生活的

38、影响 工作成就工作成就 对工作成就的认可对工作成就的认可 责任责任 晋升晋升 有趣的工作有趣的工作 成长的可能性成长的可能性2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾激励理论回顾-追求公平追求公平 觉察到的比率比较觉察到的比率比较 A员工的评价员工的评价 A所得所得/A付出付出 B所得所得/B付出付出不公平（报酬过高）不公平（报酬过高）2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导激励方式激励方式 绩效激励法绩效激励法 职务激励法职务激励法 荣誉激励法荣誉激励法 内在激励法内在激励法 形象激励法形象激励法 负面激励法负面激励法 危机激励法危机激励

39、法 竞争激励法竞争激励法 环境激励法环境激励法 培训激励法培训激励法 感情激励法感情激励法 人格激励法人格激励法 目标激励法目标激励法 成功激励法成功激励法 兴趣激励法兴趣激励法 挑战激励法挑战激励法 榜样激励法榜样激励法 民主激励法民主激励法2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导注意人性的一面注意人性的一面 令下属感到自己是重要的令下属感到自己是重要的 表现关怀可以发挥正面的影响力表现关怀可以发挥正面的影响力 了解影响员工的推动力因素了解影响员工的推动力因素 认可与肯定员工的辛勤与努力认可与肯定员工的辛勤与努力 鼓励双向沟通，营造轻松环境氛围鼓励双向沟通，营造轻松环境

40、氛围2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导判断下属的准备度判断下属的准备度准备度准备度能能 力力意意 愿愿 知识知识经验经验技巧技巧(知道如何做知道如何做)(曾经做过曾经做过)(正在执行正在执行)信心信心承诺承诺动机动机(能做能做)(将会做将会做)(想做想做)活动活动工作明确工作明确职能职能职责职责目标目标目的目的2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导判断下属的准备度（续）判断下属的准备度（续）能力指标能力指标意愿指标意愿指标业绩表现业绩表现无心无力无心无力R1有心无力有心无力R2无心有力无心有力R3有心有力有心有力R42023-1-15四、教练

41、法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导教练行为教练行为领导行为领导行为关系行为关系行为鼓励互动鼓励互动有效倾听有效倾听提供反馈提供反馈沟通沟通支持支持工作行为工作行为确立目标确立目标组织安排组织安排确定进度确定进度控制控制指导指导2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导教练的情境领导模式教练的情境领导模式R4R3R2R1下属的成熟层次下属的成熟层次不成熟不成熟成熟成熟工作行为工作行为-指令指令低低高高高高关关系系行行为为|支支持持告知式S1高工作低关系授权式S4低工作低关系参与式S3低工作高关系推销式S2高工作高关系2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与

42、劝导辅导六帽曲辅导六帽曲 宣示可能宣示可能-陈述辅导的目的陈述辅导的目的 评估情况评估情况-列举事实数据列举事实数据 要求咨询要求咨询-探讨分析原因探讨分析原因 抽取智慧抽取智慧-引导被辅导者提出解决方法引导被辅导者提出解决方法 移除疑惑移除疑惑-对解决方法达成共识对解决方法达成共识 促进行动促进行动-确定监督跟进方法并鼓励确定监督跟进方法并鼓励2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导自我辅导的自我辅导的GROW模式模式 Goal 目标目标（宣示可能）（宣示可能）Reality 真实情况真实情况（评估情况）（评估情况）Option 选择选择（提供资讯、抽取智慧、更新架构）

43、（提供资讯、抽取智慧、更新架构）Wrap-up 结论结论（促进行动）（促进行动）2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导辅导与劝导的区别辅导与劝导的区别 辅导辅导(coaching)可以在公开场合可以在公开场合 教练主动教练主动 以引导示范为主以引导示范为主 对象耐心向学或害怕紧张对象耐心向学或害怕紧张 可以见到结果可以见到结果 劝导劝导(counseling)必须是私人面谈必须是私人面谈 教练被动教练被动 以聆听为主以聆听为主 对象情绪激动或意志消沉对象情绪激动或意志消沉 未必见到结果未必见到结果2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导首次劝导会面

44、的资料收集首次劝导会面的资料收集 他希望从教练过程中得到什么？他希望从教练过程中得到什么？什么是今天不能提及和做的？什么是今天不能提及和做的？什么是将来也不能提及和做的？什么是将来也不能提及和做的？教练服务预计可能进行多长时间？教练服务预计可能进行多长时间？什么是他今天愿意作出换取改善的最大改变？什么是他今天愿意作出换取改善的最大改变？哪三件事是你将在结束今天会谈后会立即行动的？哪三件事是你将在结束今天会谈后会立即行动的？2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导首次劝导会面的注意事项首次劝导会面的注意事项 避免：避免：filtered listening and rece

45、iving（选择性聆听（选择性聆听）避免：避免：leading question（引导性问题（引导性问题）避免：避免：jump to conclusion（直接得到结论（直接得到结论）留意：留意：questioning technique（提问技巧（提问技巧）教练对象的答案要如实记下，避免个人演绎教练对象的答案要如实记下，避免个人演绎2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导劝导常用的两种方式劝导常用的两种方式 忠告式劝导忠告式劝导-向被辅导者直接提出建议或忠告向被辅导者直接提出建议或忠告 探讨式劝导探讨式劝导-让被辅导者投入议论，承担责任，思考解决问让被辅导者投入议论，承

46、担责任，思考解决问题的办法题的办法 -问有何意见问有何意见 -问为什么、怎么样、什么方法问为什么、怎么样、什么方法 -利用沉默施加温和的压力利用沉默施加温和的压力 -问具体与详细的细节，令解决方法不要模糊问具体与详细的细节，令解决方法不要模糊2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导劝导棘手的问题劝导棘手的问题 好言相慰好言相慰 帮助不直接相关解决问题帮助不直接相关解决问题 转移焦点转移焦点 威吓威吓 命令命令 2023-1-15四、教练法之辅导与劝导四、教练法之辅导与劝导专业劝导模式专业劝导模式-对话僵局处理对话僵局处理 继续对话继续对话 寻求新角度寻求新角度 使用激发思考的问题使用激发思考的问题 终止劝导对话终止劝导对话 休息一下休息一下 散散步散散步 改期讨论，重新开始改期讨论，重新开始