ERP沙盘比赛培训课件.ppt
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1、ERP沙盘培训沙盘培训 即 Enterprise Resource Planning 中文翻译为:企业资源规划。ERP沙盘,也就是利用实物沙盘直观、形象地展也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。什么是什么是ERP沙盘?沙盘?ERP 乃是一种企业再造的解决方案,藉由信息科技的协助,将企业的营运策略及经营模式导入整个以信息系统为主干的企业体之中,其非只是科技上的改变,而是牵涉到组织内部所有关于人员、资金、物流、制造及企业内部之跨地域或跨国际之流程整合管理。Erp 简单化来说就是企业经营决策模拟对抗课程的基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业,此课程将把参加训练的学员分成
2、4-6组,每组4-5人,每组各代表不同的一个虚拟公司公司,在这个训练中,每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位(CEO、CFO、市场总监、生产总监等)。六个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业,在面对来自其它企业(其它学员小组)的激烈竞争中,将企业向前推进、发展。在这个课程中,学员们必须做出众多的决策。例如新产品的开发、生产设施的改造、新市场中销售潜能的开发等等。每个独立的决策似乎容易做出,然而当它们综合在一起时,许多不同的选择方案自然产生。课程涉及整体战略、产品研发、生产排程、市场与销售、财务、团队沟通与建设等多个方面。沙盘组成沙盘组成 生产中心 营 销 与 规 划 中
3、 心 制 造 业 运 营 流 程 财务中心 课程安排课程安排 一、组织准备工作 二、模拟企业概况 四、实际模拟训练 三、企业运营规则 生产中心 营 销 与 规 划 中 心 制 造 业 运 营 流 程 一、组织准备工作一、组织准备工作 分组、职能定位分组、职能定位 营销总监 总裁CEO 运营总监 财务总监 财务助理 采购总监 财务中心?评估内部资源与外部环境,制定长、中短期策略?预测市场趋势、调整既定战略 CEO的责任:(整体战略方面)?制定投资计划,评估应收账款金额与回收期?预估长、短期资金需求,寻求资金来源?掌握资金来源与用途,妥善控制成本?洞悉资金短缺前兆,以最佳方式筹措资金?分析财务报表
4、、掌握报表重点与数据含义?运用财务指标进行内部诊断,协助管理决策?如何以有限资金转亏为盈、创造高利润?编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益 CFO:(首席财务)市场开发决策 新产品开发、产品组合与市场定位决策 模拟在市场中短兵相接的竞标过程 刺探同行敌情,抢攻市场 建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策 营销总监:营销总监:选择获取生产能力的方式(购买或租赁)设备更新与生产线改良 全盘生产流程调度决策;匹配市场需求、交货期和数量及设备产能 库存管理及产销配合 必要时选择清偿生产能力的方式 生产总监生产总监 采购总监:采购总监:配合生产部门的工作 及时进行必要的采购工作 了解市场行情对原材
5、料的来源和价格能够 了如指掌 商业间谍商业间谍:通过必要的手段了解竞争对手的生产情况,获取商业信息。二、模拟企业概况二、模拟企业概况 企业组织构架企业组织构架 总裁CEO 营销总监 运营总监 财务总监 采购总监 国际 本地 区域 亚洲 国内 三、企业运营规则三、企业运营规则 1、市场划分与市场准入 企业目前在本地市场经营,新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。不同市场投入的费用及时间不同,只有市场投入全部完成后方可接单。所有已进入的市场,每年最少需投入1M维持,否则视为放弃了该市场。市场 开拓费用 持续时间 区域 1M 1年 国内 2M 2年 亚洲 3M 3年 国际 4M 4年 三、企业运营规
6、则 2、销售会议与订单争取 每年初各企业的销售经理与客户 见面并召开销售会议,根据市场 地位、产品广告投入、市场广告 顺序选择订单。首先,由上年在该市场的订单价值决定市场 领导者,并由其最先选择订单;其次,按产品的 广告投入量的多少,依次选择订单;若在同一产品上有多家企业的广告投入相同,则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序;若市场的广告投入量也相同,则按上年订单销售额 的排名决定顺序;否则通过招标方式选择订单。投入和市场需求及竞争态势,按 4 P3 8M/个 =32M 帐期:2Q ISO9000 本地市场 2 P3 8.5M/个 =17M 帐期:4Q 本地市场 3 P3 7.6M/个
7、=23 M 帐期:4Q 本地市场 2 P3 9 M/个 =18 M 帐期:1Q ISO14000 本地市场 注意:各个市场的产品数量是有限的,并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业,一定占据优势。产品 广告 定单总额 数量 9000 14000 P1 P2 P3 2 P4 产品 广告 定单总额 数量 9000 14000 P1 P2 P3 5 P4 产品 广告 定单总额 数量 9000 14000 P1 P2 P3 1 P4 1 第四年-C 组(本地)1 第四年-A 组(本地)1 第四年-B 组(本地)3、市场竟单实际操作(以 P3为例)32+17 23 1
8、8 3 4+2 2 三、企业运营规则、企业运营规则 三、企业运营规则 4、厂房购买、租赁与出售 厂房 买价 租金 售价 容量 大厂房 40M 5M/年 40M(4Q)6条生产线 小厂房 30M 3M/年 30M(4Q)4条生产线 年底决定厂房是购买还是租赁,出售厂房计入4Q应收款,购买后将购买价放在厂房价值处,厂房不提折旧。5、生产线购买、转产与维护、出售 生产线 购买价格 安装周期 生产周期 转产周期 转产费用 维护费用 出售残值 手工线 5 M 无 3Q 无 无 1M/年 1M 半自动 8 M 2Q 2Q 1Q 1M 1M/年 2M 全自动 16M 4Q 1Q 2Q 4M 1M/年 4M
9、柔性线 24M 4Q 1Q 无 无 1M/年 6M 所有生产线都能生产所有产品,所需支付的加工费相同,1M/产品。转产:现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 一定转产费用,最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识;购买:投资新生产线时按安装周期平均支付投资,全部投资到位的下一个季度领取产品标识,开始生产;三、企业运营规则 柔性线 1Q 全自动 1Q 半自动 1Q 2Q 手工线 1Q 2Q 3Q 维护:当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费;出售:出售生产线时,如果生产线净值小于残值,将净值转换为 现金;如果生产线净值大于残值,将相当于残值的部分转换为现 金,将差额部分
10、作为费用处理(综合费用-其他)。折旧:每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提 折旧,当生产线净值小于3M时,每年提1M折旧。6、产品生产与原材料采购 采购:根据上季度所下采购订单接受相应原料入库,并按规定付款或计入应付款。用空桶表示原材料订货,将其放在相应的订单位置上,R1、R2订购必须提前一个 季度订货;R3、R4订购必须提前两个季度订货。生产:开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费,各条生产 线生产产品的加工费均为1M。各线不能同时生产两个产品 三、企业运营规则 8、市场开发和ISO认证 市场开发:市场开发投资按年度支付,允许同时开发多个市场,但每个市场
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