中层经理系列培训教材课件.ppt

1、中层经理系列培训教材中层经理系列培训教材23学习常见的误区n误区一：仍沿用大学的学习方法学习n误区二：重业务培训轻管理培训n误区三：针对性差n误区四：忽视细节n误区五：重知识轻技能n误区六：忽视行为的改变n误区七：忽视团队学习4学习的七个准则n按照经理人的学习方式学习n业务培训与管理培训并重n从问题出发，有针对性的学习n关注管理技能n学习从应用与行动开始n关注细节n团队学习5企业培训与学校（学历）教育的区别项目项目企业培训企业培训学校学历教育学校学历教育目的目的改善绩效学习知识基础基础以能力为基础以学科知识为基础依据依据培训需求分析学制、教学大纲为依据进度进度依据个人掌握进度依据群体掌握进度反

2、馈反馈工作中反馈课堂反馈评估评估四级评估考试教材教材特别设计的教材统一课本方式方式演练、案例、应用讲授为主周期周期短、时间宝贵长、时间充裕场所场所课堂、工作现场课堂6外资企业经理人学习的基本经验培训需求分析每次培训目标很小、很具体从问题出发互动式学习完善的培训体系7管理系列培训8角色认知目录第一章 你的挑战第二章 你的部门第三章 你的角色第四章 你的成功9学习角色认知的目的了解巨变时代中层经理所面临的挑战了解巨变时代中层经理所面临的挑战理解自己的职责和部门管理的基本原则理解自己的职责和部门管理的基本原则把握中层经理在组织中所扮演的角色把握中层经理在组织中所扮演的角色探寻中层经理走向成功的准则探

3、寻中层经理走向成功的准则10第一章 你的挑战v挑战一：变革v挑战二：角色v挑战三：心态v挑战四：工作压力v挑战五：不理解v挑战六：职业发展v挑战七：管理v挑战八：职业道德11挑战一：变革v这是一个巨变的时代（WTO、知识经济、纳米、转基因、宽带）v变革中存在的问题缺乏进取心不学习等、靠、要局限思考自以为是12挑战二：角色v中层经理在组织中充当什么样的角色？经营者的替身其他部门的供应商下属的榜样、教练客户的朋友和顾问v角色扮演中存在的角色扭曲：角色错位忙就是好官僚习气13挑战三：心态心浮气燥心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱14挑战四：工作压力n整天早出晚归，起早贪黑n等这上边来批，等着下边来找，

4、整天跑着救火，还是几头受气n首先要对付上司n其次要对付下属n最后要对付客户15挑战五：不理解首先是得不到老总的理解其次下属不理解来自其他方面的不理解16挑战六：职业发展中层经理与高层经理发展期望比较表排序排序中层经理中层经理高层经理高层经理1事业发展事业发展2工作能力提高改善工作环境3发挥专长工作能力提高4改善工作环境个人持股5自己创业发挥专长6职位提升待遇提高7待遇提高到国外发展8寻找更好的单位工作得到理解17挑战七：管理v什么是管理？v什么是领导？错位认识重业务、轻管理管理谁不会啊实践出真知看看书就行了18挑战八：职业道德说一套、做一套欺上瞒下吃回扣，做“黑单”离职后，散发公司的各种坏话1

5、9第二章 你的部门部门价值部门职责职位管理部门管理20部门价值v部门是组织的细胞，其价值在于：每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的每个部门都有特定的职能协作实现部门价值各部门之间是平等的，相互依赖，相互依存21部门价值常见的误解v自己的部门价值最大v部门的平等只是级别的平等人数多寡引起的不平等花钱和挣钱引起的不平等业务不同发展状况引起的不平等实权大小引起的不平等v部门的价值是由于不同的分工和职能产生的各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自然体现了对其他部门的价值不了解，也不想了解22部门职责职责理解和履行上的障碍：职责没有标准化、规范化职责变来变去职责交叉职责缺位将部门职责等同于 “势

6、力范围”23职位管理n什么是职位管理？就是将部门的所有职责 任务、在全部门的 各个职位中进 行合理分配。24职位管理差的不良后果苦苦乐乐不不均，均，工工作作量量差差距距大；大；“运运动动式式”职职责；责；工工作作职职责责分分配配比比较较随随意，意，变变来来变变去，去，致致下下 属属工工作作职职责责不不清，清，扯扯皮、皮、推推委委的的事事情情时时常常 发发生；生；在在部部门门内内部，部，常常常常留留下下职职责责的的“死死角角”；职职责责交交叉，叉，导导致致要要么么抢抢着着管，管，要要么么无无人人管管。25职位管理的原则n每个职位的工作要准确、全面。n一项工作职责只有一个责任人。n不要设置常人做不

7、到的事情。n工作量合理。26部门管理n组织架构n指挥链n管理规范27组织架构v事业部制事业部制v职能制职能制v地区（产品）制地区（产品）制28指挥链上的原则下级服从上级下级服从上级逐级指挥逐级指挥指令统一指令统一职权相称职权相称授权授权29管理规范n在部门管理中，除执行公司制定的规章制度外，部门内部也应制定必要是“游戏规则”。n业务规范n工作流程30第三章 你的角色n下属下属n同事同事n上司上司n挂名首脑和谈判者挂名首脑和谈判者31经理人一般担任的10种角色n人际关系角色：挂名首脑、联络者、领导者n信息传递角色：监听者、传播者、发言人n决策方面的角色：企业家、救火者、资源分配者、谈判着32作为

8、下属的中层经理角色n经营者的替身经营者的替身 n常见的误区：常见的误区：民意代表一是你代表不了下属的利益二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”三是中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。同情者只代表个人意见33作为同事的中层经理角色n客户关系n为什么不能把对方（同事）看成客户那？外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起；人们对“管”和被“管”的角色较为认同；最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注；对职责的理解的偏差34内部客户的理念和行为什么呢v其他经理和我之间是客户关系，他是客户，我是供应商v同事是我的衣食父母v将同事作为外部

9、客户v克服“客户陷阱”v以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变v让内部客户满意35作为上司的中层经理角色n角色错位：业务员领主官36在下属面前，中层经理有五大角色管理者领导者教练变革者绩效伙伴37第四章 你的成功n中层管理的特点n成功的中层管理八个准则38中层管理的特点n多维度管理n很强的执行能力n业务和管理的两难n创新和守成两难n短、多、琐、浅39成功的中层管理八个准则n明确的目标n做正确的事n合作致胜n积极的心态n沟通无极限n以主人自居n在客户身边n追求卓越4041有效沟通目录n第一章 为什么沟而不通n第二章 有效沟通的环节1表达n第三章 有效沟通的环节2倾听n第四章 有效沟通的环节3反

10、馈n第五章 与上司沟通n第六章 水平沟通n第七章 与下属沟通42学习有效沟通的目的v充分了解沟通是许多管理问题的核心v掌握沟通三个环节表达、倾听、反馈的技巧v学会与不同的对象v 上司、同事、下属v 沟通的方法43第一章 为什么沟而不通n沟通不畅的16种原因n沟通的三个环节44沟通不畅的16种原因沟通前没有准备足够的资料和信息不必要的细节，无关的信息打岔无意义的闲聊，使对方对沟通产生不重要的印象沟通的时机选择不对难懂的专业术语沟通渠道的混乱缺乏信任45沟通不畅的16种原因n没有时间n职责不清n拒绝倾听n距离n情绪化n不反馈n过度沟通n表达不正确46沟通的3个环节47环节1表达48向谁表达听众分析

11、让我们看看以下一些问题：让我们看看以下一些问题：我的听众究竟是谁？我与听众之间的关系怎样？听众目前的态度是怎样？我的建议同听众自身的利益之 间的关系是什么样的？49表达什么内容分析n同上司的沟通汇报工作提建议商讨问题n同下属的沟通命令批评讨论n水平沟通50不良表达准备不充分准备不充分表达不当表达不当不注意听众的反应不注意听众的反应时间和地点不恰当时间和地点不恰当错误的错误的“身体语言身体语言”自己对表达的内容不感兴趣自己对表达的内容不感兴趣不不 良良 表表 达达 的的 方方 式式51有效表达的要点 选择一个恰当的时间选择一个恰当的时间 有一个恰当的地点有一个恰当的地点 考虑听众的情绪考虑听众的

12、情绪 表达应当简明、扼要和完整表达应当简明、扼要和完整 使用听众熟悉的语言进行表达使用听众熟悉的语言进行表达 强调重点强调重点 语言和形体语言表达一致语言和形体语言表达一致 让听众明白让听众明白 改述或重复改述或重复 建立互信的气氛建立互信的气氛52有效沟通的环节2倾听目目 录录53倾听的好处n准确了解对方n弥补自身不足n善听才能善言n激发对方的谈话欲n使你发现说服对方的关键所在n使你获得友谊和信任54为什么不倾听&没有时间&环境干扰&先入之见&急于表达自己的观点&自认为了解了&不专心&排斥异议55倾听的技巧*积极的倾听积极的倾听*排除情绪排除情绪*积极的回应积极的回应*理解真意理解真意*设身

13、处地设身处地*学会发问学会发问56有效沟通的环节3-反馈*什么是反馈什么是反馈*JOHARI视窗视窗*如何给予反馈如何给予反馈*如何接受反馈如何接受反馈57什么是反馈F就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者作出回应的行为。F常见的问题？不反馈将表达当成反馈消极反馈58JOHARI视窗公公 开开盲盲 点点未未 知知隐隐 蔽蔽自 我不了解他 人不了解寻求反馈给予反馈了解了 解59如何给予反馈F针对对方的需求F反馈应当是明确、具体、提供实例来进行F尽可能的多一些正面的、有建设性的反馈F进行反馈需要把握时机F集中于对方可以改变的行为F对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈F考虑对方的接受程度，

14、确保理解60如何接受反馈倾听不打断倾听不打断避免自卫避免自卫提出问题、澄清事实，询问实例提出问题、澄清事实，询问实例总结接收到的反馈信息，以确认对它总结接收到的反馈信息，以确认对它 的理解的理解向对方表明你将考虑如何去采取行动向对方表明你将考虑如何去采取行动尽力理解对象的目的尽力理解对象的目的61第五章 与上司沟通来自上司的障碍来自中层经理自身的障碍与上司沟通的形式之一：接受指示与上司沟通的形式之二：汇报与上司沟通的形式之三：商讨问题与上司沟通的形式之四：表示不同意见62来自上司的障碍n习惯于单向沟通n没有时间n对下级不信任63来自中层经理自身的障碍n报忧不报喜n抱喜不报忧n揣摩上司n你不找我

15、，我不找你n归罪于外n关注点不同n信息不对称自身的障碍自身的障碍64与上司沟通的形式一：接受指示F上司所下达的指标是什么上司所下达的指标是什么F下达指示的依据是什么，即为什么是下达指示的依据是什么，即为什么是这样的指示，需要什么时间完成这样的指示，需要什么时间完成F由谁来完成由谁来完成F怎么来完成这个指标怎么来完成这个指标65与上司沟通的形式二：汇报汇报要点：汇报要点：客观、准确，尽量不带有个人色彩内容与上司的原计划和期望相对应不要单向汇报关注上司的期望及时反馈66与上司沟通的形式三：商讨问题讨论问题的原则：v平等、互助、开放v角色准确，规定权限决定事项 v忌随意改变沟通的目的v事先约定商讨的内容v如当场决定，事后要确认67与上司沟通的形式四：表示不同意见表示不同意见时的倾向：强加于人辩论反正我说了情绪化68第六章 水平沟通69水平沟通为什么难F过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值F不能设身处地对待其他部门的工作F失去权利的强制性F职权划分的问题F人性的弱点尽可能把责任推给别人F部门间利益冲突惟恐别的部门比自己强70水平沟通的方式退退 缩缩 侵侵 略略 积积 极极71如何积极地沟通72结束