专题五第一讲控制与控制过程课件.ppt

1、主要内容主要内容一、控制的含义二、控制的内容三、控制工作的主要步骤四、控制类型五、有效控制 经过长达经过长达15年的精心准备，耗资年的精心准备，耗资15亿美亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法的星体无法象象预期那样清晰地聚焦，结预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察

2、项目果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行无法进行 哈勃望远镜的例子说明了什么？哈勃望远镜的例子说明了什么？走进管理 控制的必要性控制的必要性管理权力的分散管理权力的分散工作能力的差异工作能力的差异环境的变化环境的变化一、控制的含义一、控制的含义l以标准和计划为依据，纠正偏差，实现目标。以标准和计划为依据，纠正偏差，实现目标。基本原理：基本原理：耦合系统耦合系统、控制标准、控制标准Z、偏差调节、偏差调节耦合系统耦合系统l任何系统都是由因果关系链联结在一起的任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。l控制论就是研究耦合

3、运行系统的控制和调控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。节的。厂房设备工艺装备原材料能源协作件人力计划文件技术文件产品开发市场研究资金铸造锻造机加热处理冲压油漆发动机底盘车身汽车销售汽车制造厂耦合系统示意图l管理是通过他人工作来实现目标；管理是通过他人工作来实现目标；l使员工按照管理者所期望的方式去工作，非常使员工按照管理者所期望的方式去工作，非常重要。重要。l管理者采取一些控制手段控制员工行为。管理者采取一些控制手段控制员工行为。l灵活性：随变化调整控制方式灵活性：随变化调整控制方式 淘汰制度，组织能力是淘汰出来的淘汰制度，组织能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不你

4、最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。韦尔奇韦尔奇”案例：案例：GE如何通过如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执的末尾淘汰制创造超一流的执行能力行能力GE为什么能够持续为什么能够持续20多年保持两位数增长多年保持两位数增长重用重用A类类培养培养B类类去除去除C类类模范模范 优秀业优秀业人物人物 绩者绩者具有正确的价值观具有正确的价值观边缘人物边缘人物 低效率者低效率者100%100%A类型类型10%5060%B类型类型80%无无 无无C类型类型10%期权奖励期权奖励人员比例人员比例 对于费用进行控制。对于费用进

5、行控制。企业追求利润，要控制收支，尤其是成本控制；企业追求利润，要控制收支，尤其是成本控制；非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制，非营利性部门追求高效率，也要进行财务控制，预算控制是一种重要的财务控制手段。预算控制是一种重要的财务控制手段。经济性：控制系统需要投入，要讲究成本控制经济性：控制系统需要投入，要讲究成本控制l对于生产产品或提供服务的过程进行控制，决定着组织运行效率和效果，即组织成败。l及时性：及时发现问题隐患及时性：及时发现问题隐患案例：宝洁的备忘录制度案例：宝洁的备忘录制度我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先

6、学会列备忘录。想要升迁，最好先学会列备忘录。宝洁宝洁CEO雷富礼雷富礼宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制度。所有建议都要尽量以书面形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还有利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。信息非常重要，是组织的重要资源，管理的信息非常重要，是组织的重要资源，管理的一切工作都需要信息。一切工作都需要信息。开发管理信息系统，避免不精确、不完整、开发管理信息系统，避免不精确、不完整、过多的或延迟的信息；过多的或延迟的信息；能在正确的时间、以正确的数据、为正确的能在正

7、确的时间、以正确的数据、为正确的人提供正确的信息。人提供正确的信息。n 在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。应性、稳定性、员工旷工率等方面进行控制。（基本三要素）1确定标准确定标准2衡量绩效衡量绩效3纠正偏差纠正偏差1、确定标准、确定标准（1）选择控制重点（）选择控制重点（KPI关键绩效指标）关键绩效指标）通用电器的标准：获利能力、市场地位、生产率、通用电器的标准：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡目标

8、与长期目标的平衡（2）制定标准的方法）制定标准的方法统计性方法、经验评估法、工程标准统计性方法、经验评估法、工程标准（3）制定标准的四种模式）制定标准的四种模式程序控制程序控制 Z=f(t)跟踪控制跟踪控制 Z=f(W)自适应控制自适应控制 Z=f(K t)最佳控制最佳控制 Z=max f(X,S,K,C)或或Z=min f(X,S,K,C)POZ1Z2Z3Z4追捕曲线追捕曲线ZOX1Z2ZX最佳控制最佳控制P(X,Z)亚思兰现象亚思兰现象:制定标准制定标准牧场主为了防止牲畜乱跑，在牧场的周围围牧场主为了防止牲畜乱跑，在牧场的周围围上铁丝网，通上高压电，这样牲畜害怕触电上铁丝网，通上高压电，这

9、样牲畜害怕触电就会远离铁丝网，在牧场内活动。一段时间就会远离铁丝网，在牧场内活动。一段时间以后将电切掉，牲畜由于习惯，也不会靠近以后将电切掉，牲畜由于习惯，也不会靠近铁丝网企图跳出或者钻出。这种现象在生物铁丝网企图跳出或者钻出。这种现象在生物学上叫做亚思兰现象。学上叫做亚思兰现象。生物学家很早就发现，一旦动物习惯于一个生物学家很早就发现，一旦动物习惯于一个框架，就不会逾越。作为一名主管要学会把框架，就不会逾越。作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则，让部握原则、方向、框架，制定游戏规则，让部下有所遵循，接下来再去发挥主管的创造力。下有所遵循，接下来再去发挥主管的创造力。某超市的员

10、工们对他们的童经理的指示总是觉得费解，他的命令某超市的员工们对他们的童经理的指示总是觉得费解，他的命令和指示总让他们犯糊涂。和指示总让他们犯糊涂。一次，童经理要采购员到天津采购一批日用清洁品，他给的话是：一次，童经理要采购员到天津采购一批日用清洁品，他给的话是：“您明天去天津，进一些日用清洁品。您明天去天津，进一些日用清洁品。”然后转身就走了，采购员想然后转身就走了，采购员想知道怎么个进法，但童经理已经钻进了自己的小车，没理会他。知道怎么个进法，但童经理已经钻进了自己的小车，没理会他。采购员不知道要进多少，也不知道什么时候交货，向谁要钱。于是采购员不知道要进多少，也不知道什么时候交货，向谁要钱

11、。于是就去找负责财务的副经理，但对方的答复是需要进货清单才能拨钱。就去找负责财务的副经理，但对方的答复是需要进货清单才能拨钱。他又去找日用清洁品的销售员，想向他了解需要进多少货，但销售员他又去找日用清洁品的销售员，想向他了解需要进多少货，但销售员说上面没有指示，他不清楚具体要进多少货。说上面没有指示，他不清楚具体要进多少货。采购员连续几天都没有见到经理，所以一直没办法去天津采购。等采购员连续几天都没有见到经理，所以一直没办法去天津采购。等到经理回来时，商场已经缺货几天了，经理找到采购员就大骂了一通，到经理回来时，商场已经缺货几天了，经理找到采购员就大骂了一通，说他竟然不执行命令，拖延进货时间，

12、应该为超市的损失承担责任。说他竟然不执行命令，拖延进货时间，应该为超市的损失承担责任。采购员有口难辩，非常委屈，他觉得这不是他的错，但是经理又不听采购员有口难辩，非常委屈，他觉得这不是他的错，但是经理又不听他解释。他解释。后来童经理再找人帮他执行别的任务时，发现所有的员工都非常恐后来童经理再找人帮他执行别的任务时，发现所有的员工都非常恐慌，并且总是试图寻找各种理由来拒绝。他的超市也因为员工们故意慌，并且总是试图寻找各种理由来拒绝。他的超市也因为员工们故意怠工，效益日渐下降。怠工，效益日渐下降。2、衡量绩效、衡量绩效衡量绩效的手段衡量绩效的手段v个人观察、走动管理个人观察、走动管理 v统计报告、

13、图表统计报告、图表v口头汇报、会议、谈话、电话口头汇报、会议、谈话、电话v书面汇报书面汇报比较比较 比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差。偏差难免，确定可接受的偏差范围非常重要。偏差难免，确定可接受的偏差范围非常重要。如果偏差显著超出范围，就应引起重视。如果偏差显著超出范围，就应引起重视。作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。就从就从我们身边我们身边

14、说起说起：内蒙王牌公司的前身：内蒙王牌公司的前身内蒙古电视机厂制定的规内蒙古电视机厂制定的规章制度不能说不多、不全，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实章制度不能说不多、不全，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外一回事：际操作中却是另外一回事：就连就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家公司大件财产都可以明目张胆的拿回家这样的公司结果可想而知。这样的公司结果可想而知。正如正如CEOCEO赵忠尧视察内蒙王牌公司时说的：赵忠尧视察内蒙王牌公司时说的：条条制度就像高压网条条制度就像高压网密密麻麻，可要是密密麻麻，可要是不通电就起不上任何的作用，所以一定要通电。不通电就起不上

15、任何的作用，所以一定要通电。赵总提到的不正是执行的重要性吗？赵总提到的不正是执行的重要性吗？3、纠正偏差、纠正偏差（1）什么也不做（没有什么问题）什么也不做（没有什么问题）（2）修订标准）修订标准 标准不一定都是合理的。不要轻易降低标准，可能会标准不一定都是合理的。不要轻易降低标准，可能会降低工作绩效。降低工作绩效。（3）改进实际绩效）改进实际绩效 弄清偏差如何产生？为什么会产生？从产生偏差的地弄清偏差如何产生？为什么会产生？从产生偏差的地方开始进行纠正。方开始进行纠正。IDP1PP2T偏差轨迹偏差轨迹纠正行动纠正行动实例：标准与纠编实例：标准与纠编u例如老板向会计说例如老板向会计说1万元以下

16、的费用，店长就万元以下的费用，店长就可以批，可以批，1万元以上的则由我批。后来老板发现这万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个名店长批了一个1万零万零5元的费用。于是老板做了一元的费用。于是老板做了一个决定，告诉会计，从今以后个决定，告诉会计，从今以后I万元以下的也是我批。万元以下的也是我批。老板就收回了这个权力。老板就收回了这个权力。控制过程控制过程否否否否否否是是是是是是目标目标衡量实际衡量实际绩效绩效标准标准标准正被标准正被达到吗？达到吗？通过通过通过通过识别差异识别差异的原因的原因纠正绩效纠正绩效修改标准修改标准标准是可标准是可接受的吗？接受的吗？差异是可差异是可接受的吗？接

17、受的吗？绩效与标绩效与标准比较准比较1事前控制（前馈、预先控制）事前控制（前馈、预先控制）“防患于未然防患于未然”检查资源的筹备情况、预测其利用效果检查资源的筹备情况、预测其利用效果2同期控制（现场、过程控制）同期控制（现场、过程控制）指导和监督、发现偏离指导和监督、发现偏离3事后控制事后控制 (反馈、成果控制反馈、成果控制)“亡羊补牢亡羊补牢”总结经验和教训；财务分析、成本分析、质总结经验和教训；财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评价量分析、职工成绩评价2006-12-541主页主页结束结束控制的基本类型控制的基本类型转换过程转换过程输入输入输出输出反馈反馈预先控制预先控制问题发生前，问

18、题发生前，预测预测/预计问预计问题题过程控制过程控制问题发生时，问题发生时，对其进行纠正对其进行纠正的管理问题的管理问题事后控制事后控制问题发生后，问题发生后，加以纠正的管加以纠正的管理问题理问题图图7-2 控制的基本类型控制的基本类型管理控制系统管理控制系统扁鹊论医术扁鹊论医术扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长兄长兄最好，中兄次之，我最差。最好，中兄次之，我最差。”文王再问：文王再问：“那么为什那么为什么你最出名呢？么你最出名呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长

19、兄治病，是治病于病长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理启示

20、：控制有事前控制、事中控制、事管理启示：控制有事前控制、事中控制、事后控制。控制贵在事前控制。后控制。控制贵在事前控制。英特尔公司是目前世界上最大的生产英特尔公司是目前世界上最大的生产CPU的厂家。当的厂家。当年在英特尔的第一代微处理器年在英特尔的第一代微处理器8080一炮走红之后，主要设一炮走红之后，主要设计人费根成为英特尔首屈一指的专家，负责公司重要的研究计人费根成为英特尔首屈一指的专家，负责公司重要的研究计划。然而公司领导层将产品研发的任务全权交给费根后，计划。然而公司领导层将产品研发的任务全权交给费根后，却没有注意对费根在部门内部实行权力分配和授权、培训员却没有注意对费根在部门内部实行

21、权力分配和授权、培训员工进行监督管理，导致费根大权在握，并且一手掌握产品的工进行监督管理，导致费根大权在握，并且一手掌握产品的核心技术，为后来给英特尔几乎带来灭顶之灾的一次危机埋核心技术，为后来给英特尔几乎带来灭顶之灾的一次危机埋下了伏笔。下了伏笔。费根虽然在英特尔掌控着最有潜力的事业，但当来自外费根虽然在英特尔掌控着最有潜力的事业，但当来自外部的诱惑足够大时，他离开了英特尔，同时还带走了两个重部的诱惑足够大时，他离开了英特尔，同时还带走了两个重要的技术人员，他们是微处理器领域的舵手。他们的出走消要的技术人员，他们是微处理器领域的舵手。他们的出走消息就像晴天一声惊雷，震惊了英特尔公司的所有员工

22、。费根息就像晴天一声惊雷，震惊了英特尔公司的所有员工。费根组成新公司后迅速推出了比组成新公司后迅速推出了比8080功能更强大的功能更强大的z80，向英特，向英特尔发起进攻。英特尔在人们的心目中成了强弩之柬，走下坡尔发起进攻。英特尔在人们的心目中成了强弩之柬，走下坡路了路了!事后控制：英特尔的困境事后控制：英特尔的困境l适时控制：适时控制：预警系统预警系统l适度控制适度控制防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足l多则扼杀积极性，少则无序多则扼杀积极性，少则无序l影响因素：活动性质、管理层次、下属的受培训程度、景气影响因素：活动性质、管理层次、下属的受培训程度、景气循环循环处理好全面控制与重点控制的关系处理好全面控制与重点控制的关系lABC、例外原则、例外原则使花费一定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益l客观控制客观控制l弹性控制弹性控制与规模相关的控制标准（与规模相关的控制标准（上交提留比例，如各学院的差异上交提留比例，如各学院的差异）多重标准的设计系统（多重标准的设计系统（知识员工和行政职员知识员工和行政职员）时间时间特特 征征 值值OUCLCLLCL质量控制系统质量控制系统净收益最大净收益最大控制收益控制收益控制成本控制成本控制程度控制程度EX2X1CBA成本与收益成本与收益控制费用与收益变化控制费用与收益变化