《生产型企业车间管理教程》课件第二章车间计划管理.ppt

1、第二章第二章 车间计划管理车间计划管理新课导入：新课导入：第一节第一节 车间计划管理概述车间计划管理概述第二节第二节车间生产作业计划编制第三节第三节车间目标管理第四节第四节 网络计划技术网络计划技术一、什么是计划：一、什么是计划：第一节第一节 车间计划管理概述车间计划管理概述 计划是企业管理的首要职能。所谓计划，就是为了达到预定目标而对未来活动做出的决策反其安排。或者可以认为“计划”是科学地及时地预测、制定未来行动的方案，以达到最好的经济效果。计划行为一般有以下几个方面：（1）进行预测：对未来可能发生的情况进行调查和研究。（2）树立目标：制定预期达到的目标。（3）拟定计划：安排完成各个步骤的先

2、后次序。（4）编制预算：确定达到目标所需要的资源分配方案。（5）制定方法：制定完成各项工作所需要的标准方法。（6）制定政策：为计划中可能出现的各种问题，制定政策和措施。二、计划管理的概念 计划管理是用计划来管理车间的生产经营活动。具体说：是用计划来组织、领导、监督和调节车间生产、技术、经营活动的一项管理制度和方法。它包括车间计划的编制、执行、检查和分析四个相互联系，并不断循环、不断提高的基本阶段。全面计划管理，则是用计划把车间的各项工作组织起来，以生产和经营计划为中心进行综合性的管理。全面计划管理中的一种有效方法是目标管理。车间全面计划管理包含有四个方面的含义，即：全面性、全车间性、全员性和全

3、程性。三、生产计划的种类目前，许多国家(地区)对于生产计划的含义和名称没有统一，有的把生产计划当作一个生产计划体系，内容包括本节所列的各种计划；有的把它理解为对产品出产进度的安排，本章中除非特指，一般均采用后者的含义。（一）产品出产进度计划(生产计划)生产计划是指在开始生产前，将欲生产的产品品种、数量、价格及生产方式、期限，编制成一套最经济、最合理的预定计划。它是建立在企业利润计划和销售计划的基础上，主要内容是产品出产进度的安排。生产计划一般有年度生产计划、月度生产计划，部分企业还有旬生产计划或周生产计划。由于生产的不确定性，近来有些企业还有所谓的“临时生产计划”。1年度生产计划它是为了完成年

4、度的利润计划，以年度销售计划，长期生产能力计划为基础，考虑到产品的库存标准、新产品更换计划和每月开工均衡等，并与销售部门、技术部门和生产车间协调之后，再正式决定年度生产计划。在对所需生产能力变动不大，而从利润计划来看又有问题时，可调整销售计划，并在充分考虑能力和负荷的平衡之后，重新做出计划。对于流程式生产企业，因大多为存货生产方式，其年度和月度生产计划可制定得细些(精确些)。对于加工装配式生产企业中的订货生产方式，由于其严格按订单进行生产，年度生产计划只能制定得较粗(不太精确)。2月度生产计划将月度订货与月末库存量和中期生产能力计划加以对比，可以大致确定月度生产计划。在接受订货数量和生产能力有

5、差异时，可采取两种方法进行调整，即或把生产任务推迟到下个月，或临时增加库存。3临时生产计划临时生产计划来自临时发生和生产任务的需要，一般由如下情况造成：已经完成的生产合格产品因顾客临时要求有变更需要；突发和一般事故导致生产临时中断，如停电、自然灾害等；人力资源突发变故；生产设备的突发故障；因材料不齐备而事后追加；临时制作样品；生产成品经检验机构确定为不合格，需要返工等。临时生产计划一经确定，就必须认真实施，它是对周、日生产计划的有效延伸，并在一定程度上补充了它们的不足。（二）日程计划日程计划是为了保证产品的交货期，按照产品加工顺序，以日(少数以小时)为时间单位，妥善安排各生产阶段各工序的开始和

6、结束日期的计划。它是生产计划的具体执行计划，类似于以前的生产作业计划。日程计划包括物资采购、外协加工和各工序作业的日程计划。它一般可以根据标准生产周期，逆工艺顺序推算，求出各生产阶段或工序的开工和完工日期，即可编制出产品制造过程的日程计划。日程计划一般用甘特图或网络图来表示。日程计划一般可分为：大日程计划、中日程计划、小日程计划。（三）生产能力计划生产能力计划是指一种决定需要多少人力、设备和物资(能源)来完成生产任务的过程。也即企业根据生产任务(预测或已有订货)来主动调整自身生产能力的过程。现代企业的生产能力变更方案必须在分析成本、利益、风险的基础上才能实行，一般以自身效益的最大化为总目标。生

7、产能力计划一般可分为长期、中期和短期生产能力计划。1长期生产能力计划计划跨度一般23年，它是决定工厂生产能力的基本计划阶段。它是根据长期需求预测、企业的新产品计划及现存的工厂能力确定的长期生产计划(规划)来制定的。它是以固定资产(厂房、设备)为中心的。至于对人员方面，则要对工时估计和工人录用方针加以研究。2中期生产能力计划一般为半年至一年，它是以达到工厂的最优开工率为目标。它的主体是按长期生产能力计划中准备的设备为前提的人员计划，它具体决定人员定期调动及录用计划。这也是部分修改设备计划、研究订购物资的方针。3短期生产能力计划一般13个月，它主要是为了有效地利用潜在能力对生产进行各种具体部署，人

8、员和物资可与日程计划配套，对设备仅作工序上的改善。4人员计划人员计划主要包括各部门、各车间各种人员的配置计划，现有人员的调整和知识更新计划，新工种人员的招工培训计划。它是以人员数量和质量两个方面，为适应生产规模变化和技术进步而制定的计划，是为了生产计划配套的计划。5材料供应和库存计划一般把生产过程所耗用的原料、零部件统称为材料，机电行业在生产过程所需零部件较多，可通过自制、外部协作(外协)、外购得到。材料供应计划一般由原料采购和零件外协两部分组成，该计划是以最低费用成本，按生产进度要求为作业现场提供合格外协作材料和原材料计划。现在有一种新的提法，把生产过程所消耗的原材料、辅助材料、零部件，以及

9、在制品、半成品，以及成品都称为存货(或称物料)，各种生产类型对存货的库存量要求不同，库存计划就是通过确定合理的库存量，实现以最低库存费用，保证产品生产计划和销售计划顺利地完成。这也是生产计划的配套计划。6作业顺序计划(途程计划)所谓作业顺序计划，是为了经济地将产品或零件生产出来，预先确定作业顺序。即确定从原材料投入到制成产品的加工顺序及制造路线，也是生产计划的配套计划。作业顺序计划的编制与生产类型有关。大量和大批生产类型，其作业顺序计划是在建厂时就已确定，并在以后生产活动中逐步改进和完善。一般情况下，变动不会太大；单件生产类型，由于产品各不相同，因此必须在产品设计时将作业顺序计划的内容同时确定

10、下来。作业顺序计划的内容一般有：（1）加工作业顺序和组装作业顺序。（2）各工序所需的设备和作业人数。（3）各工序的作业标准时间。（4）各道工序必要的工夹具及加工技术条件。（5）所需的材料数量和来源。（6）明确材料的准备方法(外协或采购)。（7）明确作业场所。（8）明确作业的缓急顺序。各个企业由于生产类型不同，但企业都必须具有这6类计划。对各种形式的生产计划各有所侧重，不是每个企业都必须具有这6个计划。四、车间生产能力及其核算四、车间生产能力及其核算车间的生产能力是指在计划期内，在一定的生产技术组织条件下，能够生产合格产品的最大数量。车间有三种生产能力，即设计生产能力、查定生产能力和计划生产能力

11、。设计生产能力是指新建企业或进行技术改造和扩建企业，在设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。查定生产能力是指老企业在没有设计生产能力，或由于客观条件发生了重大变化，原设计生产能力已不能反映企业的生产能力时，需要重新调查核定生产能力。这种重新调查核定的生产能力称为查定生产能力。它是根据企业的现有条件，并考虑在查定期中采取各种技术组织措施的基础上确定的。计划生产能力是指企业在计划期内能够达到的生产能力，它是根据企业的现有条件，并考虑在计划期内所能实现的技术组织措施效果的基础上加以确定的。以上三种生产能力各有不同的作用，设计生产能力和查定生产能力是企业编制基本建设计划、采取重大技术组织措施、确

12、定企业规模和编制长期计划的依据。计划生产能力是企业编制生产计划的依据。（一）决定企业生产能力的因素 企业生产能力是由三个基本因素决定，即固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率。1.固定资产的数量主要指企业机器设备的数量和生产面积的大小 设备数量包括正在运行的、正在修理的、等待修理的、任务不足暂停的以及正在安装的设备等。但企业已经封存的、出租的、备用的、报废的以及不配套的设备不能计入。生产面积包括车间厂房面积、其他生产建筑物和场地的面积，不包括非生产用房和非生产用场地的面积。企业参与生产设备在计划期内实际参与生产的工作天数并不都是相等的。因此，计划期内参与生产的设备台数，应当是一

13、个平均数，其计算的方法如下：设备平均台数=计划期内实际参与生产的台数计划期计划工作天数 计划期内实际参与生产的台数=设备台数计划期实际工作天数 2.固定资产的工作时间是指固定资产的有效工作时间 在制度工作时间的基础上，扣除班内停工休息时间、设备停工维护修理后剩下的时间。它与企业的每日工作班次、每班工作时间、设备停修率和工人班内停工休息时间有直接关系。3.设备利用率 设备利用率是指利用设备台数占全部设备台数的百分比。其计算公式如下：设备利用率=设备利用台数全部设备台数100%（二）企业生产能力的核定 1设备(台组)生产能力的核定 在单一品种的条件下，设备台组的生产能力的计算公式为 M=STE 式

14、中 M设备台组生产能力；S设备数量，指在计划期内能用于生产的全部设备数量;T设备的有效工作时间；E单位设备的单位时间产量定额；例题例：某机械制造企业的机械加工车间，其产品顺序通过车、铣、磨加工而成。该车间的车工组、铣工组、磨工组，分别拥有机床台数、加工该产品的产量定额、有效台时数及据此 计算出来的生产能力见表2-1。表2-1 加工车间生产能力核算表当一种设备生产多种规格产品时，必须选择代表产品来计算生产能力，将其他规格换算成同一代表产品的产量来计算。换算系数某种产品台时定额代表产品台时定额 说明：全年工作日数为306天，每天2班，按15.5h计。设备设备组组名称名称设备设备台数台数工作工作班数

15、班数计划检计划检修时数修时数全年有效台时全年有效台时单位时间单位时间产量定额产量定额设备组设备组生产能力生产能力=30615.5-=车工车工组组1521145700001.510500铣工铣工组组1721381792502158500磨工磨工组组9268742000142000例：某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648h，在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量和单位产品台时定额分别见表54。试用代表产品法求车床组生产能力。在选择代表产品时应遵循的原则：选择总台时定额最大的产品作为代表产品，若总台时定额相等，则以计划产量大的产品作为代表产品。解：首先确定B产品为代表产品，

16、换算系数及总生产能力计算见表2-2。表2-2换算系数及总生产能力计算产品产品名称名称计划产量计划产量/台台单位产品台时定单位产品台时定额额/（台时（台时/台）台）换算换算系数系数换算为代表产换算为代表产品的量品的量/台台各种产品占全部各种产品占全部产品的比重产品的比重/%A280450.925228.19B400501.040044.74C220551.124227.07合计合计900-894100 2全企业生产能力的核定 全企业生产能力的核定，是从核定设备台组、班组、工段、车间等各环节的生产能力后，通过综合平衡，最后才核定全企业生产能力。综合平衡包括：各基本车间之间生产能力的平衡；基本车间与

17、辅助车间之间生产能力的平衡。当基本生产车间(基本生产环节)之间生产能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力通常按主导生产环节来确定。主导生产环节是指主要工艺环节，一般是建设时间长、投资大的环节。如在水泥企业，其基本生产车间为熟料煅烧和水泥粉磨车间。熟料煅烧为热工设备，需要连续作业，否则损失极大(钢铁厂也是如此)，而且投资很大，故它是主导生产的环节。粉磨设备投资额相对较小，另外为了便于电力的调度，其生产能力一般会大于熟料煅烧能力，这样可以在电力供应紧张时，实行所谓的“停磨保窑”，保证其最大生产能力的实现。第二节第二节 车间生产作业计划编制车间生产作业计划编制 一、生产作业计划的任务 企业生产计划

18、确定后，为了便于组织执行，还需要编制生产作业计划。生产作业计划是生产计划的继续和具体化，是生产计划的具体执行计划。基本任务：（一）落实生产计划。（二）合理组织生产过程。（三）实现均衡生产。（四）提高经济效益。二、制定生产作业计划的基本要求制定生产作业计划是一项非常重要的工作，其实质是把生产计划层层分解，具体落实。所以生产作业计划的内容应当详尽而又具体，才能起到组织日常生产活动的作用。制定生产作业计划时应达到下面一些基本要求：（一）确保实现已确定的交货期。一般来讲，生产计划中规定的生产任务都有不同的交货期要求，为了保证按期交货，需要在生产作业计划中精心策划和安排，确定产品或零部件在各个生产环节的

19、投入产出时间，尽可能满足所有任务的交货期限。如果因生产能力的限制或其他条件的制约不能保证所有任务按期完成，也应使延期的损失最小。（二）减少作业人员和设备的等待时间。提高生产效率的有效方法首先是使人员和设备能够满负荷工作，增加作业时间，减少非作业时间，特别是等待时间。因此，生产作业计划要妥善地做好各生产环节的衔接，保证各工序连续作业或平行作业，缩短加工周期，减少时间损失。（三）使作业加工对象的流程时间最短。流程时间是指作业加工对象如（产品、零件或部件）投入某个工艺阶段起始，直到被加工为止的全部时间。在制定生产作业计划时，运用科学方法，进行合理的作业排序，可以明显地缩短流程时间，给按期交货创造有利

20、条件。（四）减少在制品的数量和停放时间。在制品是指从原材料投入开始到成品产出为止，处于生产过程中尚末完工的所有毛坯、零件、部件和产品的总称。在制品是生产流动资金的物化状态，在制品数量越多、在车间停放时间越长，流动资金的周转速度越慢，造成的损失就越大，同时还会增加搬运作业量和在制品管理业务，占用场地。因此制定生产作业计划必须考虑在制品的影响，确定合理的占用量。三、编制生产作业计划的步骤不同的生产类型及不同的生产组织形式，编制生产作业计划的内容和方法不完全相同，但是编制的基本步骤是相同的。下面分述如下：（一）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据主要信息资料有：1生产任务方面的资料。主要有年度（

21、季、月）生产计划、产品开发计划、订货合同、厂外协作计划、厂内各车间和部门之间的协作计划等。2设计和工艺方面的资料。主要有产品、零部件的设计图纸、整机装配系统图、自制件及外协件明细表、工艺路线和工艺规程等技术文件。3生产能力方面的资料。主要有厂房生产面积，设备数量及其完好率，设备停修计划，分工种生产工人的数量及技术等级，各类产品分工种、零件、工序的工（台）时定额及压缩系数。4生产准备方面的资料。主要有原材料、外购件、外协件、工装器具等的供应及库存情况。5编制生产作业计划的期量标准。6上期计划的执行情况的统计分析资料。主要有品种、规格、数量、质量、配套完成情况、在制品结存情况、设备利用率、工时利用

22、率、工人出勤率等。7企业的流动资金状况。（二）确定计划单位计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务所用的计算单位，它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。1产品计划单位。产品计划单位是以产品作为编制生产作业计划时分配生产任务的计算单位。它的特点是下达作业计划时，只统一规定产品的名称、规格、型号和计划投入产品数、出产的产品数和相应的时间，不具体规定每个车间生产的零件品种、数量和进度，而由车间根据产品零件分工明细表进行安排。这种计划单位的优点是计划工作简单，便于管理，生产单位有较大的灵活性与主动性。缺点是生产周长，在制品占用量大。如某汽车生产企业

23、计划年底出产A型汽车100万辆。2部件计划单位。部件计划单位是以部件作为分配生产任务的计算单位。编制生产作业计划时，根据装配先后顺序来规定各部件的生产数量和投入出产时间。各个生产车间按照某一部件组成的全套零件明细表和相应的生产周期自主安排投入产出数量和时间。这种计划单位的优点是能充分保证部件生产的成套性，在制品占用量减少，车间也有一定灵活性；缺点是编制作业计划工作量加大，且成套部件中生产周期短的零件仍有积压等待现象，由于不同部件中的同类零件不能集中进行批量生产，降低了生产效率。如3月份生产A型汽车用发动机10万套、变速箱20万套。3零件组计划单位。零件组计划单位是把产品中具有相似结构、工艺、生

24、产组织形式的零件，划分为零件组作为分配任务的计算单位。下达生产任务时，不需列出零件名称，只需按零件组下达，生产单位按零件组分组明细表组织生产。这种计划单位的优点是可以组织同类零件的成批生产，扩大了批量，提高了效率，又能减少零件停放等待时间，经济效果好；缺点是零件编组复杂，计划工作量大。如A车架用螺栓螺母1000组，即工艺相似规格不同的一组零件。4零件计划单位。零件计划单位是以产品中每种零件作为下达生产任务的计算单位。编制生产作业计划时，规定每种零件投入产出的时间和数量。这种计划单位的优点是可以按零件的不同特点组织生产，有利于零件在各生产环节之间衔接，大大减少零件停放等待时间，缩短了生产周期，同

25、时生产过程的在制品占用量较小，有利于节约流动资金，经济效果好；缺点是计划工作量很大，由于零件种类繁多，难以保证产品的成套出产，且车间灵活性小，不利于发挥主动性和积极性。如A型车用5MM前挡风玻璃2000个，为生产计划的最小单位。产品计划单位的选择，一般根据生产类型的特点，按有利于简化生产作业计划工作，发挥各生产环节的主动性，保证按期、按量成套地完成生产任务的原则确定。上述四种计划单位往往结合起来使用。一个企业可同时采用几种计划单位，不同的产品采用不同的计划单位，同一产品在不同的生产环节也可采用不同的计划单位。四、提高产品质量 提高产品质量，可以减少废品，使产品成本下降。车间应努力提高产品质量，

26、要严格执行操作规程，认真遵守质量检验制度。五、节约费用开支 节约车间经费，也可以促使产品成本下降。车间应加强费用计划和定额管理工作，严格控制开支，杜绝浪费，力求消灭或减少材料、半成品的盘亏报废和废品次品损失等等。复习思考题复习思考题 1什么是车间成本?加强车间成本管理有哪些作用?2车间成本管理的基础工作有哪些?3如何对车间成本有效的控制?4降低车间成本有哪些途径?（三）制定和修定期量标准制定和修定期量标准是一件非常细致复杂的工作，为了使期量标准充分发挥作用，在制定时应遵循以下原则：1所取数据应经过必要的计算和深入分析研究，要有充分的科学依据。2各种“期”和“量”应互相配合、协调一致，能客观地反

27、映合理组织生产的要求。3对劳动力、设备、生产面积负荷等要进行试算平衡，充分挖掘生产潜力，合理利用生产能力，提高生产效率。4要便于管理，易于计划（调度）人员所掌握。期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品，其生产过程的各个生产环节在时间上和数量方面联系的方式不同，期量标准也不同。（四）确定编制方法由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不同，其生产作业计划的编制方法也各具有不同特点。在对象专业化车间里，是以产品（或零部件）为对象建立的相对封闭的生产单位，能够独立地完成产品的全部（或大部）生产过程。在这种条件下，厂部下达车间的作业计划任务就比较简单，只要根据车间的分工、生产能力、

28、生产条件等直接将该产品分配给车间即可。按工艺专业化原则建立的生产车间，只能完成产品加工的部分工艺阶段，产品要经过几个车间，各个车间之间是依次加工半成品的关系。此时，编制生产作业计划的方法是反工艺顺序法，即按照工艺过程的反顺序，从成品车间出产任务开始，依次规定各个车间的投入、出产任务。但是在不同生产类型的企业，这种反工艺顺序法又有不同的具体方法，如在制品定额法、累计编号法、生产周期法等。（五）做好综合平衡工作，及时编制下达生产作业计划在编制生产作业计划时，还需要进一步做好综合平衡工作，制定措施，以确保生产任务的完成。最后将生产作业计划及时编好下达给车间、工段、班组等生产环节，以便提前做好各项生产

29、准备工作。四四、大量生产类型期量标准的制定大量生产类型期量标准的制定大量生产类型的特点是产品品种少，工作地担负的工序少且负荷稳定，一般都可以组织流水生产线，因此主要的期量标准有节拍、流水线标准工作指示图表、在制品定额等。（一）节拍节拍是组织大量流水生产的依据，是大量流水生产期量标准中最基本的期量标准，其实质是反映流水线的生产速度。节拍表明流水线的生产速度或生产效率的高低其计算公式如下：r=Fe/N=F0/N式中r：流水线的节拍Fe：计划期有效工作时间N：计划期制品产量F0：计划期制度工作时间：时间有效利用系数系数主要考虑了设备检修、设备调整、更换工具时间，以及工人班内休息时间，一般取0.9-0

30、.96。（二）流水线标准工作指示图表流水线标准工作指示图表，又称流水线作业指示图表。它是表明流水线内各工作地在正常条件下的具体工作制度和劳动组织方式的一种标准图表，是大量生产条件下编制生产作业计划、进行日常生产管理不可缺少的一个期量标准。它不仅是协调各工序的生产效率、保证流水线按规定的节拍进行有节奏工作的基础，而且也是简化生产作业计划工作、提高生产作业计划质量的有效工具。流水线标准工作指示图表，是根据已确定的流水线节拍和工序时间定额，在科学计算的基础上编制的。由于工序同期化程度不同、流水线的连续程度不同，故有连续流水线和间断流水线之分，因此要分别对其制定标准工作指示图表。（三）在制品定额在制品

31、定额是指在必要的时间、地点和具体的生产技术组织条件下，为了保证有节奏地均衡生产所必需的在制品占用数量。它是在正确划分在制品种类的基础上，通过分析计算制定出来的。大量生产中在制品占用量可分为流水线内（车间内）占用量和流水线间（库存）占用量两类。流水线内在制品占用量包括：工艺占用量、运输占用量、周转占用量和保险占用量四种；流水线间在制品占用量包括：周转占用量、运输占用量和保险占用量。工艺占用量或称工艺在制品定额，是保证流水线全部工作地同时开始工作所必需的在制品数量，即分布在各加工、装配、检验工位上的毛坯、零件、部件、产品的数量。运输占用量也称运输在制品定额，是指流水线内处于运输过程中的在制品数量，

32、它取决于运输方式、运输批量、运输间隔期、产品（零部件）体积及存放地情况等因素。周转占用量也叫工序间流动在制品定额，它只存在于间断流水线中，是由于相邻工序时间定额不等、效率不协调而形成的。若前工序生产率高于后工序生产率，则一个看管周期结束，后工序会积压一批待加工的在制品（最大值）；若前工序完成任务后就停工，则后工序能逐渐加工完所积压的在制品。反之，若前工序生产率低于后工序生产率，则前工序必须提前加工积存一定数量的在制品，以便后工序能不停歇地加工，逐渐把积存的在制品加工完。这种用于平衡前后工序生产率差异的在制品定额，周而复始地形成与消耗，使在制品数量在零和最大值之间周期性地变化着。保险占用量也叫保

33、险在制品定额，是为了保证流水线上个别工作地或工序突然发生故障或出现废品，不致影响到整个流水线正常生产而设置的在制品数量。一般是在负荷较高的工序或容易发生故障的工序建立保险在制品定额。这类在制品一经动用后应及时补充，补充的时间一般安排在节假日或非工作班内进行。在一般情况下，连续流水线有工艺在制品定额、运输在制品定额、保险在制品定额；间断流水线有工艺在制品定额、流动在制品定额和保险在制品定额。第三节第三节 车间目标管理车间目标管理目标管理又称成果管理，它是现代企业管理中一种很有成效的综合管理技术。目标管理以现代化管理理论为指导，是系统工程和控制理论在管理中具体应用的一种科学管理方法。目标管理是现代

34、车间计划管理的重要组成部分，二者不但目的一致，而且其任务目标的展开、分解落实、方法措施也是密切相关的。目标管理可以对车间计划管理和经济责任制起补充作用，并使其更具体化。因为在实行车间计划管理和经济责任制的过程中，要求达到的各项主要的技术经济指标，在目标管理中可作为最终的成果目标。一、目标和目标管理目标是一个组织、一个人或一切行为在一定时期内要达到的目的。企业的生产经营计划就是企业全体职工在一定时期内的行动目标。所谓目标管理是指由企业领导提出方针目标，从上到下，再从下到上，上下结合反复协商。根据总目标确定一定时期的工作目标，并为了实现这个目标而进行的组织管理和控制工作。目标也是一种计划。企业或车

35、间的目标构成企业或车间的基本计划，它为所有的主要计划指明方向，而这些计划又以反映这些目标的方式来规定一些主要部门的主要指标。目标和工作标准不同，工作标准只要求工作达到适当水平，而并不是最高水平，它的判定是静态的。而目标则要求全体职工做出最大努力，即具有“挑战性”，它的判定是动态的。目标和指标也不同，计划指标是静态的，要求留有余地，它是目标管理的基础；而目标则是动态的，是不留余地的，它是企业或车间期望获得的结果或要达到的最终目的。当然包括要达到的技术经济指标。目标管理具有如下特点：（1）具有目标体系，是一种总体的管理实行目标管理，应通过发动群众自下而上、从上到下地制订目标，围绕企业经营总目标，在

36、企业内部建立起一个纵横交错，相互联系的目标体系，并用目标层层展开的方法。把目标明确固定下来，为人们产生整体观念和团结欲望，有利于发挥集体的力量。（2）实行参与管理，是一种民主的管理在实行目标管理全过程中，应让全体职工参与管理，实行管理民主化。例如，个人目标的制定主要靠执行者个人；在制订目标时，尽量尊重目标制定者的愿望，使其增强责任感和提高工作兴趣，目标管理重视协商、讨论和意见交流等。这都使职工在思想上感到自己受到尊重，有利于调动职工的积极性和创造件。（3）实行自我控制，是一种自觉的管理目标管理是一种“主动”的管理方式。它注重人的因素，以目标激励人们，使人们自觉地努力追求目标的实现，并以自我控制

37、实现组织和个人的目标。这种主动自觉的管理比以往的管理方法更能适应现代企业管理的发展。（4）注重管理实效，是一种成果的管理目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视成果的评定，因此也叫做“根据成果进行企业管理的方法”。目标管理对目标的实现和成果的评定方法，都规定得具体、明确、易行且客观而公平。成果评定的结果，不仅是给予相应的奖励和表彰，而且还要把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升和调资的依据。这种把企业业绩和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好成果的推动力。目标管理的主要做法是目标制定与目标展开，组织实施和检查评价。二、目标的制定目标制定是目标管理的起点。企

38、业总目标的目标制定是目标管理的起点。企业总目标的内容要全面、具体、明确，既要有经济技术内容要全面、具体、明确，既要有经济技术指标和管理工作内容，也不可忽视思想政治指标和管理工作内容，也不可忽视思想政治工作。工作。1.总目标结构总目标结构包括总方针、具体目标、手段目标三部分内容。（1）企业或车间总方针为实现企业经营目的、经营策略和经营思想而采取的具体途径和行动纲领。如某发电厂的总方针目标：“全面完成XX年企业-上等级、上纲要，争取进入省级双文明建设先进单位，推选全面计划管理、全面质量管理，完善企业内部经济责任制，不断提高经济效益，确保安全生产200天。争创一个300天，超发电量X亿千瓦时，努力改

39、善职工生活，为建设一个文明的花园式工厂而奋斗。”（2）具体目标即定量目标，就是在一定时间（年、季、月）内，企业或车间切生产经营活动追求的理想期望值。一般指各项技术经济指标和职工受益等欲达到的目标。如发电厂有：发电量、总产值、供电煤耗、发电单位成本、全通劳动生产率、内部利润、事故中等。供电局有：售电量、售电成本、平均售电价、电费回收率、负荷率、利润总额、全员劳动生产率、供电可靠性，争效率等。（3）手段目标即保证达到目标所采取的对策措施，是欲达到总体目标所采取的主要措施。2制定目标的原则车间实行目标管理时，应与班组共同制定车间的目标。一般应遵循以下原则：（1）关键性。必须突出车间在定时期内的重要问

40、题，不能把车间的次要目标或小目标列为总目标。（2）先进可行件。制定的目标应具有“挑战性”，但又是经主观努力所能达到的程度。目标应略高于现有实际能力和水平，要发挥目标的动员和激励作用，激发职工努力工作。（3）可考核性。制定的各项目标应尽量定量化。便于考核和评价，这是制定目标的关键。（4）一致性。车间总目标和各个分目标或具体目标要相互协调，形成上下左右协调一致的目标体系。（5）灵活性。目标在实施过程中，内外条件和环境都在不断变化，要根据变化了的客观情况及时进行调整与修正。3目标展开或目标的分解制订目标的顺序是自上而下按照目标管理体系，展开分解落实。所谓目标展开就是下一级为了保证上一级目标的实现，要

41、找出本部门的问题所在，采取措施加以解决，并为解决关键问题确定本部门的活动目标、这样逐级分层展开，纵向到底，横向到边，直到所有班组和个人，自下而上层层保证目标实现为止。三、目标组织实施 组织实施是目标管理的关键，没有组织实施，就难以进行有效的目标管理。在目标实施过程中。车间对班组、个人完成目标的情况要进行必要的指导、帮助和检查。把应当下放的权力大胆交给他们，以使其在达标过程中进行自我控制，即职工按照自己所担负的目标责任，进行自主的管理。这样就能充分发挥职工群众的积极性和主动性、有效地促进目标的实施。实行自我控制。要搞好自我分析和自我检查，要把握住目标实施的进度、质量和协作情况，还要做到下情上达、

42、加强联系，便于取得领导的指导和支持。四、检查评价 检查评价是保证目标得以实现的重要手段。通常是在月末、季末、年末进行。评价要根据目标的完成程度，目标的困难复杂程度以及上作的努力程度去进行。要按目标内容客观地实事求是地评价，不能随意另立或降低评价标准，甚至弄虚作假。评价采取自我评价与领导评价相结合，以自我评价为主的方式。自我评价可以是部门自我评价(如班组自我评价)，也可以是个人自我评价。在此基础上搞好领导评价。不仅要对下级进行评价。而且要对上级也要进行评价，共同评价成果。具体方法是采用逐月评分累计法，即逐月评分、年末汇总累计，统衡量全年目标完成结果。评价的结果作为重要资料反映在人事考核上，并据此

43、进行奖惩。同时将有关信息和问题反馈到下个年度，为制订新目标提供重要依据。第四节第四节 网络计划技术网络计划技术网络计划技术又称计划评审技术和关键线路法。它是20世纪50年代后期发展起来的一种科学的计划管理方法。它的基本原理是以网络图的形式，反映工程项目的各项活动的先后顺序及相互关系。并通过网络分析，计算网络时间，找出影响全局的关键活动和关键路线，以便对工程项目进行统筹安排，使工期、成本、资源利用等方面达到顶期目的。网络计划技术最早起源于美国，开始用于工程管理，如北极星导弹研制、化工系统设备维修等，取得了显著效果。后在单件小批生产计划与控制等方面，如航天、机械、建筑、冶金、化工等个领域，都得到了

44、广泛应用。我国在20世纪60年代初期开始推广应用这项技术。一、网络图的绘制一、网络图的绘制（一）网络图的构成要素1.箭线。网络图中每一条箭线代表一项活动(作业或工序)。箭线的箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。箭线所代表的活动要消耗一定的时间和资源，在不附设时间坐标的网络图中，箭线的长短与活动所需的作业时间无关。如附设时间坐标，则箭线需按比例绘制。在网络图中，通常把活动的名称或代号记在箭线的上方，作业时间记有箭线的下方。有时，在网络中还需要引用虚箭线，虚箭线代表虚活动，它不消耗时间和资源，主要表示活动之间的衔接关系。2.结点。结点指某项活动的开始或结束，一般以圆圈表示。结点是两条或两条以上

45、箭线的交结点，它可根据在结点前后完成或开始的活动的性质，而定名为某一事项。事项不消耗时间和资源，表示一项或几项活动的完成时刻或后续活动的开始时刻。在网络图中，第一个事项(结点)称为网络的始点事项，网络图中最后一个事项(结点)称为网络的终点事项，其余事项都叫中间事项。例如图2-3中的事项表示工程开始和A活动的开工，事项表示A活动结束以及B、D活动的开工，事项表示工程的最后一项活动E完工，即整个工程完工。12453AbdEc 3.线路。从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项组成的通道称为线路。线路中各项活动的作业时间之和就是该线路所需要的时间。在网络图

46、中可能有很多条线路，其中时间最长的一条线路称为关键线路。（二）网络图的绘制规则 1.网络图中不允许出现循环。网络图中的箭线必须从左向右排列，不能出现回路。3.网络图中一般只有一个源和一个汇。源是指没有先行活动的事项，即始点事项；汇是指没有后续活动的事项，即终点事项。对于其他没有先行活动的中间事项或没有后续活动的中间事项，应将其与始点事项或终点事项连接起来。4.箭线的首尾都必须有结点。不允许从一条箭线中间引出另一条箭线。5.结点要统一编号，且不能重复，箭头结点编号要大于箭尾结点编号j)。（二）网络图的绘制规则 1.网络图中不允许出现循环。网络图中的箭线必须从左向右排列，不能出现回路，如图57(a

47、)所示的网络图出现了回路，是错误的。2.两个结点之间只允许画一条箭线。两结点之间如因活动关系而有多条箭线时，除一项活动外，其余活动均需增设结点，并用虚箭线表示活动之间的相互关系。如图2-4(b)所示的网络图是错误的，(c)图是正确的。（三）网络图的种类 网络图有多种类型，按表示方法分，主要有箭线型网络图和结点型网络图。前面已详细介绍了箭线型网络图。箭线型网络图中，以箭线两端的结点编号作为活动编号。结点型网络图是以结点代表活动，而活动之间的联系则以箭线来表示，网络图中每项活动可用一个结点编号来表示，故又称为单代号网络图。按网络图作业时间估计性质的不同，网络图可分为肯定型和非肯定型两类。肯定型网络

48、图中各项活动的作业时间是确定的，而非肯定型网络图中每项活动可以有几个作业时间的估计值。按网络图所包括对象的范围，网络图可分为网络总图和网络分图。二、网络时间的确定二、网络时间的确定网络时间包括：各项活动的作业时间、结点的最早开始和最迟结束时间，各项活动的最早开始和最早结束时间，最迟开始和最迟结束时间、时差等。(一)作业时间作业时间是指完成一项活动所需的时间，它是计算其他各项时间值的基础，是编制网络计划的主要依据，网络图的质量在很大程度上取决于所采用的作业时间估计得是否可靠。由于网络计划主要用于一次性的工程项目，所以一般无定额资料可供参考，往往只能用经验估计方法确定其作业时间。有以下两种估计作业

49、时间的方法：1单一时间估计法在估计各项活动的作业时间时，只确定一个估计值。这种方法用于不可知因素较少，或有类似经验可循的情况。2三种时间估计法三种时间估计法又称三点估计法，就是对每一项活动所需时间估计三个时间值，然后求出可能完成的平均值。这三个时间值是：(1)最乐观时间。是指在顺利情况下，完成一项活动可能需要的最短时间，以a表示。(2)最保守时间。是指在不利情况下，完成一项活动可能需要的最长时间，以b表示。(3)最可能时间。是指在正常情况下，完成项活动可能需要的最短时间，以m表示。用下面的经验公式来确定完成一项活动的平均作业时间tE：上式假定m出现的概率两倍于a、b，在这种假设下，a与m之间的

50、平均值为(a+2m)/3，b与m的平均值为(2m+b)/3。这两种情况出现的概率各为1/2，故：为反映作业时间概率分布的离散程度，可计算方差，公式如下：方差：均方差：值越大，说明作业时间离散程度愈大，期望值te代表性愈低，反之，其值愈小，作业时间离散程度愈小，tE的代表性愈大。（二）结点时间值的计算结点时间值包括结点最早开始时间和结点最迟结束时间。1.结点最早开始时间（ET）。是指从该结点开始的各项活动最早可能开工的时间。其计算方法是从网络图的开始结点算起，自左向右，按结点编号顺序逐一计算，到终点结点为止。通常将始点事项的最早开始时间规定为零。结点的最早开始时间计算公式如下：式中，ET(j)为