QCC培训教材QCC活动步骤课件.ppt

1、2023年1月14日星期六QCC培训教材培训教材-QCC活活动步骤动步骤QCCQCC学习课程安学习课程安排排 QCC QCC概述概述 QCC QCC旧七大工具使用旧七大工具使用 QCC QCC新七大工具使用新七大工具使用 QCC QCC活动步骤活动步骤 QCC QCC小组活动成果发表小组活动成果发表 案例讲解案例讲解PDCA现场型现场型服务型服务型攻关型攻关型管理型管理型问题解决型课题问题解决型课题PDCA创新型课题创新型课题PDCA1.1.选择课题选择课题2.2.设定目标设定目标3.3.提出各种方案并确定最佳方案提出各种方案并确定最佳方案4.4.制定对策制定对策表表5.5.按对策表按对策表实

2、施实施6.6.确认效果确认效果达到目达到目标？标？7.7.标准化标准化8.8.总结与今后打算总结与今后打算与前面课题不同之处在于少了两步:1.调查现状;2.分析原因PDCAPDCA举例举例3、check确认效果确认效果1、Plan掌握现状掌握现状,设定计划设定计划2、Do采取行动采取行动4、Action标准执行标准执行DCAPPDCAPDCAPDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小小PDCA循环。循环。QC QC 小小 组组 活活 动动 课课 题题 分分 类类1）现场型课题（现场工人为主体）；降低复印纸消耗2）服务型课题（辅助人员及服务人员）；提高顾客上机

3、时间率3）攻关性课题（领导、技术人员、操作人员三结合）；提高XXXXXX产产品品生产效率4）管理型课题（管理人员为主）；降低工厂纪律违规率 5）创新型课题（领导、技术人员、操作人员三结合）。开发应用SPCSPC监控系统 分类原则：参加人员结构、活动课题特点，服务型企业的现场型、服务型没有明显区别。1.1.选选 择择 课课 题题：选题应注意的问题选题应注意的问题 所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。成消耗高的具体问题作为课题。例如：降低例如：降低XXXXXX二指钢片移位不良率；二指钢片移位不良

4、率；缩短缩短XXXXXX操作辅助工时；操作辅助工时；降低复印纸的消耗。降低复印纸的消耗。所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需达到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的达到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的课题。课题。例如：通过例如：通过ISO9001ISO9001标准的认证；标准的认证；创建青年文明号等。创建青年文明号等。改善肯发公司周边环境改善肯发公司周边环境课题名称课题名称名称应当简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。名称原则上按三段模式确定：第一段：目的，如提高提高或降

5、低降低、增大增大或缩小缩小、改善改善或消除消除第二段：对象，产品、工序（过程）名称第三段：特性，质量、成本、效率、消耗例1：折线图在选题理由中应用龙年至今客户连续投诉2次COB.D二指钢片移位降低：COB.D二指钢片移位不良率例2：用饼分图表达数据，用矩阵图评价课题lXXXXXXl各项预算减少15%lXXXXXX公司方针lXXXXXXlXXXXXXl办公费用减少15%处长方针上年度办公费用支出情况本部门症结所在评价项目符合上级方针难易度预期效果与小组成员关系选定可选课题降低办公用品费用降低复印纸消耗降低差旅费用评价选题降低复印纸消耗例3：排列图在选题理由中应用公司要求由于市场需求，DVD光驱下

6、线率必须达到5%以下线体存在问题课题选定降低DVD光驱调整误判率 现现 状状 调调 查查基本任务：一个是要把握当前问题的现状；一个是要把握当前问题的现状；二是要找出问题的症结所在。并为设定目标提出依据。二是要找出问题的症结所在。并为设定目标提出依据。为什么要找出问题的症结所在?毛泽东同志在毛泽东同志在中明确指出中明确指出:“任何一个过程如果有多数矛任何一个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛处于次要和服从的地位。因此，研究任

7、何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。问题就迎刃而解了。”现现 状状 调调 查查活动内容：1、抓住问题的特征，如时间、地点、问题的种类、问题的特征等。2、若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环、测等各种不同角度进行调查。3、去现场收集数据，要客观、要有对比性。从日常统计报表中进行调查；到生产现场进行实地调查。要通过调查找到问题的症结所在。常用图表：调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法。常用图表：调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法。现

8、现 状状 调调 查查5 5、应注意的三个问题、应注意的三个问题（1 1）用数据说话：现状调查中必须认真、全面和客观地收集数据，这是）用数据说话：现状调查中必须认真、全面和客观地收集数据，这是QCQC小组活动的一个基本要求。收集数据时应注意以下三点；小组活动的一个基本要求。收集数据时应注意以下三点；A A、注意数据的客观性。、注意数据的客观性。调查情况要做到真实可靠，数据的来源要有依据，不能主观臆断，不带个人偏见。B B、注意数据的可比性。、注意数据的可比性。数据要有可比性，否则，课题完成后，不能作为说明对策有效性的证据。C C、收集数据的时间性。、收集数据的时间性。调查起止时间，至少有一端和活

9、动开始时间衔接。由于情况会随时间的变化而变化，所以，要收集最近时间段的数据，才能反映现状。现现 状状 调调 查查（2 2）认真整理、分析数据）认真整理、分析数据 调查取得的数据，要采用分层法进行整理、分析，以便找出影响质量的问题。（3 3）收集数据需到现场）收集数据需到现场 不仅要收集工程档案中已有记录的数据，还应该到施工现场去观察、测量和跟踪，以直接掌握第一手资料，摸清问题的实质。现状调查常见的问题现状调查常见的问题1 1、没有对问题进行深入分层，最终找出关键问题；、没有对问题进行深入分层，最终找出关键问题；2 2、不能为目标值确定提供依据；、不能为目标值确定提供依据；3 3、目标值太高，现

10、状调查为目标值提供的依据不足、目标值太高，现状调查为目标值提供的依据不足4 4、指令性目标走自选目标程序、指令性目标走自选目标程序事实的真相事实的真相 在一个黑夜中，有三个人遇到一头大象，但是他们不知道所为何物，其中一个人摸到大象的鼻子，“感觉上它像一条大蛇”，另一个人摸到一双耳朵，“不，感觉上它象一片大叶子”，最后一位摸到大象的大牙齿，说道“不，它的坚硬有如一块石头并且顶点有如一双箭”。每个人都相信他的描述是正确的及完全符合事实的。如果你在没有任何“实际的真相”下努力改造品质，则你将如同在黑夜中的三个人。因此，我们谈到现状调查，说明你的事实都是“实际的真相”吗？工序不合格数（个）百分比（%）

11、累计百分比（%）第9工序16853.3353.33第2工序10533.3386.66第1工序185.7192.37第6工序103.1795.54第8工序51.5897.12其他92.88100总计315100例：某产品例：某产品20002000年年1414月不合格情况调查表月不合格情况调查表日期2000年2000年2000年2000年总计项目内容1月2月3月4月加工数量（件）450040004500450017500不合格品数（件）76758678315不合格品率（%）1.691.881.911.731.8工序不合格品统计表工序不合格品统计表平均1.8考核指标0.8第第9工序不合格项目统计表工

12、序不合格项目统计表第第2工序不合格项目统计表工序不合格项目统计表产生不合格品的问题主要有三个：1、A也直径超差2、孔距超差3、底面不平三个部位产生的不合格占整个不合格品的(62.5%+30.36%)*55.33%+87.62%*33.33%=78.72%1、如果把这三个问题全部解决,则该产品的加工不合格品率就能 大幅度降低到1.8%*(1-78.72%)=0.38%2、即使解决70%的问题，也能下降到 1.8%*(1-78.72%*70%)=0.74%,低于0.8的考核指标.通过上面的现状调查,就能为小组设定目标提供较充分的依据,同时也为解决问题找到了突破口.设设 定定 目目 标标 1 1、目

13、的、目的 （1 1）是明确通过这次小组活动，要把问题解决到什么程度；）是明确通过这次小组活动，要把问题解决到什么程度；（2 2）是为检验活动效果提供依据）是为检验活动效果提供依据2 2、设定目标的时间、设定目标的时间u 除指令性课题外，一般都要求在现状调查后设定目标。u只有通过现状调查，设定的目标值才有依据。u选择课题后就设定目标，然后再作调查，从程序上看是不符合要求的。3 3、设定目标的要求、设定目标的要求 （1）设定目标必须针对所要解决的问题，并与课题名称相对应。如降低消耗，就要说明降低多少？不要大课题小目标，也不要小课题大目标。设设 定定 目目 标标（2 2）目标数目不宜太多。一般以设定

14、一个为宜，最多不超过两个。）目标数目不宜太多。一般以设定一个为宜，最多不超过两个。目标数定得过多，使目标过于分散，试图通过一个课题来解决多个目标数定得过多，使目标过于分散，试图通过一个课题来解决多个质量问题，也是难于实现的。质量问题，也是难于实现的。（3 3）设定目标应具有可行性。设定目标，既要有挑战性，又应该）设定目标应具有可行性。设定目标，既要有挑战性，又应该是经过努力可以实现的。因此，设定目标应从实际出发，用事实和是经过努力可以实现的。因此，设定目标应从实际出发，用事实和数据作为设定目标的依据。数据作为设定目标的依据。为此，对设定的目标要进行可行性分析，目的是证明设为此，对设定的目标要进

15、行可行性分析，目的是证明设定的目标是切合实际的，经过全组的努力是完全能实现的。定的目标是切合实际的，经过全组的努力是完全能实现的。（4 4）目标要明确表示，并尽可能量化。设定的目标，一般应是定）目标要明确表示，并尽可能量化。设定的目标，一般应是定量目标，或是可以进行效果对比的定性目标。或者将定性的目标转量目标，或是可以进行效果对比的定性目标。或者将定性的目标转化为定量目标。化为定量目标。分分 析析 原原 因因1 1、目的：是找出产生质量问题的原因。它是在找出主要质量问题后，、目的：是找出产生质量问题的原因。它是在找出主要质量问题后，针对问题进行的。针对问题进行的。2 2、分析原因应注意的、分析

16、原因应注意的5 5个问题个问题 （1 1）要针对所存在的质量问题进行分析。）要针对所存在的质量问题进行分析。不能又把课题拿来再总分析一次，这样就犯了逻辑性的错误。（2 2）要正确恰当地应用统计方法）要正确恰当地应用统计方法u活动过程中，可根据存在问题的情况以及对工具方法的熟悉、掌握程度来选用。选用原则是简单、实用、有效。不要盲目追求高、深、新，只要能正确表达，解决问题便可以。u原因分析常用的统计方法有因果图、系统图、关联图、等，后面我们要分别加以叙述。分分 析析 原原 因因（3 3）分析原因要全面）分析原因要全面u通常是按“5M1E”六大因素去寻找原因，但也不要生搬硬套。u要从各个方面，各种角

17、度，把影响质量的原因都找出来，尽量不要遗漏。人：Man（最活跃)机器：Machine 材料：Material 方法：Method 测量：Measure 环境：Environment（4 4）分析原因要彻底）分析原因要彻底u要通过反复思考，一层一层分析下去，分析到可直接采取措施，能有效解决存在的质量问题为止。（5 5）要充分发挥）要充分发挥QCQC小组成员的智慧，广开言路，充分发表意见。小组成员的智慧，广开言路，充分发表意见。分析原因常用因果图、系统图、关联图。分析原因因果图适用于对单一单一问题的原因分析，多用于对生产现场的质量问题进行分析。树图适用于对单一问题的原因分析，多用于对问题从组成系统

18、方面进行展开分析。（人员架构表）关联图适用于对原因与原因之间、原因与问题之间有互相缠绕、交叉影响的单一问题及多个问题进行原因分析。因果图例子测:测量环:环境温度法:操作方法料:原材料人:装夹工装磨损变形,与零件匹配有间隙.塑胶料易变形,影响尺寸.测量不准装零件时装偏XXXX尺寸短加工过程中零件晃动影响尺寸无装夹标准,员工随意装零件均是在恒温下测量,对尺寸结果无影响.机:加工过程加工过程中油管未对准,造成零件变形影响尺寸.夹头工装零件上的毛刺没吹干净.测量系统(人&量仪)不准确分析原因分析原因 树图例子降低2109无针销不良率机料安针操作员未做自检复检送针不到位针销感应器失灵经ECP后针销孔大M

19、RB来料无针销针销直径偏小法人忘记放入针销工装夹具孔堵气压不稳定吸针不良分析原因分析原因装线圈工伤网链流水线针咀刮伤手点胶机电箱掉地维修长炉工装烫手针咀刮伤手点胶机电箱掉地维修长炉工装烫手 关联图例子分析原因分析原因 确确 定定 主主 要要 原原 因因1、目的：抓住主要矛盾，把那些确实影响质量持重要原因找出来，以、目的：抓住主要矛盾，把那些确实影响质量持重要原因找出来，以便有针对性地制订对策，采取具体措施，把其产生的影响消除掉。便有针对性地制订对策，采取具体措施，把其产生的影响消除掉。2、确定主要原因的基本准则：、确定主要原因的基本准则：u 识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。而能够准确反

20、映客观事实的就是数据。为此，对收集来的全部末端原因，应逐条到现场进行确认，如果影响程度大，就是主要因，反之则不是主要原因。u 此外，当末端原因认为是某因素的工艺标准制订不当时，对此原因的确认，应在其它因素不变的情况下进行对比试验，看其结果有无明显差异，来判定是否为主要原因。确确 定定 主主 要要 原原 因因3、要因确认的步骤、要因确认的步骤 （1）把因果图、系统图、关联图上的末端因素收集起来，用科学的方法进行确认，找出原因。（2）把不可抗拒的原因排除掉。（3）对末端因素逐条加以确认，不能凭主观意志先进行筛选。要以客观事实为依据，用数据说话。末端原因明确确认内容明确确认方法明确判别标准取得数据（

21、客观事实）与标准比较符合标准不符合标准不是要因不是要因是要因是要因 确确 定定 主主 要要 原原 因因4、要因确认的方法、要因确认的方法 （1）现场测量、测试 有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准（要求）进行比较。如果取得的数据在标准的范围内，就可判定它不是影响问题的主要原因；如果取得的数据与标准要求有明显的差距，就可判定它确实是影响问题的主要原因，以此作为判别依据。（2）现场验证 有的末端原因是不能通过直接测量、测试得到的，而要通过试验才能得到作为证据的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以便做出科学的判定。（3）有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场测量或现场试

22、验得到数据，但可从现场调查中，得到数据加以确认。确确 定定 主主 要要 原原 因因5、编制要因确认表、编制要因确认表 对取得的资料进行归纳整理后，即可编制要因确认表对取得的资料进行归纳整理后，即可编制要因确认表一定要量一定要量化化 确认要因的不正确方法以“少数服从多数”的方法确认；采用“0、1打分法”进行确认；以分析论证（理论或经验）的方法进行确认，易受主观影响；以“是否容易解决”为原则确认。制制 订订 对对 策策1 1、目的：制订对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进、目的：制订对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进的措的措 施计划施计划 2 2、对策的提出与确定、对策的提出与确定

23、1 1）、提出对策。）、提出对策。运用头脑风暴法展开思维，小组成员根据要因，根据各自掌握的知识、实践经验以及有关信息，从各个角度提出各种对策方案，提出对策时应把握两个原则：a、与主要原因相对应的原则。有针对性地针对要因提出相应对策。b、从多角度提出对策的原则。理清对策思路，从多角度提出各种对策方案。制制 订订 对对 策策2）评价和选择对策）评价和选择对策 对提出的每一项对策方案，要进行综合分析评价，从而确定选用有效的对策。分析评价的内容包括：a、有效性：、有效性：分析和考虑对策方案实施后，能不能控制或消除产生问题的主要原因。b、可行性：、可行性：对策必须是可行的。例如，难度很大，自身不能实施的

24、，就不能采用。又如，实施后产生环境和安全等方面的问题，违犯国家法律、法规的，也不能采用。c、经济性：、经济性：要充分考虑经济的承受能力，企业一时还拿不出这么多资金，则要权衡后再确定。d、时间性：、时间性：对策方案实施后，达不到合同工期要求的，则不可取。3）制定对策表）制定对策表按5W1H的原则来制定对策表。对策表的格式如下表所示 制制 订订 对对 策策4个位置不个位置不要随意改变要随意改变WhatWhyHowWhoWhenWhere 制制 订订 对对 策策 5W1H的含义是：的含义是：1）What（对策）-做什么，针对主要原因制订的对策，是一个方案；2）Why（目标）-采取对策后要达到的目标；

25、3）Where（地点）-在哪里做，明确具体的实施地点；4）When（时间）-明确时间要求，规定具体的完成时间；5）Who（负责人）-谁负责做，责任落实到人；6）How（措施）-怎样做，即实现对策的具体做法；要因、对策、目标、措施四项，位置不能变，后面一项回答前面一项。3 3、制订对策计划、制订对策计划1 1）策划实现对策（方案）的措施）策划实现对策（方案）的措施 2 2）设定对策的目标）设定对策的目标 A、制订对策计划必须要设定对策的目标；B、设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准；C、该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。制制 订订 对对 策策1)“对策”和“措施”

26、混在一起。2)“目标”栏中没有定量的目标。3)在对策表中使用抽象的词语。4)不是针对每一条要因逐条制订对策。序号要因对策措施目标负责人完成日期1人员培训少加大职工培训力度,鼓励职工自学成才理论水平及操作技能考试合格XXXXXX制定对策表常见的问题制定对策表常见的问题序号要因对策目标措施地点负责人完成日期1员工未按标准化操作 培训员工操作技能全体人员按标准化操作对不合格员工单独进行培训并考核分数要在95分以上现场XXXXXXx对策制订完毕后，应严格按措施计划表执行。对策制订完毕后，应严格按措施计划表执行。一、怎样实施对策，应注意些什么问题 1、按“对策表”的要求逐一实施，必须做到一个对策、一个对

27、策地 实施，以显示其针对性和逻辑性。2、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施。在 实施过程中，是如何具体进行的，遇到了什么困难，努力克服 的情况，要做好活动记录，以便为最后整理成果报告时提供依 据。3、每条对策在实施完成后要立即确认其结果；4、如果确认没有达到对策表中所定的目标，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。5、每条对策实施完成后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影 响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查。实实 施施 对对 策策效效 果果 检检 查查 1、效果对比。、效果对比。效果检查的目的，是为了验证和确认小组活动后的总效果是否达到效果检查的目的，

28、是为了验证和确认小组活动后的总效果是否达到了课题预定的目标值。了课题预定的目标值。类别不良率改善前0.38%目标0.1%改善后0.05%效效 果果 检检 查查 效果检查的方法，主要是对比的方法。1）与对策实施前对策实施前的状况进行对比。以明确改进措施的有效性。根据现状调查时的情况，对比可分别采用：a、简单列表，把对策前后的数据进行对比；b、画排列图进行对比（需重新收集数据）。2）与小组设定的目标设定的目标进行对比 a、用柱状图进行效果对比；b、画排列图进行对比（需重新收集数据）。c、用直方图和过程能力指数进行对比。3）必要时，效果检查还要进行相关方面的检查 例如，在生产、安全、成本、管理等相关

29、方面进行检查，看会不会产生副作用，以便采取措施进行补救。4)效果检查结果的处理 a、检查结果效果显著，小组活动可进入A阶段。b、结果未达到目标要求，则应往回检查和分析，这就是P阶段的一个小PDCA循环。达不到目标要求，通常是由下列原因造成的：达不到目标要求，通常是由下列原因造成的：A、制订的对策措施，不能解决由要因产生的问题；B、原因分析不全面，或分析层次不够，没有分析到能采取措施的末端因素；C、要因确认不客观、不准确。效效 果果 检检 查查 2、计算经济效益、计算经济效益（1）QC小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内产生的效益，我行企业的巩固期一般在3个月左右。（2）计算经济效益要

30、计算实际效益（又称直接经济效益），其算式为：实际效益实际效益=产生的效益产生的效益-投入的费用投入的费用(利润利润=毛收入毛收入-成本成本)3、社会效益的确认、社会效益的确认#有的QC小组，其解决的课题是改善环境、文明施工、为顾客服 务、诚信等方面的内容，未必能产生多大的经济效益，但是会产生较好的社会效益。#由于其对提高人的素质，进一步推进精神文明建设，推进社会进步起到了积极的作用，所以，对这些成果，也要给予肯定和确认。效效 果果 检检 查查 1、标准化工作、标准化工作#为了巩固已取得的成果，并防止问题再发生，必须制定巩固措 施，也就是：把已被实践证明了的有效措施，纳入有关标准。#这里说的标准

31、是广义上标准，它可以是技术标准、施工工法、管理制度；可以是施工图纸、施工方案、工艺文件，可以是作业指导书等。2、上报、审批、上报、审批#制订的标准或形成的文件，必须按照企业的有关规定，向企业的主管部门申报，由这些部门认可、批准后执行。3、现场检查、确认、现场检查、确认#小组成员要在巩固期及其以后的时间内，经常到现场进行跟踪检查，以确认新标准是否已被正确执行。另外，要及时收集相关数据，以确认取得的成果真正得到巩固，效果良好。制定巩固措施制定巩固措施 总结和下一步打算总结和下一步打算1、总结成绩，找出差距总结成绩，找出差距#活动结束后，小组应进行认真总结。回顾活动的全过程，成功的经验和不足之处。#

32、对成功的经验要加以肯定，这样有利于今后更好地开展活动；对于不足之处，也要进行原因分析，吸取经验教训，以提高解决问题的能力，使得今后在活动中少走弯路。#一般说来，总结可以从下面三方面进行。（1）专业技术方面：小组通过实践，不但学习了质量管理和QC小组活动的科学方法，在专业技术上也会有所提高，包括：施工工艺改进、科技改关、技术创新，以及应用新材料、新技术、新设备等专业技术问题。总结和下一步打算总结和下一步打算 （2）管理技术方面：）管理技术方面：内容包括是否按照科学的PDCA程序进行活动，一环紧扣一环，且有很好的逻辑性；是否能以客观的 事实数据作为证据，且具有科学性；工具运用方面是否运用恰当，正确

33、无误。（3）小组的综合素质方面。）小组的综合素质方面。2、总结无形成果、总结无形成果#小组综合素质方面，小组综合素质方面，可通过自我评价，明确自身的进步，看到还需在哪些方面进一步努力。评价可以从以下几方面进行：（1）质量意识是否得到了提高；（2）问题意识，改进意识方面是否得到提高；（3）分析问题与解决问题的能力是否提高；（4）QC方法的应用，统计技术与方法的应用水平是否有所提高；总结和下一步打算总结和下一步打算（5）团队精神是否树立和增强（6）工作的干劲和热情是否高涨；（7）开拓创新精神是否增强等。小组进行综合素质的评价，可以使用评价表并绘成简单的雷达图或柱状图，评价应该实事求事，评分要切合实际，压得过低或提高过大都是不恰当的。品质意识7595QC知识6088 总结和下一步打算总结和下一步打算3、今后努力方向、今后努力方向#QC小组在完成总结后，就可以作出下一步打算，提出新的课题和目标。#小组要发动全组成员，根据小组的具体情况，广泛讨论和提出问题。