组织与人事培训课件.ppt
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1、2023-1-141 第三篇第三篇 组织与人事组织与人事第六章第六章 组织与变革组织与变革2023-1-142第六章第六章 组织与变革组织与变革2023-1-143 引导案例引导案例 蚂蚁组织的秘密蚂蚁组织的秘密蚂蚁的世界一直为人类学习和关注,它们的组蚂蚁的世界一直为人类学习和关注,它们的组织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架,并蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架,并且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大的弹性。比如,它们在工作场合的自组织能力特别
2、的弹性。比如,它们在工作场合的自组织能力特别强,不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好强,不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队,从而有条不紊地完成工作任务。的团队,从而有条不紊地完成工作任务。蚂蚁做事很讲流程,但它们对流程的认识是直蚂蚁做事很讲流程,但它们对流程的认识是直接指向工作效率的。比如,蚂蚁发现食物后要回到接指向工作效率的。比如,蚂蚁发现食物后要回到巢穴叫同伴的时候,如果有两只蚂蚁,它们会分别巢穴叫同伴的时候,如果有两只蚂蚁,它们会分别走两条路线回到巢穴,边走边释放出一种它们自己走两条路线回到巢穴,边走边释放出一种它们自己2023-1-144 才能识别的化学激素做记号,先回
3、到巢穴的蚂蚁释才能识别的化学激素做记号,先回到巢穴的蚂蚁释放的气味会更重,这样同伴就会走最近的路线去搬放的气味会更重,这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。运食物。蚂蚁做事有分工,但它们的分工是有弹性的。蚂蚁做事有分工,但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时,碰到下一只蚂蚁,会把一只蚂蚁搬食物往回走时,碰到下一只蚂蚁,会把食物交给碰到的蚂蚁,自己再回去,碰到前面的蚂食物交给碰到的蚂蚁,自己再回去,碰到前面的蚂蚁时,会将食物接过来往回搬,直到碰到下一只蚂蚁时,会将食物接过来往回搬,直到碰到下一只蚂蚁再交给它。蚂蚁在哪个位置把食物交给下一只蚂蚁再交给它。蚂蚁在哪个位置把食物交给下一只蚂蚁不一
4、定,唯一固定的是起始点和目的地。蚁不一定,唯一固定的是起始点和目的地。2023-1-145 第一节第一节 组织管理的基本问题组织管理的基本问题一、组织与组织的职能一、组织与组织的职能 组织组织是指由两个或两个以上的人所组成、是指由两个或两个以上的人所组成、为了一定目标而进行协作活动的集体。为了一定目标而进行协作活动的集体。其基本特征:其基本特征:1.组织有一个共同目标;组织有一个共同目标;2.组织成员之间有明确的关系;组织成员之间有明确的关系;3.有一个共同的行为规范;有一个共同的行为规范;4.组织有通畅合理的信息交流渠道。组织有通畅合理的信息交流渠道。2023-1-146 二、组织的职能二、
5、组织的职能 组织职能的两方面含义:组织职能的两方面含义:一是一是静态静态地组织人们分工协作的结构系统;地组织人们分工协作的结构系统;二是二是动态动态地集中资源以实现组织目标。地集中资源以实现组织目标。组织的六大任务:组织的六大任务:1.1.组织设计;组织设计;2.2.职务设计和确定职责范围职务设计和确定职责范围 3.3.授权;授权;4.4.人员配备;人员配备;5.5.建立有效的信息沟通渠道;建立有效的信息沟通渠道;6.6.组织变革与创新。组织变革与创新。2023-1-147 二、职权与职责二、职权与职责 职权:职权:因职位或职务所赋予的权利,即管理者所因职位或职务所赋予的权利,即管理者所拥有的
6、、要求下属服从执行的权利。拥有的、要求下属服从执行的权利。职责:职责:是指为完成某项任务或行使某种职权所必是指为完成某项任务或行使某种职权所必须履行的义务。须履行的义务。权责相等是管理的基本原则权责相等是管理的基本原则这里需要区别:职责与责任这里需要区别:职责与责任 职权与权力职权与权力2023-1-148 职责是上级赋予下级的;职责是上级赋予下级的;责任是下级对上级承担的义务。责任是下级对上级承担的义务。1.1.职责与责任职责与责任上级上级下属下属职职权权职职责责责责任任图图6.1职权、职责与责任三者的关系职权、职责与责任三者的关系2023-1-1492.2.职权与权力职权与权力职权:职权:
7、是指一种基于职位的合法权力;是指一种基于职位的合法权力;权力:权力:是影响决策的能力。是影响决策的能力。职权包括:职权包括:直线职权、参谋职权、职能职权直线职权、参谋职权、职能职权权力:权力:不仅包括合法权力,还包括:不仅包括合法权力,还包括:强制权力;奖赏权力;强制权力;奖赏权力;专家权力;感召权力。专家权力;感召权力。2023-1-1410三、授权三、授权1.1.授权:授权:指管理者将自己的部分决策权或职权指管理者将自己的部分决策权或职权转授给下属的过程。转授给下属的过程。2.2.授权的过程授权的过程(1 1)分派职责;)分派职责;(2 2)委任职权;)委任职权;(3 3)建立责任。)建立
8、责任。3.3.授权的原则:授权的原则:(1 1)责任不可委任原则)责任不可委任原则 (2 2)统一指挥原则)统一指挥原则(3 3)权责对等原则)权责对等原则 (4 4)授权明确原则)授权明确原则2023-1-1411四、集权与分权四、集权与分权1.1.集权与分权集权与分权 集权集权意味着职权集中到较高的管理层意味着职权集中到较高的管理层 分权分权则表示职权分散到整个组织中则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是一个相对的概念集权与分权是一个相对的概念集权集权权权分分不授权不授权授权授权图6.2集权与分权趋势2023-1-14122.2.影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素 (1 1)外界环
9、境(不确定性高)外界环境(不确定性高-分权)分权)(2 2)决策的重要性(重要)决策的重要性(重要-集权)集权)(3 3)管理者能力(能力强)管理者能力(能力强-集权)集权)(4 4)组织规模(规模大)组织规模(规模大-分权)分权)2023-1-14133.3.分权与授权的关系分权与授权的关系 (1 1)区别:)区别:分权是在组织设计时,考虑到组织分权是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在职务和部门设计的基规模和组织活动的特征,在职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求、规定必础上,根据各管理岗位工作任务的要求、规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务要的职责和
10、权限。而授权则是担任一定管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用专门人才的的领导其在实际工作中。为充分利用专门人才的知识和技能,或出现新增业务的情况下,将部分知识和技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。解决问题的权力委任给某个或某些下属。2023-1-14143.3.分权与授权的关系分权与授权的关系(2 2)联系:)联系:结果相同,较低层次的管理人员都获结果相同,较低层次的管理人员都获得了较多的决策权。得了较多的决策权。分权具有一定必然性,而授权带有随机性;分权具有一定必然性,而授权带有随机性;分权是将权力分给某个职位分权是将权力分给某个职位 而授权是授给而授
11、权是授给某个下属;某个下属;分权是一项原则,而授权是一种艺术。分权是一项原则,而授权是一种艺术。2023-1-1415五、直线与参谋五、直线与参谋直线关系:上下层级直线关系:上下层级 之间命令与服从的之间命令与服从的关系;关系;参谋关系:组织内各参谋关系:组织内各级专业技术管理者级专业技术管理者向直线管理人员提向直线管理人员提供信息、咨询、建供信息、咨询、建议,支持与协助直议,支持与协助直线主管工作的关系。线主管工作的关系。总经理总经理总经理助理总经理助理人事副总人事副总运营副总运营副总采购副总采购副总运营单位经理运营单位经理人事人事运营运营采购采购其他其他直线关系直线关系参谋关系参谋关系直线
12、关系与参谋关系直线关系与参谋关系2023-1-1416六、管理幅度与管理层次六、管理幅度与管理层次 管理幅度:管理幅度:一名管理一名管理人员能够直接有效人员能够直接有效管理的下级人员的管理的下级人员的数量。(组织水平数量。(组织水平结构)结构)管理层次:管理层次:组织内部组织内部纵向管理系统所划纵向管理系统所划分的等级数。分的等级数。组织规模一定的情况组织规模一定的情况下,管理层次与管下,管理层次与管理幅度成反比。管理幅度成反比。管理幅度已定,管理理幅度已定,管理层次与组织规模成层次与组织规模成正比。正比。141664256102440961162564096幅度:幅度:4 4组织总人数:组织
13、总人数:40964096管理人员(层级管理人员(层级1 16 6):):1396 1396 直高结构直高结构幅度:幅度:1616组织总人数:组织总人数:40964096管理人员(层级管理人员(层级1 13 3):):273 273 扁平结构扁平结构2023-1-1417知识窗:摩西和管理幅度的故事知识窗:摩西和管理幅度的故事 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里,以色列人在他面前排起了长队,耐心地等着见他,表达自以色列人在他面前排起了长队,耐心地等着见他,表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说:己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说:“你
14、这样做你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了,你们会累坏的不太好。你和那些等着见你的人都受不了,你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在然后乔叟建议摩西在每每1000人中选出一位代表,再在其中每人中选出一位代表,再在其中每100人选出一位代人选出一位代表,每表,每50人及每人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定,但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出西自己来决定,但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后,他带领以色列人向迦裁决。摩西接受了建议。从那之后,他带领以色列人
15、向迦南进发的任务就轻松了许多。南进发的任务就轻松了许多。-圣经圣经旧约第二章旧约第二章 出埃及记出埃及记2023-1-1418 第二节第二节 组织结构的设计与类型组织结构的设计与类型组织结构的含义组织结构的含义 是组织内部各级各类职务职位的范围、是组织内部各级各类职务职位的范围、排列顺序、联系方式和分工协作关系的整体排列顺序、联系方式和分工协作关系的整体框架,是实现组织目标的制度性安排。框架,是实现组织目标的制度性安排。2023-1-1419 一、组织结构设计的程序与任务一、组织结构设计的程序与任务 含义:含义:对组织结构和活动进行规划、创建、对组织结构和活动进行规划、创建、创新和变革。创新和
16、变革。就是设计一个有效的组织结构,对组织成就是设计一个有效的组织结构,对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式的规范的安排,并根据内外环境的变化对组织的规范的安排,并根据内外环境的变化对组织结构进行不断的调整。结构进行不断的调整。2023-1-1420(一)组织结构设计的一般程序(一)组织结构设计的一般程序1.1.确定组织设计的基本方针和原则。确定组织设计的基本方针和原则。根据计划的任务、目标以及组织内外环境确定。根据计划的任务、目标以及组织内外环境确定。2.2.进行职能分析和职能设计进行职能分析和职能设计3.3.设计组织结构的框架设计组织结构的
17、框架,即管理层次、部门、岗位及职责。,即管理层次、部门、岗位及职责。4.4.联系方式的设计联系方式的设计,即上下管理层次、左右管理部门之间的协调方,即上下管理层次、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。式和控制手段。5.5.管理规范的设计管理规范的设计。如工作程序和标准,管理方法。如工作程序和标准,管理方法6.6.人员配备和训练管理人员配备和训练管理7.7.各类运行制度的设计各类运行制度的设计。如绩效评价、考核制度、激励制度、人员。如绩效评价、考核制度、激励制度、人员培训制度等。培训制度等。8.8.反馈和修正。反馈和修正。2023-1-1421(二二)组织结构设计的任务组织结构设计的任务202
18、3-1-14221.1.职务分析与设计(基础性工作)职务分析与设计(基础性工作)根据组织的任务确定需要那些岗位根据组织的任务确定需要那些岗位与职务,职务的类型与数量,每个职务与职务,职务的类型与数量,每个职务任职者的素质要求、权力范围和应负职任职者的素质要求、权力范围和应负职责。责。2023-1-1423 部门部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。务组合成的管理单位。部门划分部门划分是在同一级管理层中,根据组织职能、是在同一级管理层中,根据组织职能、工作任务的性质、工作联系的程度,将各个职工作任务的性质、工作联系的程度,将各个职务进行归
19、类,形成易于管理的组织单位,如处、务进行归类,形成易于管理的组织单位,如处、科、室、组等部门,并确定其权责界限及其相科、室、组等部门,并确定其权责界限及其相互关系。互关系。2.2.部门划分与设计(横向)部门划分与设计(横向)2023-1-1424 按按不同标志不同标志进行划分,其标志有职能、工艺、产品、进行划分,其标志有职能、工艺、产品、区域、用户等。区域、用户等。如:如:医院医院按按治疗部位治疗部位划分为内科、外科、眼科等。划分为内科、外科、眼科等。大型家电企业大型家电企业按按产品类别产品类别划分为冰箱、电视、划分为冰箱、电视、洗衣机、空调等事业部。洗衣机、空调等事业部。汽车总装厂汽车总装厂
20、按按工艺流程工艺流程划分为冲压、焊接、油划分为冲压、焊接、油漆、装配等车间。漆、装配等车间。2023-1-14253.3.层级设计与划分(纵向)层级设计与划分(纵向)是根据管理幅度的限制,确定组织的层级数目。是根据管理幅度的限制,确定组织的层级数目。4.4.业务流程与运行规范设计业务流程与运行规范设计 包括流程步骤的确定、各个步骤工作开展包括流程步骤的确定、各个步骤工作开展的先后顺序、各个步骤的具体内容以及相应的的先后顺序、各个步骤的具体内容以及相应的负责岗位或部门等。负责岗位或部门等。2023-1-14265.5.职务说明书的编写职务说明书的编写组织结构图组织结构图是用图形来形象地标明管理层
21、是用图形来形象地标明管理层次,表示组织的框架体系。次,表示组织的框架体系。职务说明书职务说明书是用文字说明每一个管理职务是用文字说明每一个管理职务的工作任务、职责与权限,尤其是与上下的工作任务、职责与权限,尤其是与上下级和同级其他部门、其他职务的关系的文级和同级其他部门、其他职务的关系的文件。件。2023-1-1427二、组织设计的原则二、组织设计的原则1.1.统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链:包括等级链必须是连续形成等级链:包括等级链必须是连续的,不能中断;任何下级只能有一个直接的,不能中断;任何下级只能有一个直接上级;不允许越级指挥;职能机构无权干上级;不允许越级指挥;职能机构无权干涉
22、直线指挥系统的工作涉直线指挥系统的工作2.2.目标明确原则目标明确原则 根据组织的目标来构建组织,因此目根据组织的目标来构建组织,因此目标要明确。标要明确。2023-1-14283.3.权责对等原则权责对等原则 强调权责对等,因为权力和责任是相辅相强调权责对等,因为权力和责任是相辅相成的,权大责小或责大权小对组织来说都是很成的,权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。危险的。4.4.管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。影响管理幅度的因地领导其下属人数的限度。影响管理幅度的因素:(素:(1 1)管理组织规模与
23、问题的复杂程度;)管理组织规模与问题的复杂程度;(2 2)领导与下属的的能力;()领导与下属的的能力;(3 3)授权程度;)授权程度;(4 4)组织沟通渠道的状况。)组织沟通渠道的状况。2023-1-14295.5.管理层次原则管理层次原则 在组织规模一定时,其与管理幅度成反比。在组织规模一定时,其与管理幅度成反比。确定管理幅度后,合理划分组织层次。确定管理幅度后,合理划分组织层次。6.6.弹性原则弹性原则 主要是考虑留有组织的部门、人员根据主要是考虑留有组织的部门、人员根据内外环境变化而进行调整和变动的余地。内外环境变化而进行调整和变动的余地。2023-1-1430三、影响组织结构设计的因素
24、三、影响组织结构设计的因素 1.1.组织战略:组织战略:结构跟随战略结构跟随战略(1 1)初期扩张和资源积累阶段:组织结构一般都很简单)初期扩张和资源积累阶段:组织结构一般都很简单(2 2)区域拓展和资源合理利用阶段:要求建立职能型或区)区域拓展和资源合理利用阶段:要求建立职能型或区域部门化的组织结构。域部门化的组织结构。(3 3)纵向联合和持续发展阶段:采用产品事业部或矩阵式)纵向联合和持续发展阶段:采用产品事业部或矩阵式组织结构。组织结构。(4 4)多元化经营阶段:建立集团型组织结构或者由若干战)多元化经营阶段:建立集团型组织结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式组织结构。略经营单位组
25、成的联合舰队式组织结构。2023-1-14312.2.组织环境组织环境 稳定与否、复杂与否都影响结构。在相对稳定稳定与否、复杂与否都影响结构。在相对稳定的环境中,组织结构更多的是具有等级关系严格、的环境中,组织结构更多的是具有等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的定的“机械式机械式”组织特征;竞争激烈、存在多种组织特征;竞争激烈、存在多种不确定因素的环境中,组织结构就具有更多的灵不确定因素的环境中,组织结构就具有更多的灵活性,体现出强调合作与横向沟通、等级关系和活性,体现出强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊的权责界限相
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