管理咨询师考试培训教材组织咨询课件.ppt

1、21/14/2023本章内容简介本章内容简介 第一节第一节 组织咨询概述组织咨询概述 第二节第二节 组织咨询应达到的目标组织咨询应达到的目标 第三节第三节 影响组织结构的因素影响组织结构的因素 第四节第四节 管理体制咨询管理体制咨询 第五节第五节 组织机构咨询组织机构咨询 第六节第六节 组织运行规定咨询组织运行规定咨询31/14/2023第一节第一节 组织咨询概述组织咨询概述 为什么要健全组织为什么要健全组织 组织及组织咨询的含义组织及组织咨询的含义 组织咨询的内容组织咨询的内容 组织咨询体系组织咨询体系41/14/2023为什么要健全组织为什么要健全组织 占社会主流的企业是由几十人、甚至由成

2、千上占社会主流的企业是由几十人、甚至由成千上万人组成的。万人组成的。随着市场竞争的加剧，通过合并、兼并、收购随着市场竞争的加剧，通过合并、兼并、收购等形式，企业正在形成更大规模。等形式，企业正在形成更大规模。组织的作用在于把作为个体的平凡人变成作为组织的作用在于把作为个体的平凡人变成作为组织的非凡人，把靠个人不能完成的事情，变组织的非凡人，把靠个人不能完成的事情，变成靠组织才能解决和实现的事情。成靠组织才能解决和实现的事情。51/14/2023组织及组织咨询的含义组织及组织咨询的含义 企业组织是指企业为了达到经营目标，对必须要做的企业组织是指企业为了达到经营目标，对必须要做的各种业务活动分类、

3、分层，形成职位（或岗位）结构各种业务活动分类、分层，形成职位（或岗位）结构，赋予各个职位恰当而明确的责任和权限，规定相互，赋予各个职位恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，形成正式的人际结构。之间协调的关系，形成正式的人际结构。组织咨询是咨询人员在充分把握企业现有组织存在不组织咨询是咨询人员在充分把握企业现有组织存在不足的基础上，有针对性地拟订改进方案，帮助企业实足的基础上，有针对性地拟订改进方案，帮助企业实施，以达到提高管理效率，实现经营目标的活动。施，以达到提高管理效率，实现经营目标的活动。61/14/2023组织咨询的内容组织咨询的内容 管理体制管理体制 组织机构组织机构 组织

4、运行规定组织运行规定71/14/2023管理体制管理体制 企业管理体制是指企业组织机构的设置企业管理体制是指企业组织机构的设置和权限划分的规定。和权限划分的规定。企业管理体制在内容上包括：企业管理体制在内容上包括：n公司治理结构公司治理结构n事业管理体制事业管理体制n财务管理体制财务管理体制人事领导体制人事领导体制81/14/2023企业管理体制有关概念企业管理体制有关概念（1）公司治理结构是在我国公司治理结构是在我国公司法公司法的范围的范围内，规定公司所有者和经营者之间各自的内，规定公司所有者和经营者之间各自的职责和相互关系，包括股东会、董事会、职责和相互关系，包括股东会、董事会、监事会、经

5、理的设置。监事会、经理的设置。事业管理体制是对提供产品或劳务的各业事业管理体制是对提供产品或劳务的各业务单位或部门进行恰当地组合，并赋予相务单位或部门进行恰当地组合，并赋予相应的责任和权限。应的责任和权限。91/14/2023企业管理体制有关概念企业管理体制有关概念（2）财务管理体制是指企业各业务单位或财务管理体制是指企业各业务单位或部门对资金、利益处理的责任和权限部门对资金、利益处理的责任和权限的规定。的规定。人事领导体制是企业对各级领导者的人事领导体制是企业对各级领导者的人事管理责任与权限划分的规定。人事管理责任与权限划分的规定。101/14/2023组织机构组织机构 企业组织目标的实现，

6、要对企业内所有人员按照企业组织目标的实现，要对企业内所有人员按照管理体制的要求，进行合理地分工，形成不同的管理体制的要求，进行合理地分工，形成不同的部门和岗位，分别承担与完成企业总体目标相适部门和岗位，分别承担与完成企业总体目标相适应的义务。应的义务。组织机构规定：组织机构规定：为完成组织目标，需要设置哪些部门以及岗位。为完成组织目标，需要设置哪些部门以及岗位。规定该部门或岗位对组织目标的完成应承担什么规定该部门或岗位对组织目标的完成应承担什么样的目标责任（不单纯是某一件具体工作）。样的目标责任（不单纯是某一件具体工作）。111/14/2023组织运行规定组织运行规定 组织运行规定是为制定企业

7、各项规章制组织运行规定是为制定企业各项规章制度在责任和权限划分上所做的规定。度在责任和权限划分上所做的规定。组织运行规定是在管理体制和组织机构组织运行规定是在管理体制和组织机构确定之后形成的正式管理文件，包括管确定之后形成的正式管理文件，包括管理的混乱、部门和岗位职责的规定等。理的混乱、部门和岗位职责的规定等。121/14/2023组织管理体系组织管理体系组组织织咨咨询询体体系系企业管理企业管理体制咨询体制咨询企业组织企业组织机构咨询机构咨询企业组织企业组织运行规定咨询运行规定咨询管理体制现状调查和分析管理体制现状调查和分析企业内部状况调查企业内部状况调查企业外部环境调查企业外部环境调查业务和

8、业务和 管理工作内容筛选管理工作内容筛选管理体制的选择管理体制的选择企业组织运行规定详细调查企业组织运行规定详细调查部门和岗位职责规定部门和岗位职责规定业务决定权限规定业务决定权限规定财务管理权限规定财务管理权限规定人事管理权限规定人事管理权限规定业务和管理工作的详细调查业务和管理工作的详细调查内容和基本工作量的确定内容和基本工作量的确定部门设置部门设置岗位设置和岗位职责岗位设置和岗位职责131/14/2023第二节第二节 组织咨询应达到的目标组织咨询应达到的目标 符合公司治理要求符合公司治理要求 满足经营目标要求满足经营目标要求 按工作内容设置组织按工作内容设置组织 管理跨度和层次适当管理跨

9、度和层次适当 指挥与参谋管理处理得当指挥与参谋管理处理得当 职、责、权对等职、责、权对等 集权和分权适度集权和分权适度141/14/2023符合公司治理要求符合公司治理要求 结构合理结构合理 责权明确责权明确 关系处理妥当关系处理妥当151/14/2023结构合理结构合理 一般的有限责任公司和股份有限公司，都设有一般的有限责任公司和股份有限公司，都设有股东会、董事会、监事会和经理。股东人数较股东会、董事会、监事会和经理。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，不设董事会少或者规模较小的有限责任公司，不设董事会，可设一名执行董事；不设监事会，可设，可设一名执行董事；不设监事会，可设1-2名监事；

10、执行董事可兼任公司经理。名监事；执行董事可兼任公司经理。公司法定代表人可以是董事长、执行董事、经公司法定代表人可以是董事长、执行董事、经理中的任何一人，但必须在公司章程中规定。理中的任何一人，但必须在公司章程中规定。161/14/2023责权明确责权明确 股东与股东会股东与股东会 董事会、董事、董事长董事会、董事、董事长 监事会、监事、监事会主席监事会、监事、监事会主席 经理经理171/14/2023股东与股东会股东与股东会 股东是企业的投资者，其基本责任是以其股东是企业的投资者，其基本责任是以其出资额或股份对公司承担责任；基本权利出资额或股份对公司承担责任；基本权利是依法享有资产收益。是依法

11、享有资产收益。股东会是公司最高的权利机构。按公司法股东会是公司最高的权利机构。按公司法规定行使以下四类职权规定行使以下四类职权（1）“立法立法”权；权；（2）经营决定权；（）经营决定权；（3）对董事会和监事）对董事会和监事会的管理权；（会的管理权；（4）公司章程规定的其他职）公司章程规定的其他职权。权。181/14/2023董事会、董事、董事长董事会、董事、董事长 董事会是指由懂经营的人员组成的短小精悍的团队董事会是指由懂经营的人员组成的短小精悍的团队，该团队代表股东利益，在股东会授权之下，来经，该团队代表股东利益，在股东会授权之下，来经营管理公司。营管理公司。其主要职能：其主要职能：（1）拟

12、订公司发展目标；（）拟订公司发展目标；（2）拟订）拟订实现目标的战略和批准实现战略的计划；（实现目标的战略和批准实现战略的计划；（3）建）建立实现公司目标的政策；（立实现公司目标的政策；（4）决定聘任或解聘公）决定聘任或解聘公司经理；（司经理；（5）监督和评估经理层的业绩，加强对）监督和评估经理层的业绩，加强对经理层人员的管理。经理层人员的管理。董事会的成员是董事，由董事长主持董事会工作。董事会的成员是董事，由董事长主持董事会工作。191/14/2023监事会、监事、监事会主席监事会、监事、监事会主席 监事会由监事组成，并设监事会主席一人监事会由监事组成，并设监事会主席一人，主持监事会工作。，

13、主持监事会工作。监事会的根本任务是受股东会的委托，对监事会的根本任务是受股东会的委托，对公司董事和高级管理人员执行公司职务的公司董事和高级管理人员执行公司职务的行为，进行检查监督。行为，进行检查监督。监事会决议表决实行一人一票表决制。监事会决议表决实行一人一票表决制。201/14/2023经理经理 经理由董事会聘任。经理对董事会负责，经理由董事会聘任。经理对董事会负责，执行董事会的决定。执行董事会的决定。经理的根本任务是组织全体员工实现今天经理的根本任务是组织全体员工实现今天的任务，也就是组织、指挥全体员工完成的任务，也就是组织、指挥全体员工完成公司年度经营计划和投资方案。公司年度经营计划和投

14、资方案。211/14/2023关系处理妥当关系处理妥当 股东与董事关系股东与董事关系 股东与经理关系股东与经理关系 董事会与经理同监事会的关系董事会与经理同监事会的关系 董事长与董事关系董事长与董事关系 董事长与经理关系董事长与经理关系221/14/2023股东与董事关系股东与董事关系 公司的运行不能以个别股东的意志为转移，股东公司的运行不能以个别股东的意志为转移，股东对公司的影响主要体现杂股东会的决议上，而不对公司的影响主要体现杂股东会的决议上，而不是靠所推荐的董事个人的作用上。是靠所推荐的董事个人的作用上。董事站在公司全局的角度，按照股东会的决议而董事站在公司全局的角度，按照股东会的决议而

15、不是按照个别股东的意见，和其他董事一道，以不是按照个别股东的意见，和其他董事一道，以法从事公司的经营管理活动。法从事公司的经营管理活动。股东推荐董事，要选出既能忠实维护股东利益又股东推荐董事，要选出既能忠实维护股东利益又能依法经营管理公司的能人，组成管理公司的团能依法经营管理公司的能人，组成管理公司的团队。队。231/14/2023股东与经理关系股东与经理关系 投资入股的员工在公司里既是股东又是员工。投资入股的员工在公司里既是股东又是员工。作为员工，必须服从有关管理人员的领导，不作为员工，必须服从有关管理人员的领导，不能因自己是股东而拒绝服从。能因自己是股东而拒绝服从。对管理人员特别是公司经理

16、的不正确领导，完对管理人员特别是公司经理的不正确领导，完全可以像其他员工一样，向上一级领导或公司全可以像其他员工一样，向上一级领导或公司监事会反映，甚至在股东会上建议解聘经理。监事会反映，甚至在股东会上建议解聘经理。241/14/2023董事会与经理同监事会的关系董事会与经理同监事会的关系 董事会和监事会都对股东会负责，董事会董事会和监事会都对股东会负责，董事会和经理担负着经营管理重任，行使管理权和经理担负着经营管理重任，行使管理权限。限。监事会对董事会、经理和其他高级管理人监事会对董事会、经理和其他高级管理人员职务行为有充分的检查、监督权，但唯员职务行为有充分的检查、监督权，但唯一没有的是对

17、公司经营管理活动的指挥、一没有的是对公司经营管理活动的指挥、干预的权限。干预的权限。251/14/2023董事长与董事关系董事长与董事关系 董事长和董事之间不存在领导和被领导关系。董事长和董事之间不存在领导和被领导关系。董事长和董事在董事会做出决定时，共同享有董事长和董事在董事会做出决定时，共同享有一票表决权，即具有同等权限。一票表决权，即具有同等权限。对于董事会，董事长仅仅起到召集人和会议主对于董事会，董事长仅仅起到召集人和会议主持人的作用。持人的作用。董事长的作用在于如何把各位董事的才华发挥董事长的作用在于如何把各位董事的才华发挥出来，使董事会形成一个精悍的团队。出来，使董事会形成一个精悍

18、的团队。261/14/2023董事长与经理的关系董事长与经理的关系 董事长和经理的职责互补，而不是竞争关系。董事长和经理的职责互补，而不是竞争关系。董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。经理的行为是对董事会负责。经理的行为是对董事会负责。经理对公司经营管理中遇到的重要问题，在做经理对公司经营管理中遇到的重要问题，在做出处理决定之前，可以先和董事长和相关董事出处理决定之前，可以先和董事长和相关董事进行交流和沟通。进行交流和沟通。271/14/2023满足经营目标要求满足经营目标要求 组织服务于经营目标组织服务于经营目标 经营目标的一致性经营目标的一致性2

19、81/14/2023组织服务于经营目标组织服务于经营目标 经营目标不同，组织设置也会有所不同。经营目经营目标不同，组织设置也会有所不同。经营目标是组织设置的前提和归宿。标是组织设置的前提和归宿。经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或标准。达到的期望或标准。经营都有四个特点：经营都有四个特点：有一个完成目标的期间；有一个完成目标的期间；有一个或一组可度量的指标；有一个或一组可度量的指标；每个目标都有可度量的尺度；每个目标都有可度量的尺度；目标完成结果是可评价的。目标完成结果是可评价的。291/14/2023经营目标的一致性经营目标的一致性

20、上一层目标上一层目标上一层措施上一层措施上一层措施上一层措施上一层措施上一层措施（为）（为）下一层目标下一层目标下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施下一层措施目标之间层次关系图目标之间层次关系图301/14/2023按工作内容设置组织按工作内容设置组织 工作内容对组织的影响工作内容对组织的影响 工作内容及其分类工作内容及其分类 工作内容的筛选工作内容的筛选311/14/2023工作内容对组织的影响工作内容对组织的影响 工作内容：企业为了实现其经营目标必须工作内容：企业为了实现其经营目标必须做的管理和业务方面的事情。做的管理和业务方面的事情。工作内容越多，组织机

21、构越庞大；工作内工作内容越多，组织机构越庞大；工作内容越少，组织机构容越少，组织机构 越精干。越精干。工作内容的外包：如设备维修、动力供应工作内容的外包：如设备维修、动力供应、质量检测、财务管理、计算机辅助信息、质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统等。系统等。321/14/2023工作内容工作内容 经营性业务工作内容经营性业务工作内容 特点：企业向顾客提供的产品或劳务，直接形成价值和使特点：企业向顾客提供的产品或劳务，直接形成价值和使用价值的业务工作。用价值的业务工作。服务性业务工作内容服务性业务工作内容 特点：业务工作与生产经营活动没有直接关系，而是为企特点：业务工作与生产经营活动没有直接

22、关系，而是为企业员工提供必要的工作条件、生活条件和社会服务方面的业员工提供必要的工作条件、生活条件和社会服务方面的业务工作内容。业务工作内容。管理工作内容管理工作内容 特点：处理管理工作的特有对象特点：处理管理工作的特有对象信息，从事信息收集信息，从事信息收集、加工、储存、输出、决策方案的拟定以及做出决定发布、加工、储存、输出、决策方案的拟定以及做出决定发布执行等工作。执行等工作。331/14/2023工作内容分类工作内容分类业业务务和和管管理理工工作作内内容容经营性经营性业业 务务基本基本业务业务辅助辅助业务业务设计、工艺设计、试验工艺制定等设计、工艺设计、试验工艺制定等材料供应订货购买等材

23、料供应订货购买等生产加工零部件加工、半成品加工等生产加工零部件加工、半成品加工等产品销售市场开发、推销、广告宣传等产品销售市场开发、推销、广告宣传等341/14/2023工作内容的筛选工作内容的筛选 业务和管理工作内容的筛选原则业务和管理工作内容的筛选原则n经济性原则经济性原则n可控制性原则可控制性原则n可行性原则可行性原则351/14/2023业务和管理岗位的工作性质表业务和管理岗位的工作性质表必须做的工作必须做的工作 可做可不做的工作可做可不做的工作 可做可不做的工作可做可不做的工作361/14/2023管理的跨度和层次适当管理的跨度和层次适当 管理跨度和层次管理跨度和层次 确定管理幅度的

24、常用方法确定管理幅度的常用方法371/14/2023管理跨度和层次管理跨度和层次 一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又又称幅度、宽度称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。称为管理层次。管理跨度和层次之间成为反向关系，即管理管理跨度和层次之间成为反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。，层次越多。381/14/2023管理幅度的常用方法管理幅度的常用方法391/14/2023经验法经验法 上层级别管辖上层级别管辖4-8人人 基

25、层管辖基层管辖8-15人或者更多一些人或者更多一些401/14/2023变量依据法变量依据法 职能相似性职能相似性 地区相似性地区相似性 职能复杂性职能复杂性 指导与控制的工作量指导与控制的工作量 协调工作量协调工作量 计划工作量计划工作量411/14/2023指挥与参谋关系处理得当指挥与参谋关系处理得当 指挥与参谋职能的概念指挥与参谋职能的概念 指挥与参谋关系中容易出现的问题指挥与参谋关系中容易出现的问题 正确地处理指挥与参谋职能的关系正确地处理指挥与参谋职能的关系421/14/2023指挥与参谋职能的概念指挥与参谋职能的概念 上下级直线的或等级的职权关系称为直线职能上下级直线的或等级的职权

26、关系称为直线职能 处在具有指挥权限岗位上的人称为管理者或领处在具有指挥权限岗位上的人称为管理者或领导者导者 由于企业规模的扩大和生产经营技术的复杂，由于企业规模的扩大和生产经营技术的复杂，管理者受到能力、知识和精力的限制，需要有管理者受到能力、知识和精力的限制，需要有一定的部门或人员为其提供顾问性质服务，提一定的部门或人员为其提供顾问性质服务，提供这种服务的职权关系称为参谋职能供这种服务的职权关系称为参谋职能431/14/2023指挥和参谋关系中容易出现的问题指挥和参谋关系中容易出现的问题 对参谋授权是否得当？对参谋授权是否得当？上下级参谋部门（或岗位）之间的关系如上下级参谋部门（或岗位）之间

27、的关系如何处理？何处理？如何区分直线指挥和职能参谋？如何区分直线指挥和职能参谋？参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否行使指挥权？行使指挥权？441/14/2023正确处理指挥与参谋职能关系正确处理指挥与参谋职能关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者必须行使直线指挥权限。管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用 参谋人员特别是参谋部门的负责人，必须摆正参谋人员特别是参谋部门的负责人，必须摆正自己的参谋位置。牢记自己的参谋职责。自己的参谋位置。牢记自己的参谋职责。参谋人员不应该把自己的发现（信息处理的结参谋人员不应该把自

28、己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线指挥人员，比较好的方果）和意见强加给直线指挥人员，比较好的方法是推荐自己的意见。法是推荐自己的意见。451/14/2023职、责、权职、责、权 职、责、权的含义职、责、权的含义 职、责、权的对等关系职、责、权的对等关系 职、责、权不等的防止职、责、权不等的防止461/14/2023职、责、权的含义职、责、权的含义 职是指组织系统中职位或岗位。职是指组织系统中职位或岗位。责，有叫职责，是指组织系统中对应职位责，有叫职责，是指组织系统中对应职位或岗位应承担的责任，亦即必须完成企业或岗位应承担的责任，亦即必须完成企业总目标中的一份义务。总目标中的一份义务。权

29、，又叫职权，是完成责任所应有的权限权，又叫职权，是完成责任所应有的权限。471/14/2023职、责、权的对等关系职、责、权的对等关系 组织中每个部门（或岗位）的职、责、权组织中每个部门（或岗位）的职、责、权应保持对等的关系，即处在什么职位、就应保持对等的关系，即处在什么职位、就应该承担什么义务，享有什么权限。应该承担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又互相制约。三者互为条件，又互相制约。当职、责、权之间失去均衡，组织将出现当职、责、权之间失去均衡，组织将出现混乱，甚至出现腐败现象。混乱，甚至出现腐败现象。481/14/2023职、责、权不等的防止职、责、权不等的防止 必须以工作结果的目标

30、责任作为每个岗位必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的责任。的责任。必须制定有效的控制规程，包括作业控制必须制定有效的控制规程，包括作业控制规程和财务收支预算控制规程，杜绝放任规程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流现象的发生。自流现象的发生。建立科学的人事考核评价制度。建立科学的人事考核评价制度。491/14/2023集权和分权适度集权和分权适度 管理权限的集中与分散管理权限的集中与分散 实施分权管理需要注意的几个问题实施分权管理需要注意的几个问题501/14/2023管理权限的集中与分散管理权限的集中与分散 集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层

31、的一种组织形式。层的一种组织形式。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。中下层的一种组织形式。集权管理与分权管理的集权管理与分权管理的“权权”是指对实现目标是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司为集权管理，分到事业中心为分权管理总公司为集权管理，分到事业中心为分权管理。511/14/2023实施分权管理注意的问题实施分权管理注意的问题 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的条件建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的条件 分权管理决不意味着可以搞分权管理决不意味着可以

32、搞“自治自治”、“帮联帮联”。实施分权管理决不意味着放弃管理职责。实施分权管理决不意味着放弃管理职责。分权管理所分的权不是无限制的，是有一定限度的分权管理所分的权不是无限制的，是有一定限度的，是分下去实现子目标所必需的那一部分权限。，是分下去实现子目标所必需的那一部分权限。在实现分权管理的同时必须加以控制，以确保分下在实现分权管理的同时必须加以控制，以确保分下去的权限恰当地使用。去的权限恰当地使用。实行分权管理分出去的权限还可以重新收回。实行分权管理分出去的权限还可以重新收回。521/14/2023第三节影响组织结构的因素第三节影响组织结构的因素 影响公司治理结构的因素影响公司治理结构的因素

33、影响集权与分权管理的因素影响集权与分权管理的因素 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素531/14/2023影响公司治理结构的因素影响公司治理结构的因素 产权构成产权构成 规模大小规模大小541/14/2023影响集权与分权管理的因素影响集权与分权管理的因素 事业特点（、事业类别的多少。、各事业特点（、事业类别的多少。、各类事业之间的相关性）类事业之间的相关性）企业规模企业规模 地域分布地域分布 资源利用效率资源利用效率 其他因素其他因素551/14/2023影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 当领导直接管辖的人树增加，所要处理的当领导直接管辖的人树增加，所要处理的上下级关系种类将成比例地增

34、加。这个问上下级关系种类将成比例地增加。这个问题是法国管理顾问题是法国管理顾问.A.格烂丘纳斯最先提格烂丘纳斯最先提出来的。出来的。（）（）为领导者可能要处理的上下级关系的种类为领导者可能要处理的上下级关系的种类 为领导者直接管辖的人数为领导者直接管辖的人数561/14/2023影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 管理责任系统健全程度管理责任系统健全程度 业务和管理工作的规范程度业务和管理工作的规范程度 管理信息系统的健全和快捷程度管理信息系统的健全和快捷程度 领导者个人工作特点领导者个人工作特点 被管理者能力强弱被管理者能力强弱571/14/2023管理责任系统健全程度管理责任系统健全程度

35、 管理责任系统的健全是指把每一个业务子管理责任系统的健全是指把每一个业务子系统的责任和权限规定清晰和明确。系统的责任和权限规定清晰和明确。n明确每个子系统的目标责任，即该子系统明确每个子系统的目标责任，即该子系统工作完成后可度量的目标十分明确。工作完成后可度量的目标十分明确。n明确地规定各个子系统之间的提供服务和明确地规定各个子系统之间的提供服务和接受服务的关系。接受服务的关系。581/14/2023业务和管理工作的规范程度业务和管理工作的规范程度 业务和管理工作规范程度是指对已经业务和管理工作规范程度是指对已经重复做过的事情，必须在总结的基础重复做过的事情，必须在总结的基础上建立规范的操作程

36、序、方法和要求上建立规范的操作程序、方法和要求，并形成操作文件。，并形成操作文件。591/14/2023管理信息系统的健全和快捷程度管理信息系统的健全和快捷程度 管理信息系统的健全和快捷程度是指对管理信息系统的健全和快捷程度是指对工作进展和完成情况的信息记录、信息工作进展和完成情况的信息记录、信息资料整理分析、信息上报、工作检查者资料整理分析、信息上报、工作检查者的审阅、信息存档等信息的及时、准确的审阅、信息存档等信息的及时、准确和完整的程度。和完整的程度。601/14/2023领导者个人工作特点领导者个人工作特点 工作计划制订的科学、可行程度工作计划制订的科学、可行程度 布置任务明确程度布置

37、任务明确程度611/14/2023被管理者能力强弱被管理者能力强弱 被管理人员能力强弱，除了其自被管理人员能力强弱，除了其自身的智力水平之外，主要在于技身的智力水平之外，主要在于技能受训练的程度。能受训练的程度。621/14/2023第四节管理体制咨询第四节管理体制咨询 企业管理体制现状调查和分析企业管理体制现状调查和分析 业务和管理工作内容筛选业务和管理工作内容筛选 管理体制的选择管理体制的选择631/14/2023企业管理体制现状调查和分析企业管理体制现状调查和分析 企业内部状况调查企业内部状况调查 企业外部环境调查企业外部环境调查 调查结果分析调查结果分析 调查结论调查结论641/14/

38、2023企业内部状况调查企业内部状况调查 企业概况企业概况 企业组织结构和职责企业组织结构和职责 产权结构、核算关系和地理位置分布产权结构、核算关系和地理位置分布 经营状况经营状况 事业或产品结构及其相关性事业或产品结构及其相关性 市场销售状况市场销售状况 原材料、配套件、协作件的供应状况原材料、配套件、协作件的供应状况 人员结构人员结构 企业发展战略和战略目标企业发展战略和战略目标 企业领导者个性企业领导者个性651/14/2023企业外部环境调查企业外部环境调查 了解企业外部环境是为组织咨询提供背景资料。了解企业外部环境是为组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。资料来源主要由企业提

39、供。内容包括：内容包括：行业发展趋势和主要竞争对手情况；行业发展趋势和主要竞争对手情况；社区对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力社区对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力 生产技术发展情况生产技术发展情况 原材料、配套件、协作件的供应厂商情况原材料、配套件、协作件的供应厂商情况661/14/2023调查结果分析调查结果分析 调查结果分析的主要内容：调查结果分析的主要内容：被企业为社会提供的产品或服务特色是否清楚，分类被企业为社会提供的产品或服务特色是否清楚，分类是否准确；是否准确；在业务取舍方面是否摒弃了在业务取舍方面是否摒弃了“大而全、小而全大而全、小而全”和和“万事不求人万事不求人”

40、的观念；的观念；各项事业和产品的分类标准是否清楚、归类是否准确各项事业和产品的分类标准是否清楚、归类是否准确 各部门和各岗位的目标责任是否清楚、可度量（可考各部门和各岗位的目标责任是否清楚、可度量（可考核）；其职、责、权是否对等核）；其职、责、权是否对等。671/14/2023调查结论调查结论 结论既应是对本企业管理体制现状的认识，又应结论既应是对本企业管理体制现状的认识，又应是在与企业领导人交流基础上取得的共识，从而是在与企业领导人交流基础上取得的共识，从而为组织的改进提供统一的认识基础。为组织的改进提供统一的认识基础。主要回答以下问题：主要回答以下问题：p事业或产品特点的归纳事业或产品特点

41、的归纳p企业发展战略和目标的表述企业发展战略和目标的表述p企业的优势和劣势企业的优势和劣势p企业管理体制中的优点和问题企业管理体制中的优点和问题p其他问题其他问题681/14/2023业务和管理工作内容筛选业务和管理工作内容筛选 现有工作内容收集和分类现有工作内容收集和分类 工作内容的取舍和补充工作内容的取舍和补充 业务和管理工作内容的确认业务和管理工作内容的确认691/14/2023现有工作内容收集和分类现有工作内容收集和分类 基本生产经营业务基本生产经营业务 辅助生产经营业务辅助生产经营业务 后勤服务业务后勤服务业务 社会服务性业务社会服务性业务 管理性工作管理性工作701/14/2023

42、工作内容的取舍和补充工作内容的取舍和补充 工作内容取舍和补充的依据工作内容取舍和补充的依据 拟定取舍和补充的建议拟定取舍和补充的建议711/14/2023工作内容取舍和补充的依据工作内容取舍和补充的依据 公司发展战略和经营计划公司发展战略和经营计划 公司核心业务公司核心业务 本公司非核心的基本生产经营业务中的优势和劣本公司非核心的基本生产经营业务中的优势和劣势业务势业务 辅助生产经营业务中的优势和劣势业务辅助生产经营业务中的优势和劣势业务 根据公司所在地理位置确定后勤服务是否保留根据公司所在地理位置确定后勤服务是否保留 社会服务性业务应尽量剥离出去，成立独立的公社会服务性业务应尽量剥离出去，成

43、立独立的公司经营司经营 管理性的工作管理性的工作721/14/2023拟定取舍和补充的建议拟定取舍和补充的建议 保留保留 补充补充 取消取消 过渡一些时候取消过渡一些时候取消 进一步扩大成为独立的经营部门走向社进一步扩大成为独立的经营部门走向社会化会化731/14/2023业务和管理工作内容的确认业务和管理工作内容的确认 咨询人员对于企业业务和管理工作内容的咨询人员对于企业业务和管理工作内容的保留、补充、取消、过渡后取消、扩大的保留、补充、取消、过渡后取消、扩大的意向，经同企业主要领导者充分地交流沟意向，经同企业主要领导者充分地交流沟通、权衡利弊后，在取得一致意见的基础通、权衡利弊后，在取得一

44、致意见的基础上最后确定下来，作为管理体制设计的基上最后确定下来，作为管理体制设计的基础。础。741/14/2023管理体制的选择管理体制的选择 公司治理结构公司治理结构 常用的事业管理体制常用的事业管理体制 事业管理体制的选择事业管理体制的选择 财务管理体制的选择财务管理体制的选择 人事领导体制的选择人事领导体制的选择751/14/2023公司治理结构公司治理结构 确定公司的股东会、董事会、监事会和经确定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设置理的设置 明确上述机构和职务的责任和权限明确上述机构和职务的责任和权限 理顺股东、股东会、董事、董事长、董事理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事

45、、监事会主席、经理之间关系会、监事、监事会主席、经理之间关系761/14/2023常用的事业管理体制常用的事业管理体制 集权管理体制集权管理体制 分权管理体制分权管理体制 矩阵结构管理体制矩阵结构管理体制771/14/2023集权管理体制集权管理体制 集权管理体制是将物资供应、产品生产、集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司（或总厂，下同）一级统一管理在总公司（或总厂，下同）一级统一管理。组织结构形式：直线制和直线职能制组织结构形式：直线制和直线职能制781/14/2023直线制组织机构图直线制组织机构图总经理总经理

46、市场部门市场部门研发部门研发部门业务部门业务部门后勤部门后勤部门适合于规模小适合于规模小或生产经营简或生产经营简单的企业单的企业791/14/2023直线职能制组织机构图直线职能制组织机构图总经理总经理市场部门市场部门研发部门研发部门业务部门业务部门综合参谋部门综合参谋部门专业参谋部门专业参谋部门后勤部门后勤部门适合于规模较大适合于规模较大或生产经营比较或生产经营比较复杂的企业复杂的企业801/14/2023职能制组织机构图职能制组织机构图总经理总经理市场部门市场部门研发部门研发部门业务部门业务部门综合参谋部门综合参谋部门专业参谋部门专业参谋部门后勤部门后勤部门811/14/2023分权管理体

47、制分权管理体制 分权管理体制是将物资供应、产品生产、分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限，甚至某个方面的全部权限，授部分权限，甚至某个方面的全部权限，授予下属业务部门，充分发挥其作用；同时予下属业务部门，充分发挥其作用；同时，总公司要对其保持必要的控制。，总公司要对其保持必要的控制。821/14/2023集权与分权组织结构的优缺点集权与分权组织结构的优缺点 优优 点点 缺缺 点点 集集权权 组组织织 结结构构 自自上上而而下下的的决决策策指指令令线线，具具有有权权威威性性；对对关关键键资资源源实实行行集集中中决决策

48、策；公公司司总总部部掌掌握握全全球球战战略略目目标标和和控控制制战战略略实实施施；各各分分支支机机构构的的行行动动能能得得到到统统一一，公公司司整整体体战战略略易易于于实实施施；公公司司对对当当地地需需求求的的适适应应能能力力减减弱弱，不不易易根根据据当当地地市市场场需需求求情情况况调调整整产产品品策策略略；各各分分支支机机构构的的经经营营积积极极性性差差；分分支支机机构构的的高高级级主主管管常常为为母母公公司司所所派派，不不熟熟悉悉当当地地市市场场；总总部部与与分分支支机机构构的的管管理理关关系系有有时时不不合合理理。分分权权 组组织织 结结构构 子子公公司司管管理理层层有有较较高高的的自自

49、主主权权，能能深深入入了了解解当当地地市市场场变变化化，迅迅速速做做出出反反应应；子子公公司司有有较较好好的的当当地地企企业业形形象象，能能较较好好地地融融入入当当地地市市场场；能能较较好好地地适适应应当当地地文文化化、政政策策要要求求等等；子子公公司司的的经经营营绩绩效效有有明明确确的的人人员员负负责责。子子公公司司权权限限过过大大使使总总部部全全球球战战略略执执行行起起来来很很困困难难，目目标标不不易易统统一一；子子公公司司之之间间沟沟通通不不易易，交交流流与与合合作作很很少少；资资源源配配置置上上过过于于分分散散，总总公公司司的的规规模模效效益益较较难难实实现现；子子公公司司重重复复设设

50、置置的的机机构构带带来来整整个个公公司司的的机机构构臃臃肿肿和和成成本本负负担担。831/14/2023分权管理体制的形式分权管理体制的形式 总厂与分厂关系总厂与分厂关系 总厂是投资中心和利润中心；分厂是成本中心总厂是投资中心和利润中心；分厂是成本中心 总公司与分公司关系总公司与分公司关系 总公司是投资中心；分公司是利润中心总公司是投资中心；分公司是利润中心 母公司与子公司关系母公司与子公司关系 母公司是投资中心；子公司是利润中心母公司是投资中心；子公司是利润中心 事业部管理体制事业部管理体制 承包经营制承包经营制841/14/2023分公司和子公司的特征比较分公司和子公司的特征比较851/1