第九章-培训成果转化与评估《员工培训与开发》课件.pptx

1、一、培训效果及其影响因素培训效果：是指企业和受训者从培训当中获得的收益培训效果：是指企业和受训者从培训当中获得的收益 培训是人力资源的一种投资方式，培训的效果关系到投资的收益 培训的效果模型主要包括培训的效果模型主要包括诺伊模型、诺伊模型、Baldwin和和Ford的培训效果模型的培训效果模型以及以及 Holton的培训迁移模型的培训迁移模型1、培训效果概述对技能评对技能评估的反应估的反应环境适合度环境适合度（社会及任务）（社会及任务）控制点控制点期望期望学习动力学习动力学习学习行为改变行为改变结果结果反应反应职业工作态度职业工作态度（测定及工作参与（测定及工作参与度）度）转化动力转化动力培训

2、设计培训设计营造学习环境营造学习环境培训方式培训方式受训者特点受训者特点能力能力个性个性动机动机工作环境工作环境管理人员和管理人员和同事支持同事支持执行机会执行机会技术支持技术支持学学习习保保存存推推广广维维持持学习学习个体绩效个体绩效组织绩效组织绩效结结果果迁移气氛迁移气氛迁移设计迁移设计迁移动机迁移动机Holton的培训迁移理论模型Baldwin和Ford的培训效果模型诺伊模型模型名称模型内容模型评价诺伊模型 该模型解释了个人及组织因素对于学员动力的影响，而动力则被认为是影响培训效果的重要因素。模型中提出了两个核心动力因素：学习动力及转化动力 该模型代表了一种纵向的、程序导向的观点，同时它

3、侧重于组织内部的培训。该模型是具有开拓性的研究成果，但是在该模型中有几个相关因素未被验证。另外，该研究中没有包括自我效能因素，也没有对环境适合度因素的影响进行验证Baldwin和Ford的培训效果模型 指出培训输入（包括受训者特征、培训设计和工作环境）会影响培训内容的学习、保存和转移，并且受训者特征和工作环境将直接影响培训效果 模型将培训效果影响因素分为三个方面，较为全面。后来学者多是在其模型基础上进行研究和补充 Holton的培训迁移模型 该模型认为，培训有三个主要的结果：学习、个体绩效和组织结果。模型强调三种因素影响培训迁移：即迁移动机、迁移气氛和迁移设计 模型将许多研究结合进去，是一个比

4、较完善的复杂的理论模型。该模型对影响培训迁移的因素结构进行了实证研究，但并没有对这些因素的预测效度进行研究三个模型的比较分析：2、培训效果的影响因素培训系统培训系统因素因素个人个人因素因素组织组织因素因素培训方法选择培训内容设计培训师资选择培训期望自我效能学习动力转化动力组织环境培训转化氛围影响因素影响因素综合众多学者的研究成果可知，有三种因素会影响培训效果，即培训系综合众多学者的研究成果可知，有三种因素会影响培训效果，即培训系统因素、个人因素以及组织因素统因素、个人因素以及组织因素培训效果及其影响因素1培训成果转化与职业胜任力提升2 培训效果评估35二、培训成果转化与职业胜任力提升培训成果转

5、化的定义：培训成果转化的定义：培训成果的转化，就是使受训者持续而有效地将其在培训中所获得的知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥最大价值的过程。培训成果转化的实质：培训成果转化的实质：培训成果转化实质上包括将学习的培训内容保存、推广到工作当中，培训成果转化实质上包括将学习的培训内容保存、推广到工作当中，并能维持所学内容。并能维持所学内容。受训者的特点、培训项目设计、工作环境以及使用培训所学的结果受训者的特点、培训项目设计、工作环境以及使用培训所学的结果均将会影响培训内容的学习、保存、维持和推广均将会影响培训内容的学习、保存、维持和推广1、培训成果转化概述培训成果转化过程的反复

6、性：培训成果转化过程的反复性：培训成果转化应是一个将培训内容保存，再加以推广到工作当中，并能维持所学的内容，同时进行实时的信息反馈，通过调整实施再学习、再推广的循环的过程（如右图所示)使用结果使用结果发展机会发展机会绩效考核绩效考核工作环境工作环境转换氛围转换氛围管理人员和同事支持管理人员和同事支持使用机会使用机会其他支持（设备、资其他支持（设备、资金等）金等）培训项目设计培训项目设计营造学习环境营造学习环境需求分析需求分析培训内容设计培训内容设计培训方法的选择培训方法的选择效果评估效果评估受训者的特点受训者的特点需求需求能力能力动机动机学习学习保存保存推广推广维持维持培训成果转化的意义：培训

7、成果转化的意义：p（1）提高培训的有效性提高培训的有效性 培训成果转化有助于提高培训的有效性，从而更充分、合理地利用企业资源p（2）提升员工的个人绩效提升员工的个人绩效 培训成果的转化首先应该是个人工作绩效的转化，培训成果转化率的提高也就意味着员工个人绩效的提升p（3）增强企业竞争力增强企业竞争力 培训成果的转化不仅发挥了培训资源的作用，也满足了企业的培训需求，使员工改善自我行为，提高个人效益和组织的总体效益，这从根本上增强了企业的竞争力培训成果转化的相关理论培训成果转化的相关理论 有关培训成果转化的理论主要包括同有关培训成果转化的理论主要包括同因素理论、激励推广理论以及因素理论、激励推广理论

8、以及认知转化理论认知转化理论2、培训成果转化的相关理论及影响因素n（1）同因素理论）同因素理论p 同因素理论认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容、任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境具有相似性时才会发生p 同因素理论特别关注“转化力”的发生，按照同因素理论设计培训方案应考虑的一个重要问题就是培训和实际执行当中的行动、行为方式或知识之间的关系。建议建议：在进行培训需求分析时，应该更多地了解受训者的工作环境，：在进行培训需求分析时，应该更多地了解受训者的工作环境，使培训所涉及的内容与实际工作吻合。使培训所涉及的内容与实际工作吻合。n（2）激励推广理论）激励推广理论p 激励

9、推广理论指出，理解培训转化问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训，同时明确这些一般原则的适用范围p 激励推广理论强调“远程转换”，即当工作环境（设备、问题、任务）与培训环境有差异时，受训者在工作环境中应用所学技能的能力 建议建议：在受训者回到个人的工作环境后，需要通过受训者上级或通：在受训者回到个人的工作环境后，需要通过受训者上级或通过其它方式影响受训者，对于在工作中应用较多的受训者给予鼓励，使过其它方式影响受训者，对于在工作中应用较多的受训者给予鼓励，使受训者将培训中学到的知识、技能应用于实际工作中。受训者将培训中学到的知识、技能应用于实际工作中。n（3）认知转换理论）认知转换

10、理论p 认知转换理论是以信息加工模型为基础，这一理论认为，培训效果转换与否取决于受训者恢复所学技能的能力p 企业可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机会，从而提高转换的可能性 建议建议：员工在接受培训后，可以通过制定实践计划使自己在工作环：员工在接受培训后，可以通过制定实践计划使自己在工作环境中发现适当的线索（问题、状况），增加其回忆起培训内容并将其用境中发现适当的线索（问题、状况），增加其回忆起培训内容并将其用于工作当中的可能性。此时，也要求受训者的上级给予支持，创造适合于工作当中的可能性。此时，也要求受训者的上级给予支持，创造适合培训成果转化的环境

11、。培训成果转化的环境。培训成果转化的影响因素培训成果转化的影响因素转化动机转化动机转化氛围转化氛围转化设计转化设计培训成果转化促进机制培训成果转化促进机制 p 给员工讲授转化方法，给员工讲授转化方法，激发转化动机激发转化动机p 营造沟通环境，提供转营造沟通环境，提供转化机会化机会p 完善反馈机制，控制转完善反馈机制，控制转化结果化结果p 遵循一定的步骤遵循一定的步骤3、促进培训成果转化的机制与方法促进培训成果转化的方法促进培训成果转化的方法 p 建立学习小组建立学习小组p 行动计划行动计划p 多阶段培训方案多阶段培训方案p 应用表单应用表单p 营造支持性的工作坏境营造支持性的工作坏境关关键键人

12、人员员在在培培训训成成果果转转化化中中的的作作用用关键人员关键人员培训开始前培训开始前培训过程中培训过程中培训结束后培训结束后管理人员管理人员1.了解是什么问题导致不良绩效2.向培训者强调组织目标并且为受训者建立培训目标3.参与培训需求评估，选择受训者并制订培训成果转化计划4.建立支持机制1.观察或参与培训2.获得受训者的进展报告 3.鼓励受训者4.如果可能，重新分配受训者的工作量，尽可能避免中断受训者的培训5.制订培训结束后的行动计划1.和培训者、受训者的同事一起编写受训者的培训报告2.维持培训机制，监控培训计划的进展3.为受训者提供应用新技能的机会4.评估受训者的工作业绩5.经常进行正面强

13、化培训者培训者1.收集组织和环境的信息并在设计培训项目的时候充分考虑这些因素2.和管理人员/主管和受训者讨论培训项目需要达到的目标3.评定受训者现有技能和知识1.提供相应的练习机会2.制订培训结束后的行动计划3.帮助受训者制定完整、现实的行动计划4.对培训过程中和培训成果进行评估1.对培训进行评估并且进行后续跟踪2.与管理人员和受训者保持合作关系3.回顾和修正培训计划4.与管理人员和受训者分享评估结果受训者受训者1.积极参与培训计划或培训需求分析2.完成培训开始前必需的学习任务3.承诺完成学习任务4.认真分析自身所具备的能力、知识1.自我管理自己的学习任务2.对培训者和管理人员反馈意见并做出建

14、设性的改进 3.为培训成果的转化制定实际行动方案4.与团队分享培训心得1.制定应用新技能和实施培训成果转化方案2.与同事分享资源和学习成果3.与其他受训者和培训者保持联系以获得支持4.回顾评估结果并制订未来自我发展计划受训者同事受训者同事要求受训者掌握关键的学习成果从而与团队成员共享 2.参与讨论培训需求分析1.与受训者保持联系并鼓励他们2.帮助减轻受训者的工作量1.赞同并支持受训者实现培训成果转化2.如果可能，从受训者那里学习新技能基于职业胜任力的培训模式特征 p 传统的人力资源培训工作关注的是如何通过各种培训来不断提升员工的知识技能水平或者改变原有的行为态度，这些往往是些显性特征p 将胜任

15、力理论引入到员工培训过程中则更加关注员工的隐性特征p 传统培训模式与基于胜任力的培训模式的不同，两者的出发点不同、关注焦点也不同4、员工职业胜任力与培训成果转化传统培训模式基于胜任力模型的培训模式注重知识、技能的培养注重知识、技能、意志、品质等多方面的培养以提高工作技能为出发点以发展技能、态度和行为为出发点目标提升严格遵照等级目标灵活，能够较大程度上发挥人的潜能（1）（2）（3）-突出了针对性和个性化-注重对个性动机、态度等隐性特质的培训-具备战略性和全局性的特点基于胜任力的人力资源培训具有以下三方面特征：基于职业胜任力的培训成果转化机制支持支持子机制子机制自我管理自我管理子机制子机制激励与反

16、激励与反馈子机制馈子机制 有利于培训成果转化的好的氛围的营造至关重要，培训成果转化的支持机制包括：领导者支持、同事支持和技术支持 培训成果转化还应该让雇员做好在工作中运用新技能和采取新行为时的自主管理准备 激励子机制主要是将员工的工资和晋升直接与其所掌握的知识和技能水平挂钩，以提高员工培训和运用知识的积极性；反馈子机制是对员工培训成果转化的间接肯定培训成果转化步骤培训成果转化步骤p培训成果转化是保证所培训的知识、技能、行为能够学以致用的关键，同时也需要学员、学员主管共同投入，以学员为中心，帮助学员将所学运用于实际工作p培训成果转化不是一蹴而就的事情，推动培训成果转化，还需要相关制度与规范的保障

17、、流程的执行、工具和表单的促进培培训训成成果果转转化化步步骤骤步骤步骤关键事件关键事件学员职责学员职责支持人员及职责支持人员及职责工具工具1 1 课后考试课后考试参加课后考试，并根据参考答案自行评卷由授课老师或课程开发人员，开发课程配套测试试题及参考答案课程配套测试试题及参考答案2 2再培训再培训依据课程大纲，对课程内容进行消化和总结，并备课，以相同的课题对直接主管、同事实施培训学员的直接主管和同事，吸收和学习课程的相关知识和技能，并评价相关知识或技能在工作中推广和应用的价值，并说明自己对转化所能提供的支持培训后转化支持承诺书3 3制定转化制定转化行动计划行动计划通过步骤1和步骤2，进一步深化

18、理解相关的知识和技能，并结合直接主管和同事对转化的评估和支持，制定转化行动计划，并抄送直接主管、同事以及人力资源部学员的直接主管、同事、人力资源部仔细阅读转化行动计划，明确自己在转化中的职责转化行动计划表4 4转化推进转化推进检验检验定期检验和评估转化计划的推进情况，根据推进情况调整转化的方法和措施，填写转化推进检验表，提交直接主管审核后，抄送同事和人力资源部学员的直接主管、同事、人力资源部仔细阅读转化推进检验表，根据检验表相应地调整自己的支持和辅助方法和措施转化推进检验表5 5转化效果转化效果终评终评达到转化预算时间后，对转化效果进行全面评估学员的直接主管、同事、人力资源部对培训后转化效果的

19、终评转化效果360终评表培训效果及其影响因素1培训成果转化与职业胜任力提升2 培训效果评估35三、培训效果评估培训效果评估的定义：培训效果评估的定义：培训效果评估，是指系统地收集有关人力资源开发项目的描述性和评价性的信息的过程，通过运用不同的测量工具来评价培训目标达成度，判断培训项目实施的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考 杨玥棋（杨玥棋（20122012）认为，衡量一个培训是否有效及有效性水平，往往）认为，衡量一个培训是否有效及有效性水平，往往从四个效度来进行分析（从四个效度来进行分析（Goldstein Goldstein 和和FordFord，20022002）：培训效度、迁移）：培

20、训效度、迁移效度、组织内效度、组织间效度效度、组织内效度、组织间效度1、培训效果评估概述培训效果评估成果：培训效果评估成果：成果成果举例举例测量方法测量方法认知成果认知成果安全规则电子学原理评估面谈的步骤笔试工作抽样技能成果技能成果使用拼图倾听技能指导技能观察工作抽样评分情感成果情感成果对培训的满意度其他文化信仰访谈态度调查绩效成果绩效成果缺勤率事故发生率专利观察从信息系统或绩效记录中收集数据投资回报率投资回报率利润增涨率确认并比较项目的成本与收益培训效果评估的原则培训效果评估的原则 p 方向性原则方向性原则p 相符性原则相符性原则p 可靠性原则可靠性原则p 实用性原则实用性原则p 连续性原则

21、连续性原则p 客观性原则客观性原则培训效果评估的类型培训效果评估的类型 p 培训前评估培训前评估p 培训中评估培训中评估p 培训后评估培训后评估目前，主要的培训效果评估模型有柯克帕特里克的四层次模型、考夫柯克帕特里克的四层次模型、考夫曼的五层次评估、菲利普斯的五层次曼的五层次评估、菲利普斯的五层次ROI框架模型、框架模型、CIRO模型、模型、CIPP模型、舍贝克和科恩的效用公式等模型、舍贝克和科恩的效用公式等 2、培训效果评估模型n（1）柯克帕特里克的四层次模型（柯克帕特里克的四层次模型（Kirkpatrick，1959）1959由唐纳德.L.柯克帕特里克提出的柯氏培训评估模型是现今世界上应用

22、最为广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有非常重要的地位。评估层次评估层次评估重点评估重点涉及问题涉及问题评估指标评估指标评估方法评估方法评估主体评估主体评估时间评估时间一级评估一级评估（反应）（反应）学员对活动的整体性主观感受受训者对培训的哪些项目满意?赞成性反应、参与度、满意度、课堂气氛等问卷调查、访谈法、观察法培训主管机构培训进行中或培训刚刚结束后二级评估二级评估（学习）（学习）了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能受训者在培训项目中学到了什么?对新知识的记忆度、新技能的运用度等测试、问卷调查、现场模拟、座谈会培训主管机构培训结束后三级评估三级评估（行为）（行为）了解学员接受培训后

23、行为习性是否有所改变，并分析这些变化与培训活动的相关性受训者在学习基础上有没有行为改变?工作态度、工作方法、生产率、出勤率、废品率和事故率等绩效考核、观察法、访谈法培训主管机构、学员上级主管、同事、下属及直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期四级评估四级评估（结果）（结果）了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况行为的改变对组织的影响是不是积极的?销售量、离职率、增加的产量、降低的成本、员工建议数、客户投诉、订单变化等投资回报率（ROI）、绩效考核结果、企业运营情况分析培训主管机构、学员上级主管、企业企管部门下一个绩效考核期或一年后柯克帕特里克的四层次模

24、型柯克帕特里克的四层次模型n（2）Hamblin模型（模型（Hamblin，1974）1974年，Hamblin（海布林）在柯克帕特里克的四级评估模型基础上增加了两方面的评估，一是对行为产生的结果进行成本效益分析，二是要评估培训结果对企业战略目标的影响，提出了“五级评估模型”，即反应、学习、工作行为、执行、最终评价反应、学习、工作行为、执行、最终评价n（3）菲利普斯的五层次菲利普斯的五层次ROI框架模型（框架模型（Philips，1991）菲利普斯的五层次ROI框架模型，更注重评估的完整性，并考虑到了培训的经济意义。菲利普斯的五层次ROI框架模型为反应层评估、学习层评估、行为层评估、业务结果层

25、评估、成本-收益分析n（4）考夫曼的五层次评估模型（考夫曼的五层次评估模型（Kaufman，1994）1994年，Kaufman（考夫曼）提出了“五层次评估模型”。该模型扩大了柯氏评估模型中的一级定义，包括“培训可能性”和“反应”，增加了第五层级社会效益，这一层次超越了组织的范围，更多的评估改进绩效的培训项目给社会带来的价值，以及对周边环境的影响。该评估模式实际是修正和增补了柯克帕特里克的四级评估模型该评估模式实际是修正和增补了柯克帕特里克的四级评估模型n（5）CIRO模型（奥尔、伯德和莱克哈姆，模型（奥尔、伯德和莱克哈姆，1965）奥尔、白德、莱克哈姆提出的CIRO模型包括：背景评估（Con

26、text evaluation）、投入评估（Input evaluation）、反应评估（Reaction evaluation）以及产出评估（Out evaluation）。CIRO模型虽然将评估活动介入到了整个培训过程，但是没有将评估与培训执行这一环节结合起来n（6）CIPP模型（斯塔弗尔比姆，模型（斯塔弗尔比姆，1967）该模型与CIRO模型类似，是由背景评估（Context evaluation）、投入评估（Input evaluation）、过程评估（Process evaluation）、成果评估（Product evaluation）这四种最基本的评估构成，由于它们首字母分别是C

27、、I、P、P，故而得名。CIPP模型对管理人员培训很有帮助，具有实用、有效全面与平衡的特占n（7）舍贝克、科恩的效用公式（舍贝克、科恩，舍贝克、科恩的效用公式（舍贝克、科恩，1985）1985年，由舍贝克和科恩提出了一个效用公式，对培训进行效益分析，公式如下：培训效用=YD*NT*PD*V-NT*C培训效果评估模型的比较评估模型评估模型优势优势尚需进一步改进之处尚需进一步改进之处柯克帕特里克柯克帕特里克的四层次模型的四层次模型1.是目前占主导地位的评估公共；2.较为实用，既强调重视学员的反应及学习结果，又衡量培训前后表现及对公司业绩的影响。对行为与结果的评估较难操作HamblinHamblin

28、模型模型1.对行为产生的结果进行成本效益分析；2.提出评估培训对组织战略目标的影响。对行为与结果的评估较难操作菲利普斯和考菲利普斯和考夫曼的五层次夫曼的五层次评估评估1.考夫曼评估模型开始关注社会效益；2.在柯克帕特里克四级评估模型基础上加入投资回报率分析，更加定量化对投资与回报较难找到量化的指标CIRO评估模评估模型型对培训过程起作用，在培训过程中评估，而不仅仅是事后评估。未将评估与培训执行这一重要环节结合起来。CIPP评估模型评估模型对CIRO评估模型的重大补充，将评估活动切入整个培训过程，不单纯是对培训效果的评价，还可用以指导培训的优化设计。同样需要在操作性方面进行进一步研究。舍贝克、科

29、恩舍贝克、科恩的效用公式的效用公式定性地评估培训效果。1.数据是企业整体效益指标，对促进个人或团体作用不大；2.效用公式中的YD、PD和V在实际中难以把握，难以确定培训效果评估流程培训效果评估流程 培训效果评估就是根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并进行分析，最后实施评估并给予反馈的过程 3、培训效果评估流程分析培分析培训需求训需求确定评确定评估目的估目的沟通培沟通培训项目训项目结果结果调整培调整培训项目训项目确定培确定培训评估训评估层次层次建立培建立培训评估训评估数据库数据库培训效果评估流程图培训效果评估流程图培训效果评估方法培训效果评估方法定

30、性评估方法定性评估方法比较评估比较评估关键人物评估法关键人物评估法目标评估法目标评估法绩效评估法绩效评估法集体讨论评估法集体讨论评估法软硬指标结合评估法软硬指标结合评估法收益评估法收益评估法问卷式评估法问卷式评估法动态评估法动态评估法定量评估方法定量评估方法定性与定量定性与定量相结合方法相结合方法FTF评估法评估法培训效果培训效果评估方法评估方法基于胜任力模型的培训体系是个性化的培训发展方式，通过对员工胜任力的分类分层的剖析后，参照岗位胜任力模型，通过比较发现胜任力的差距，从而确定员工培训内容，并通过科学的培训效果评估来实现培训工作的持续改进 胜任力模型通过模型给定的有限特征集合给出了培训需求

31、和计划的制定依据。同时，企业根据量身定制的胜任力模型及其胜任力水平标准也为培训效果评估提供了客观依据4、基于职业胜任力的培训效果评估以员工胜任力为依据的培训效果评估将会非常明了和量化地显示出培训前后以员工胜任力为依据的培训效果评估将会非常明了和量化地显示出培训前后的胜任力水平差异，即培训所起的效果的胜任力水平差异，即培训所起的效果员工胜任力的洋葱模型员工胜任力的洋葱模型特质动机自我形象社会角色态度价值观态度知识潜质层变质层显质层基于胜任力的培训评估是培训的最后一个环节，也是目前引入胜任力的企业培训工作中最薄弱的环节本文以柯克帕特里克的四层次评估模型为例，举例说明基于胜任力的评估模型构建要建立适合胜任力的培训效果评价模型，就需要对柯氏模型进行修改：将基于胜任力的培训效果评价分为定性和定量两个方面，其中定性评价分为反应层面、胜任力掌握情况以及战略支持三个方面，定量评价分为绩效考核与投资回报率两个方面基于胜任力的培训效果评价模型基于胜任力的培训效果评价模型