中层干部管理技能提升课后讲义课件.ppt

1、 主讲：王鹏王 鹏 老师他从事教育培训行业9年近10万学员听过他的分享现任聚成商学院首席教练他致力于打造99个标杆企业帮助企业建立自己的商学院他亲自辅导的企业利润增长平均超过91%以上 新浪微博：新浪微博：分享家王鹏分享家王鹏王老师咨询培训的部分企业王老师咨询培训的部分企业中国工商银行 中国平安百度银鹭集团特步金龙客车万利达宏发电声东湖高新芙芮婕服饰上好仁真见福便利连锁派对屋电子八哥板鞋好易居装饰鑫客家餐饮仰财通讯 序号项目奖罚办法细则1每组基准分100分2积极主动回答问题酌情加1-10分3案例研讨分享酌情加1-20分4课堂游戏互动根据游戏本身规则加减分5好人好事班主任、老师根据情况酌情加1-

2、5分/件 6会场纪律违反纪律情况发生，给其他组加分，细则见后页7其他情况由王老师、班主任根据实际情况酌定加分 一、奖罚办法细则序号项目奖罚办法细则1手机响每响一次，给其他组加10分；同一组内第二次响加20分；依次类推10分递增2接听电话接听一次电话，给其他组加10分；同一组内第二次接听加20分；依次类推10分递增3课堂内走动上课时间走动一次，给其他组加10分；同一组内第二次加20分；以此类推10分递增4迟到以主持人上场为准，迟到者给其他组加10分；同一组内多人迟到，则第二人按20分，以此类推10分递增5早退以主持人（或王老师）宣布下课为准，早退者一人给其他组加10分，两人早退则第二人按20分，

3、以此类推10分递增；以其他组举报为准6其他情况课程进行中出现的其他非预期情况，由王老师宣布奖惩分数二、课程纪律管理的三个境界剩人（自己加班）和下属一起干自己不干，别人玩命干腰腰头头脚脚高级高级管理层管理层（总裁、（总裁、CEOCEO、主管、主席主管、主席）中级管理层中级管理层（部门经理、部门主管、（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）分支经理和总经理）督导管理层督导管理层一线管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）（督导管理者和团队领导者）操作员工操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非管理层非管理层管理层管理层

4、管理职能管理职能计划计划选定目标及实现选定目标及实现的方法的方法组织组织分配任务对任务分配任务对任务负责成就负责成就控制控制检测活动检测活动并纠正并纠正领导领导用影响力去用影响力去激励员工激励员工原材料原材料资源资源人力人力财力财力技术技术信息信息工作绩效工作绩效实现目标实现目标产品产品服务服务效率效率效益效益管理者的四项基本职能管理者的四项基本职能作 为 下 属 的 任 务七项措辅助上司自觉报告你的工作进度，让领导知道对上司回答有耐心，并且清醒，让上司放心充实自己，努力学习，了解上司苦衷，让上司轻松接受批评，不犯二次错误，让上司省心不忙的时候，主动帮助别人毫无怨言地接受任务对自己的业务能主动

5、提出改善计划讨论：领导者和管理者有什么区别？理念构想 行动方法 激励鼓舞 监督追踪 结 果 过 程 挑战/改变 维持秩序 长远目标 短期规划 创新冒险 谨慎解危 管理-把事情做对 通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作 为 同 事 的 任 务头脑风暴：当在工作中出现大家意见不一致，需要决定是否坚持自己观点的时候。大多数人有两种选择：A.为自己的思考方式辩护 B.回避问题，保持沉默你选择什么？是否还有第三种选择？第三种选择：悬挂自己的观点 要采取这个选择，就要学会如何展示自己的观点，以及进一步探寻自己的观点，但却不是为之辩护。比如，与其沉默不语回避问题，或者与其指出对方观点的错误，你完全可以说

6、：“我的看法有所不同，我的观点是我这么看问题的原因是是什么原因使你有不同的看法？”你怎么说并不重要，重要的是你的诚意。作 为 上 级 的 任 务1.员工的工作环境2.员工的工作技能3.员工对待工作的态度（零存整取）4.员工的职业发展与规划作 为 自 己 的 任 务1.学习提高2.身体3.朋友4.自我奖励 管 理 者 角 色 素 养 领导的定义 领导能够激励，并带领他人一起去实 现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用 管理者的素养员工心中的好干部有责任感，勇于承担责任睿智，高瞻

7、远瞩宽容大度，有人格魅力关心下属工作并为其发展制定计划奖罚分明，一碗水端平，说到做到有原则性能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味有效率，有组织协调能力有经验，能吃苦孤芳自赏的主管不允许下属提出负面的问题从不将自己的真实想法告诉下属从未在其上级面前替下属辩护觉得私底下和下属交往有损其权威下决心不果断对于意外事件总是不果断不了解自己的缺点否决较无经验的下属提出的新构想认为惩罚是最有效的激励因素从来不对下属说“谢谢”头脑风暴案例一小胡最近表现很好，你想表扬他，你会用什么方式？1、写一封信公示2、写信息给本人3、全员会议上给予表扬4、叫来办公室，亲自表扬5、在上司面前表扬赞美检测表要真诚

8、、具体、及时依员工个性、能力选不同方式进行要说明赞美的事是多么的有价值赞美要公开，但不能顺便贬低他人不要再赞美中夹杂责备，别让其打折扣案例二小钱最近这段时间屡犯错误，你想与其说，怎么说？1、以自己的经验和其交流学习心得，再次勉励他2、摊牌，让其知道严重性3、开始时以别人遇到问题会怎样处理暗示其应正确处理4、先表扬其贡献，再批评5、把之前的错误一并展现管理沟通不要兜圈子指责检测表是否根据事实指责对事不对人，不否定整个人给员工找台阶下给他改过的建议提及具体损失，提高其重视程度要敢于批评要敢于批评 管理者需要能够管理者需要能够批评下属批评下属一位企业家朋友十分困惑的对我说：现在中层管理者有“三怕”-

9、第一，怕难事；第二，怕惹人（得罪人）；第三，怕责任；中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！王永庆不敢批评 管理的目的绝不是评选谁最受欢迎。管理的目的是提高组织和个人的效率。为什么不敢批评部属？怕怕你 怕 ，部属就是真真老虎；你不怕，部属就是纸纸老虎；你是一个优秀的上司吗？看不出下属的错，当上司还不合格；看不出下属的错，当上司还不合格；告诉下属告诉下属“你错了你错了”是仅仅入门的上司；是仅仅入门的上司；告诉下属告诉下属”你错了，错在哪你错了，错在哪“，是个普通上司；，是个普通上司；告诉下属告诉下属”你错了，错在哪，怎样才对你错了，错在哪，怎样才对“，是一个不，是一个不错的上司；错的

10、上司；告诉下属告诉下属“你错了，错在哪，怎样才对你错了，错在哪，怎样才对,将来怎样避将来怎样避免再错免再错”，这才是一个优秀上司。，这才是一个优秀上司。要敢于批评要敢于批评 勇于自我批评勇于自我批评骨干和管理者 一个不能认错的人，是不配当领导的 管理者需要能够批评下属要敢于批评要敢于批评 能够接受批评勇于自我批评勇于自我批评骨干和管理者 一个不能认错的人，是不配当领导的 管理者需要能够批评下属案例三领导安排工作，已经定了该如何做，但按其方法有风险，该怎样沟通？1、不接受2、接受，当面指出其风险，让其明白后果3、先接受，工作中再改进4、按指示工作，风险以后再说5、接受，边工作边沟通案例四下属给你

11、打小报告，说某人在说你的坏话1、告诉他不要道人长短，观察此事2、告诉他不要道人长短，询问说坏话的人3、告诉其已知其事，谢谢帮忙4、感谢帮忙，并核实其真实性5、感谢帮忙，并向说坏话的人核实 56q什么是激励q激励的源头q有效激励机理分析q日常管理激励技巧q四类下属的激励技巧 激励的定义 “调动、激发、鼓舞他人的士气”调动积极性 两个女孩在厨房里找到一个桔子，你认为应该怎么分？往往给予对方的方案，不一定是对方需求的。需求的三个特点因人而异不同的人有不同的主导需求因时而异同一个人在不同的阶段需求不同因环境而异环境会刺激人的需求主讲：张习宁主讲：张习宁Page63关于激励的三点建议高层次需求的激发不一

12、定以低层次需要的满足为前提如果高层次需求不能得到满足，那么低层次需求就会更加强烈一个人可以有一个以上的需要同时存在 美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。正强化奖励负强化惩罚不强化轻视预强化警告 常用的激励方法目标激励评判激励表率激励逆反激励许诺激励危机激励尊重激励参与激励荣誉激励竞争激励文化激励感情激励讨论：如何激励员工更有效？物质激励聚餐送礼品到员工家给员工过生日自己出钱给员工赠送购物卡请员工家人吃饭给员工小孩送礼品加班时候请员工吃夜宵帮助员工调班出差给员工

13、带礼物（当地的特产）精神激励全体员工面前表扬随时随地赞美员工评选优秀员工，发放荣誉证书给员工培训和参观学习的机会帮员工解决家庭的问题（如帮孩子找学校）给员工家人寄感谢信请员工家人参加表彰会和公司晚会逢年过节给员工家人发短信或打电话祝福给员工做职业规划并且进行训练让员工参与决策让员工作为抽奖嘉宾尊重每一个员工（每次见面都打招呼）指挥型的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧工兵型的激励技巧 以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。

14、重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。讨论：每种类型的员工应该用什么样的激励方式？q明确地设定工作目标，邀请参与讨论计划q使他

15、们的工作有一定的自主性 q表现出真切地期望，并明确奖励计划（物质激励）q让他们承担需要高效率完成的任务q鼓励竞争q关心他们的个人生活q授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任q及时与他们沟通，给他们提供一些交流感情的机会q安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限q给他们安全感q与他们探讨问题，不要试图说服他们q肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣。q提醒他们完成工作目标，别过于追求完美。q赞美他们的一些发现和创意q让他们自己制定方案q为他们做决定，制定明确的目标与计划q支持他们的工作，对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。q多给他们出主意、想办法。q不要勉强

16、他们其身正，不令而行其身不正，虽令不从 论语01.目标的达成率比绝对数额更有意义02.部门职责是部门工作目标唯一来源03.重点资源就应该倾斜照顾先进员工04.绩效考核就是对员工日常工作考核05.上级应该和下属共同设定各项目标06.岗位所有绩效考核指标都必须量化07.绩效考核是考核结果而非考核过程08.绩效管理目的是为了更好考核员工09.达成目标的计划应该由下属先提出10.目标一旦确定则无论如何不能调整11.经理应该对目标预测的准确性负责12.每个员工的目标设定应该是同样的测试题小游戏自订目标奖惩措施10个完成目标加10分未完成目标扣10分每超额一个加2分15个完成目标加20分未完成目标扣20分

17、每超额一个加4分20个完成目标加40分未完成目标扣40分每超额一个加8分25个完成目标加80分未完成目标扣80分每超额一个加16分左：如 扣 仲 阳 旭 冲右：吓 吗 吐 吃 吁 吸上：吉 舌 合 名 后 吕 各下：吊 虫 早 内：因 回 团 百 囡 囟 西 曲 自外：吏 亘 问 同 向 目标管理法目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。什么是目标管理(MBO)？目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩

18、为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。MBO-一种管理方法1.目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2.达到什么程度？达到的质、量、状态3.谁来完成目标？责任人与参与人4.何时完成目标？期限、预定计划表、日程表5.怎么办？应采取的措施、手段、方法6.如何保证？需要的资源配备和授权7.是否达成既定目标？对成果的检查、评价8.如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环目标目标、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点是(现实是什么)想能目标就

19、是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义、目标定义2、目标写什么？目标来源职务说明职务说明 客户的需求与期望客户的需求与期望 公司发展的战略性目标公司发展的战略性目标 职责职责 内外部客户需求内外部客户需求 上级交办上级交办 目标目标岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法3，目标写什么定义，目标写什么定义 目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。目标设定的要求及依据目标设定的要

20、求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需

21、要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？4，写目标的注意事项，写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。职责与目标的区别内容内容 应该做什么作用作用 岗位功能时间时间 固定的,长远的清晰度清晰度 笼统地设定方式设定方式 必须做的职责职责目标目标今年做什么设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量

22、实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量质量时间时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量 客户（上级）评价客户（上级）评价例如例如.步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标工作目标的填写工作目标的填写 1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工将内部和外部客户的需要落实

23、为个人的工 作目标作目标1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.2.鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资

24、源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度我们强调01.目标的达成率比绝对数额更有意义02.部门职责是部门工作目标唯一来源03.重点资源就应该倾斜照顾先进员工04.绩效考核就是对员工日常工作考核05.上级应该和下属共同设定各项目标06.岗位所有绩效考核指标都必须量化07.绩效考核是考核结果而非考核过程08.绩效管理目的是为了更好考核员工09.达成目标的计划应该由下属先提出10.目标一旦确定则无论如何不能调整11.经理应该对目标预测的准确性负责12.每个员工的目标设定应该是同样的测试题领导是影响他人的一种尝试

25、 有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。定义领导力：领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方面的影响（对上、对下或平行）领导风格：是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型 让下属做事儿尊重型 尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向 让员工有自我发挥的余地工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务一、领导的两大毛病 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：1、看不起没

26、有能力的领导：“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2、讨厌有能力的领导：“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得德鲁

27、克（Peter Drucker）保罗赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格 诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断诊断愿意并有能力依阶段来评估部愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴 关系关系/约定约定 领导型态领导型态与部属就实现个人与企业组织

28、与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得的目标所需要的领导型态取得共识共识衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断领导的起点：领导的起点：从那里开始？从那里开始？“为了怎样的任务为了怎样的任务”任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作衡量员工发展层次的两把尺子工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机、信心和承诺）（动机、信心和承诺）工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是

29、透过适当的指导和支持所发展出来的工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和承诺 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 承诺：承诺形式越隆重，意愿度就会越高 工作意愿反映了人的心理成熟度能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2较高较高波动波动高高高高D3D4一般员工四个发展阶段的意愿一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：能力变化：D1阶段员工的特点工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2阶段员工的特点工作能力弱至平平，工作意愿降低。D2发

30、展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。D3阶段员工的特点工作能力中等至强，工作意愿低或不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已经具有相当好的技术，但因为信心不足，以致影响到积极性。D4阶段员工的特点工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且有很高的积极性。能力能力意愿意愿意愿高 能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高 能力高LEO KOOD1阶段员工的描述他是初学者他具有主动性他充满热情他愿意学习他面带微笑，频频点头热情的初始

31、者D2阶段员工的描述由于对工作难度的低估，他开始感到挫折他的热情开始下降他正开始理解他有自己的想法他将自己的想法和你的期望进行比较梦醒的学习者D3阶段员工的描述他愿意独立工作，但缺乏信心他有时也会自我怀疑他的投入在兴奋与忧虑间流动勉强的贡献者D4阶段员工的描述他有信心取得成功他相信自己的能力他喜欢独立工作他有时喜欢冒险巅峰的表现者员工发展阶段案例演练（一）：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。员工发展阶段案例演练（一

32、）：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。员工发展阶段案例演练（二）：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。员工发展阶段案例演练（二）：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只

33、是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。员工发展阶段案例演练（三）：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。员工发展阶段案例演练（三）：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。你刚

34、新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对新任务他们显得有些信心不足。判断员工所处发展阶段D1D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验D2D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降D3D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动D4D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈D1阶段员工的需求热忱被肯定明确的目标说给他听，做给他看，知道标准在这工作不成文的规定实务训练行动计划：怎么做，何时做，跟谁一起做工作的优先顺序规范、权限职责所有的规定和要求越具体越好

35、D2阶段员工的需求明确的目标远景经常得到有关工作的反馈有进步时得到表扬（加大力度）有人告诉他不必害怕犯错误知道某件事为什么做的理由有机会讨论他顾虑的问题参与制定决策与解决问题D3阶段员工的需求一位平易近人的良师或教练有机会表达自己的顾虑得到支持和鼓励去发展解决问题的技巧客观的眼光给予反馈，建立信心高水准的能力得到赞扬与肯定达成目标的障碍被清除D4阶段员工的需求变化与挑战一位朋友般的领导者，而不是老板型的自己的贡献得到感谢自主和权威受信赖你的下属现在处于什么阶段讨论：现在你的组员处于什么样的阶段？每种状态的组员占的比例是多少？两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风

36、格领导领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素的因素领导领导的行为大致可以分为两类的行为大致可以分为两类指挥指挥行为行为支持支持行为行为帮助员工的两种帮助员工的两种领导行为领导行为指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为指挥性行为指挥性行为 是一种单向沟通是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤（明确告知下属工作过

37、程及步骤（5W2H)明确肯定员工与领导者的角色明确肯定员工与领导者的角色 密切监督工作绩效密切监督工作绩效 领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 指挥性行为包括：指挥性行为包括：设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定 事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划 订定轻重缓急和优先秩序 清楚划分领导者和员工的角色 设定完成任务的期限 决定绩效评估方法，密切监督工作进展 教导员工如何进行特殊任务 指挥性行为的关键词1.1.建立结构建立结构2.2.组织组织3.3.教导教导4.4.监督监督支持性行为支持性行为 对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标下属自

38、动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 支持性行为包括：支持性行为包括：以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工 倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因 请员工就决策提供意见和建议 解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报 主动公开自己的资讯 鼓励自行解决问题 鼓励团队合作 支持性行为的关键词1.1.问问2.2.听听3.3.鼓励鼓励4.4.解释解释意愿意愿意愿高 能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高 能力高指指挥挥性性行行为为能力能力支持性行为支持性行为S4指挥少支持少指挥少支持多

39、S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型命令型教练型教练型支持型支持型授权型授权型LEO KOO告知告知提供细节内容提供细节内容-谁、什谁、什么、何时、何处及如何么、何时、何处及如何角色定义角色定义以单向沟通为主以单向沟通为主由领导作决定由领导作决定细密的监管并负责细密的监管并负责一步步的指导一步步的指导维持简单并明确维持简单并明确有效的有效的告知告知Telling指导指导Guiding指示指示Directing建立建立Establishing推销推销提供：谁、什么、何时、何提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄解释决策并给予对方要求澄清的机会清的机

40、会双向沟通双向沟通由经理做决策由经理做决策通过问问题来确认其能力水通过问问题来确认其能力水平平肯定肯定员工员工的小小进步的小小进步有效的有效的推销推销Selling解释解释Mentoring澄清澄清Clarifying说服说服Persuading参与参与鼓励鼓励员工员工提供建议提供建议积极的聆听积极的聆听由由员工员工自己作决定自己作决定双向沟通和参与双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表支持敢于承担风险的代表称赞工作表现称赞工作表现褒奖并建立信心褒奖并建立信心有效的有效的参与参与Participating鼓励鼓励Encouraging支持支持Supporting授权授权Empowering授权授

41、权授权工作授权工作描述大环境描述大环境由由员工员工做决定做决定相对宽松的监管相对宽松的监管监测监测员工员工的活动的活动强调结果强调结果维持可接触维持可接触有效的有效的授权授权Delegating观察观察Observing委托委托Entrusting指派指派Assigning意愿意愿意愿高 能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高 能力高指指挥挥性性行行为为能力能力支持性行为支持性行为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型命令型教练型教练型支持型支持型授权型授权型LEO KOO领导模式案例演练（一）：一位新员工，正在接受岗前培训，一位新员工，正

42、在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。没有多少工作方法和经验。A 指导下属按标准步骤完成工作。B 提出工作要求，也听听下属的建议。C 询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。D 尽量不干扰他的正常工作。领导模式案例演练（一）：你的下属经过一段时间的培训，已基你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。动力明显下降。A 友善地加强互助，但继续留心他们的表现。B

43、 让他们按照自己的方式工作。C 尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。D 强调工作完成的重要性及期限。领导模式案例演练（一）：你的下属遇到挑战性的问题，显你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。而且人际关系也很正常。A 加入进来和他们一同解决问题。B 让他们自行处理。C 尽量纠正他们。D 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。领导模式案例演练（一）：你正计划做一项日常工作程序你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下

44、属在这方面有的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。实施。A 让他们来共同参与变革，并适当提供意见。B 宣布变革并严密的予以监督。C 让他们自行调整，将结果向你汇报。D 听取他们的意见，但决定权在于你。领导模式案例演练（二）：你刚接任一个工作效率一般的团队，你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。成员对你的到来充满了信任和期待。A 让他们来决定自己的工作方向与内容。B 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。C 重新设定目标，指导并监督

45、他们完成任务。D 让他们自己设定目标，并予以支持。领导模式案例演练（二）：几个月来你的下属表现一直处于低几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。且使工作环境能更人性化。A 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。B 强调按时完成工作的重要性。C 尽量不去干扰他们。D 听听他们的意见，指导并鼓励他们达成目标。领导模式案例演练（二）：你的下属建议改变部门内部的架构，而你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有

46、足够的你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。乏足够的勇气。A 细心指导并监督改变。B 认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。C 听取他们好的意见，并控制改变的进行。D 顺其自然，相信他们自己能够变革成功。领导模式案例演练（二）：你的下属表现杰出，在团队内维持良好你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。们的工作进度。A

47、顺其自然，由他们自己去完成工作。B 跟他们讨论，并着手进行需要的改变。C 以明确的态度，来批示他们工作的方向。D 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。领导模式案例演练（三）：你的上司指定你负责一个工作团队，你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。和必要的指导。A 顺其自然 B 听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。C 重新界定目标，指

48、导并监督他们完成工作目标。D 让他们加入进来，共同参与目标的设定。领导模式案例演练（三）：你的下属，以往对工作都很有责你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。并对新设定的工作任务敷衍了事。A 让他们共同参与目标的重新界定。B 重新界定工作任务，并细心地督导。C 避免施加压力，造成麻烦。D 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。领导模式案例演练（三）：你刚新任一个职位，以前这个职位的你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己

49、处理事务，并保持和谐；面对你布置能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。的新任务他们显得有些信心不足。A 以明确的态度来指导他们工作。B 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。C 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。D 顺其自然。领导模式案例演练（三）：最近下属间有些内在的问题，但最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。标达成。A 试着和他们一起解决问题 B 让他们自己解决自己的问题。C 快速地纠正他们。D 提供讨

50、论的机会，参与解决他们的问题。经常，我们告诉下属该做的工作（像经常，我们告诉下属该做的工作（像S1S1那样）那样）然后，放手让他们去做（以为是然后，放手让他们去做（以为是S4S4授权型）授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到熟到D4D4状态，否则后果不堪设想状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍像果真，下属的绩效不如预期，主管仍像S1S1苛苛责下属、追查错源甚至开除下属责下属、追查错源甚至开除下属 结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒愤怒权变领导的陷阱权变领导的陷阱弹性运用弹性运用