胜任力研究理论和思想课件.pptx

1、胜任力的定义o McClelland:在特定工作情境特定工作情境中与工作绩效工作绩效紧密相关的紧密相关的，能够把某职位中表现优异者与表现平平者区别开来，并能以概括化的行为模式加以描述的个体相对固定和持久的行为相对固定和持久的行为特征。特征。-Testing for competency rather than for intelligence o 特定工作情境特定工作情境:特定工作情境的本质是组织的战略及其所决定的业务模式。因此胜任力研究一定是基于组织战略需求的.胜任力的定义 工作绩效紧密相关工作绩效紧密相关:区别于传统心理测验来自区别于传统心理测验来自一般情景的不足一般情景的不足,实现与绩效

2、紧密相应做到实现与绩效紧密相应做到:o 1)测验项目应该是特定情境中的工作行为取样o 2)测验应该反映个体（在特定工作情境中）学习后的变化，也就是说测验反映的是可习得、可变化可习得、可变化的特征.o 3)测验内容应该与实际的工作绩效相关联 o 4)测验内容应该公开并且让被测试者知道要测试的特征（强调对被测试者的导向作用）胜任力的定义o 相对固定和持久的行为特征相对固定和持久的行为特征:Competency就是一种相对固定和持久的行为模式。在实际应用中我们无须纠缠于“人是什么”，也不仅仅观察“人做什么”，而应该关注“人怎么去做”，并收集相关的行为证据，进而依据需要进行深度分析与概括。胜任力的定义

3、我国古代的胜任力研究o 孔子：仁者不忧，智者不惑，勇者不惧o 墨子：博乎道术，辨乎言谈，厚乎德行，摩顶放踵，非乐节用，兼容守拙 胜任力的理论研究方法o 1 理性主义方法 这种方法集中在人们的接受力和内在的驱动力而不是知识上，挑选出那些优秀的表现者所有而一般的表现者所没有的特性上。差异心理学研究：强调人们工作需要的独特的内在的能力。差异心理学研究：强调人们工作需要的独特的内在的能力。教育和行为学研究：塑造和发展人们所需要的胜任力以便教育和行为学研究：塑造和发展人们所需要的胜任力以便 于能够成功。于能够成功。管理科学研究：关注个体差异对绩效的影响，工作中的行为及管理科学研究：关注个体差异对绩效的影

4、响，工作中的行为及 其评价标准。其评价标准。o Sandberg(1994)和Veres(1990)等综合了上述三种方法，采用三种手段去分析:工作者定位法工作者定位法 ：个人属性构成胜任力个人属性构成胜任力 工作定位法工作定位法 ：识别活动识别活动 将活动转化为属性将活动转化为属性 多方法定位法多方法定位法 ：两者的整合：两者的整合 胜任力的理论研究方法o 2 解释方法 解释方法是一种基于现象学的研究方法 工作者的基本工作概念构成了胜任力工作者的基本工作概念构成了胜任力 工作概念使得胜任力具有等级性工作概念使得胜任力具有等级性 让人们的出发点从属性转移到工作者对他们的工让人们的出发点从属性转移

5、到工作者对他们的工作概念上作概念上胜任力的理论研究方法胜任力的识别方法o 行为事件访谈法 麦克兰德：受访者描述他最成功和不成功的三件事.o 工作分析-过程驱动方法 Mcber：1工作分析 2抽取高绩效者的个性特征 3测试修正模型o 趋势驱动法 强调对未来的预测 1分离影响组织和工作发展的关键变化和趋势 2 针对工作的变化制定胜任力o BEI过去是最好的证据?o 趋势驱动方法未来的职位分析?McClelland:胜任力是基于组织经营目标和战略的 战略是面向未来的.分析过去的行为应当作为达成未来优秀绩效的证据之一而不是唯一的证据.BEI的成熟和操作性+趋势驱动方法对发展战略的把握面向现在还是面向未

6、来？谢谢!工 作 分 析 主讲人：颜爱民 教授/博士 2007年7月12日一、工作分析概述案例：哪一个环节出错了？Y教授在企业和政府部门，常常听到这么一种说法：说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。有人问，从人力资源管理角度看，问题到底出在哪里？Y教授经过慎重的思考，认为这确实是人力资源管理中存在的问题，但它只是一个结果，其影响因素很多，最重要最根本的因素应是工作分析。工作分析实质上是整个人力资源管理工作的基础，它确定了人力资源每一个岗位的人到底该干什么、怎么干的问题，确定了每一岗位的工作评价标准和依据，为考核、薪资、激励、培训等其它人力资源管理工作提供了基础标准和信息来源。工作分

7、析是人力资源管理走向科学化、规范化的奠基石。而我国企业和有关政府管理部门没有先进的工作分析作为基础，对人力资源的考核和评价也就失去了依据和标准，领导的主观感觉成为主要的考核标准，就必然出现前面“对联”的结果，这对人力资源管理带来重大损失。工作分析不到位，必然使考核失灵、进而导致薪资、晋升、激励等后期工作无法达到预期效果，人力资源管理工作不可能走向科学化、规范化。1、工作分析的概念 工作分析又称职务分析工作分析又称职务分析(Job Analysis)(Job Analysis)，是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范化

8、记录的过程，即制订工作描述和工作规范的系统过程。工作分析涉及到两个方面的工作。一是工作本身，即工作岗位的研究。要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。二是人员特征即任职资格的研究。研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。工作分析是为管理活动提供各种有关工作方面的信息，这些信息概括起来就是每一工作的七个W：1）用谁（Who）2）做什么（what）3）何时（When）4）在哪（Where）5）如何（How）6）为什么（Why）7）为谁（For Whom），只有提供七个W完整而又准确的信息，才能对一

9、项工作做出正确、详尽的描述。工作分析概述2、工作分析的作用人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩效评价报酬和福利安全和健康员工和劳动关系人力资源研究均等就业工作描述工作规范工作分析知 识技 能能 力任 务责 任职 责图 工作分析与人力资源管理职能的关系（一）有利于选拔和任用合格的人员（二）有利于制定有效的人力资源预测方案和人 力资源计划（三）有利于设计积极的人员培训和开发方案（四）提供考核、升职和作业的标准（五）有利于提高工作和生产效率（六）有利于建立先进、合理的工作定额和报酬 制度（七）有利于改善工作设计和环境（八）有利于职业生涯规划与管理工作分析概述二、工作分析的总体设计案例：中国的工作分

10、析有何特点？在Y教授早期给国内企业做工作分析时，基本上是按国际惯例签订协议，安排工作，但在实际操作过程中，发现工作量大大超出预定的工作标准。几次经历下来，Y教授总结出中国企业做工作分析的几个普遍特征。在国外，企业工作分析的基础一般较好，岗位设置比较规范，信息采集条件较好，工作分析往往能单刀直入，快速进入状态，而中国很多企业，人力资源管理的基础工作很差，缺乏基本的工作标准和信息资料，甚至组织架构、组织设计随意性很大，所以很多国内企业在做工作分析之前，需做组织设计、部门设计、岗位设计等基础性工作，在此基础上才开始真正的工作分析，此后教授在工作分析项目中设计工作流程时，往往根据中国企业特色设定增加前

11、几项内容，调整了工作计划及经费预算。准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段数据的来源：l工作分析l员工l监督者数据收集的方法工作数据：l任务l绩效标准l责任l所需的知识l所需的技能l所需的经验l工作背景l所用的设备工作描述：l任务l责任人力资源管理职责l招聘l挑选l培训与开发l业绩评估l报酬管理工作说明：l技能要求l生理要求l知识要求l所需能力图 工作分析流程图三、工作分析的方法l案例：工作分析是简单还是复杂？Y教授带队伍在某高新技术开发区一家民营高科技企业作整套的人力资源管理方案。在分配工作时，遇到了一点小矛盾，他把项目团队分成几个小组，分别是薪资设计组、考核设计组、激励设计组和工作分析设计组，每

12、组两人。承担工作分析设计组的两个研究生嘴巴翘得老高，闹起情绪来，认为没看重他们，让他们所做的工作分析是一项最简单最枯燥的工作，学不到什么东西。Y教授问他们两个：“你们认为编词典容不容易？”答曰：“不容易。”“是啊！”Y教授说，“一个仁字要你用合适的语言把它表述出来、一个爱字要你既准确又全面表达它的内涵，是需要有很强的文化功底的。”做工作分析有点像编词典，它要把各种工作要素分解到位，既要全面涵盖，逻辑和表达又要得当，并要对之进行合理的配置和归类，非常不易。比如，某个企业的老总提出来，要对高管岗位的人员提出忠诚度方面的要求，但用什么样的要素，从什么样的维度来评价忠诚度，就需要很好地研究企业的岗位工

13、作内容、特点，必须有丰富的知识和实践经验，在美国这种评价还要考虑合乎有关法规要求、防止歧视性纠纷，必须熟知有关劳动法规条款。工作分析是人力资源管理的基础，基础工作是最平常的，也是最难的。三、工作分析的方法l工作分析的方法多种多样，依照不同的标准和形式有不同的划分。常见的工作分析方法有以下几种：访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件法职能工作分析法管理职位分析法职位分析问卷法工作日志法参与法材料分析法四、工作分析研究的新趋势 1.未来导向的工作分析和战略工作分析 研究者认为：急剧变化的社会环境和组织环境，要求工作分析不仅能体现大背景下工作内容和性质的发展变化趋势，而且还能够跟具体组织的特性及组织的

14、发展目标结合起来。工作分析应首先首先采取自下而上的方式收集信息，而不是根据原有的职业设定自上而下的来进行；即先分析工作活动和工作流程工作活动和工作流程，再根据岗位工作活动的异同，从现实出发确定工作流程以及相应的工作。其次其次，通过自上而下的方式对前一个步骤搜集的信息进行补充：设计“如果那么”的假设情境并通过对主域专家（Subject Matter Expert,SME）进行访谈，据此确定未来工作对知识、技能、能力和其它特征的要求；这样就能够满足由于工作性质的变化带来的工作职责和任职要求的变化，促进组织更好的适应不断变化的环境。总之，工作分析应该结合组织的文化和战略特点，体现工作的未来发展趋势和

15、组织的战略需求。2.工作分析和胜任特征相结合 近年来，随着胜任特征在管理实践中得到了广泛应用，传统的工作分析开始面临着比较尴尬的局面。为了探讨传统的工作分析和“新兴”的胜任特征二者之间的联系，美国专业实践委员会和工业组织心理学会联合成立了工作分析和胜任特征建模任务小组。该小组主要由对工作分析和胜任特征建模非常熟悉的专家组成。在文献查阅、专家访谈的基础上，经过多年的努力，该小组的专家根据两个领域的专业经验，在诸多因素上对工作分析和胜任特征建模进行了评价，发现二者的差异主要体现在两个主要方面：（1）信度：工作分析通常根据具体需要和研究情境，自下而上的收集工作任务、KSAs和绩效标准等信息；而胜任特

16、征建模通常只收集胜任特征和绩效信息，较少收集工作任务的相关信息，因此工作分析获得的信息更多、更具体。（2）与组织目标和战略的相关程度：胜任特征模型构建的过程，通常会考虑组织情境、组织目标和战略等信息，这样从个人身上得到的胜任特征模型就体现了组织的特定要求。而传统的工作分析，如本文第一部分所述，则很少明确涉及组织的特定要求。四、工作分析研究的新趋势 2.工作分析和胜任特征相结合 工作分析方法的信度优于胜任特征模型构建的方法，但是却缺乏对组织战略等组织特定要求的关注，这跟战略性工作分析以及未来导向的工作分析对传统工作分析带来的挑战是非常一致的。此外，胜任特征建模更多关注长期的员工组织匹配，从而将组

17、织的愿景和核心价值观体现在得到胜任特征中，这也对工作分析带来重要启示。从发展趋势来看，工作分析和胜任特征建模之间的界限正在变得模糊，如如果将两种方法综合起来，就能使其相互补充、相得益彰果将两种方法综合起来，就能使其相互补充、相得益彰。工作分析能够为胜任特征模型提供大量的实证数据，例如关于工作任务、工作要求等具体信息，这也就为抽象的胜任特征的提取提供了丰富的资料；不仅如此，从具体工作情境中得到工作分析结果还可以对这些胜任特征进行具体解释。而另一方面，胜任特征可以体现组织特性和工作未来需要，它能够弥补工作分析对于组织层面信息和工作未来需求的不足。因此，体现胜任特征的工作分析能够把工作分析和胜任特征

18、两种方法的优点结合起来，能够为建立组织的核心竞争力提供更为有效的实证数据。四、工作分析研究的新趋势 无疑，在一个快速变化的环境中，组织需要不断调整自身以适应竞争，这也导致工作性质不断变化。工作的动态性使得任职者的工作任务具有了变化的特征，这对工作分析的提出了更高的要求。四、工作分析研究的新趋势 以上研究成果对企业工作分析实务具有重要意义：第一，在社会和组织环境日益变化的情况下，作为人力资源管理的重要工具之一，我们要关注、分析、优化业务流程，关注、分析、优化业务流程，把自上而下的战略性工作分析、由现实出发自下而上收集信息的传统的工作分析方法结合起来。只有这样就才能够将企业的战略、工作的发展趋势、

19、未来要求和胜任特征跟现实工作的具体要求综合起来，建立起企业的核心竞争力，从而能够更好地为企业人力资源管理服务。第二，工作分析与胜任特征建模各有所长：胜任特征更侧重从组织战略和未来需求，注重自上而下的分析流程，而传统工作分析能够系统的分析工作要求和任职者要求，从而提供更量化和更具可比性的详尽信息。因此工作分析系统方法与胜任特征模型构建方法的结合，也是未来工作分析方法研究的重要发展趋势。四、工作分析研究的新趋势 绩效考核 主讲人主讲人:颜爱民颜爱民 博士博士/教授教授2007年年 绩效评估也称业绩评估或业绩评价等,是指被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、

20、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。绩效评估包含三个方面：对评估内容和影响量的识别 对绩效作出判断和评估 对评估活动的管理合理的识别要求评估系统必须建立在工作分析的基础上，评估体系应该集中于那些影响组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征，如种族、年龄、性别等。绩效评估体系必须在组织中保持一致性、可比性和连续性。素质测评与绩效评估的运用：绩效评估、素质测评与考核绩效评估薪酬奖惩纪律辞退降职转岗轮岗培训内容培训方法职业高度晋升素质测评招聘甄选录用定岗职业方向职业发展人才流动 考核是

21、对素质、态度、绩效的综合评估绩效评估、素质测评与考核考核素质测评绩效评估工作态度绩效评估、素质测评与考核素质测评绩效评估考核能级适岗程度潜力大小适应力职业发展方向职业发展高度素质测评、绩效评估、考核的相同终极目标素质测评与绩效评估和考核的不同点比较项目素质测评绩效评估考核考评的某些目的用于招牌、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择用于晋升、奖惩、薪酬、激励等综合了测评与评估的目的，特别适用于企业的中层管理人员考评的内容个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等，较难量化客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量、社会效益和经济效益重态度、重协调能力、重行为过程，较难量化考评结

22、果的效度和信度信度和效度与个体当时的心情环境有关；与测量的工具和技术有关；与测量的主动者的能力和水平有关；与时间和环境有关信度和效度通常与行为的结果能否客观度量有关；与考评者的客观性有关有较强的主观性，考评结果与个体的值关系密切特征存在于个体内部，具有一定的隐藏性；度量易出偏差；不能反映投入产出的关系有实际效果；通常可度量；有投入产出的比例关系较难度量，与投入产出无直接关系方法方法很多，有公文筐方法，性向测验，情景模拟法，调查法，面试法，墨迹法，想象法等方法比较简单，有直接业绩衡量和态度效果的民主考评多采用评估方法结果显现时间积累时间很长当年可以见效益较难立即见效益与现时的相关性与测量当年的努

23、力程度相关性小与当年努力程度相关性大态度积累和现实努力并重优异结果需要的条件智质、意志力、长期积累、坚韧度勤勉、方法正确、市场机遇、善于协作需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚对考评者的要求能掌握多种测量工具及工具的组合需要掌握更多客观数据，信息收集渠道要顺畅，评估要公正对直接领导、部门平级领导和下属的评估有平衡和判断能力时效性较长较短介于二者之间一、绩效考核系统绩效考核概要企业发展目标员工实际情况职业分析绩效考核标准员工工作业绩绩效考核业绩与目标的差距奖惩依据培训考核调配或解聘二、绩效考核的意义 它是人力资源管理的一个重要环节 考核又是提高企业经济效益的重要手段 考核又是人力资源管理的基础工作

24、绩效考核概要三、绩效考核的功能绩效考核概要 绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制乎段，使员工时时记准自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工作的自觉性。绩效考核的功能1.控制功能 考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。绩效考核的功能2.激励功能 考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企

25、业的人力资源管理标准化。绩效考核的功能3.标准功能 考核的发展功能，主要表现在两方而，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展;另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。绩效考核的功能4.发展功能 考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话，并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进相互的了解。绩效考核的功能5.沟通功能绩效考核的标准 一、绩效考核标准的类型 绝对标准 相对标准 客观标准绩效考核的标准二、绩效考核标准的特征 标准是基于工作而

26、非基于工作者的 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商而制订的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制 标准必须有意义 标准是可以改变的绩效考核的标准三、绩效考核标准的总原则 是否使工作成果最大化 是否有助于提高企业绩效绩效考核的标准绩效考核的一般程序 技术准备制订考核计划建立绩效考核指标体系确定评估方法进行绩效的分析评估绩效考核结果的反馈绩效考核结果的运用收集信息资料绩效考核的标准绩效考核的主要方法工作行为考核方法工作成果考核方法绩效考核的主要方法一、分级法工作行为考核方法1.排序法 排序法，包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被评估者排序;后者则是先挑出最好

27、的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。这种方法较容易操作，一般由员工的顶头上司实行。适用于技术要求较简单的工作。工作行为考核方法：分级法 这种方法的具体步骤是：(1)要确定评估的要素和每一要素在整个评估中所占的比重；(2)从被评估人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素 的一定等级；(3)按评估要素的顺序，把每一名被评估者与这些代表人物 比较，看此人与哪个代表人物最接近，就评定为与之相 同的等级；(4)将各个要素的评分加权合计，得出每个被评估者的总分，并据此评定其优劣。代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易 评定，但确定合适的代表人物难度较大。工作行为考核方

28、法：分级法2.代表人物比较法 两相比较法是由评估者对每一个被评估员工与其他被评估员工一一对比，优胜为“+，稍逊为“一，从而比较每个员工的得分，排出次序如下表所示:这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开展两相比较。工作行为考核方法：分级法3.两相比较法(配对比较法)此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。如下表所示:这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意各个职位的区别，不能将比例统一划定。工作行为考核方法：分级法4.强制正态分布法(强制分配法)二、清单考核法工作行

29、为考核方法：清单考核法 此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。工作行为考核方法：清单考核法1.简单清单法 事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此法是要分解为若干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要性，分别给子不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给分，并乘以权重。考核时各维度条目棍排打乱，使考核者不致根据对被考核者某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，

30、便可既知某特定方面情况，又知道总体状况。工作行为考核方法：清单考核法2.加权总计评分清单法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级。设置量表可实现量化考核，而且操作也可称简捷。量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近，但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行了。量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法工作量大。它的准备工作，首先是维度的选定。维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作化的。工作行为考核

31、方法：量表考核法四、针对不同考核者的考核方法工作行为考核方法：针对不同考核者 该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范围。考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被考核者得分平均值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。一般将此法用作辅助参考的手段。工作行为考核方法：针

32、对不同考核者 3600考核法又称全方位绩效考核，即考核人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核多方位考核，可以避免一方考核的主观武断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种方法比较复杂，费时费力。工作行为考核方法：针对不同考核者五、其他考核方法 此法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。它主要着眼于尽量避免考核者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考核的维度有关；考核者参照被考核者

33、状况，与这些句子逐条对比钩选；但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。工作行为考核方法：其他考核法 此法需对每一待考核员工每人保持一本“绩效记录”，由作考察并知情的人(通常为被评估者直属上级)随时记载。需要说明的是，所记载的事件既是好事，也有不好的事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方而的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考核结论；从这些素材中不难得出有关被考核者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持

34、而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考核者对它们的理解，有利于以后的改进。工作行为考核方法：其他考核法 此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限(一般不大会多于1o条)，不可能涵盖千变万化的员工实际情况，很少可能被考核的实际表现恰好与说明词所描述的完合吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给分时就有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的有具体行

35、为描述的锚定说明词，不但使被考核者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。此种BARS表通常是由公司领导、考核者及被考核者的代表，人力资源管理工作者，有时还有外聘专家共同民主制定的。该法是美国学者欧德伟等人首先提出的。它规定每半年进行一次考核，分甲乙两档进行。甲种考核有特殊贡献的职工并给子嘉奖；乙种考核一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分注项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分的要辞退。工作行为考核方法：其他考核法5.情景模拟法6.评语法一、目标管理工作成果考核方法 绩效

36、评估的目标确定方法，或者通常称为目标管理法（Management by Objectives,MBO），更普遍的运用于对专业人员和管理人员的评价上。目标管理还可叫做成果管理、绩效管理、效果管理、工作规划与检查方案。目标管理法通常包括以下步骤：1）确定清晰并准确称述员工要完成的工作目标。2）确定指明如何实现这些目标的行动计划。3）让员工实施行动计划。4）测量目标的实现程度。5）必要时采取修正措施。6）为未来确立新的目标。成功的目标管理系统必须满足几个要求。首先，目标应该是可以量化和测量的，并应尽可能避免无法测量或至少不能核对的目标。此外，目标还应具有挑战性，但又是可以达到的，而且应把这些目标以清

37、晰、简洁、无歧义的文字描述出来。目标管理法同样要求员工参与目标确定的过程。员工的积极参与对制订行动计划也是必不可少的。管理者在没有员工参与的情况下设立了工作目标，然后问员工”你同意这些目标，是吗？“这样的管理者是不可能得到员工高度支持的。成功使用目标管理法的最后一项要求是，目标和行动计划必须作为管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础。这些定期商讨为管理人员和员工提供了讨论员工绩效进步以及在必要时修正目标的机会。工作成果考核方法.目标管理法 所谓的岗位绩效指数化是指对考核对象的业绩与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。工作成果考核方法.岗位绩效指数化法绩效考核中潜在的问题 员工的工作大都是

38、由多种任务构成的。如果用单一标准来衡量他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的任务。绩效考核中潜在的问题 每个考核者都有自己的价值系统，在考核过程中发挥着“标准”的作用。相对于员工所表现出来的实际绩效，有些考核评分过高，有些则过低。前者被称为积极的宽厚错误，后者则为消极的宽厚错误。如果组织中全体员工都由同一个人进行考核，问题就可以得到解决。绩效考核中潜在的问题 对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考核。例如，如果一个员工比较可靠，那么，我们可能偏颇地认为他在别的方面也很出色。绩效考核中潜在的

39、问题 如果考核者对其他人考核时，特别注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特点，那么他就犯了相似性错误。例如，假如一个考核者认为自己进取心很强，在考核他人时，他就可能寻找进取心的特点。那些表现出这些特点的人就会受益，而其他人则会吃亏。绩效考核中潜在的问题 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。绩效考核中潜在的问题6.暗箱操作7.对

40、人不对事绩效考核中潜在的问题 运用多种标准 重视行为而非特质 工作日记法 使用多个考核者 有选择地考核 培训考核者解决的办法：解决的办法：案例：考核主体决定行为导向 有一段时间Y教授每周末都给开发区一家著名企业讲授管理学，下课后已到晚上十点半，该地和Y教授居所横跨整个城市，企业每次下课后安排专车送Y教授回家。可是专车不“专”，由于企业处在市郊，想搭便车返城的员工很多，每次Y教授都不得不在城市里兜圈子，直到把每个“搭便车”的人送到家后，才把Y教授“专门”送回居地，回家常常已是深夜1点多了。几个月下来，课程总算快结束了，这一天，企业老总和Y教授共进晚餐时，谈到公司的司机的“老爷”作风严重，服务态度

41、极差，大家反映强烈，想请Y教授帮着想想办法，设计一个方案什么的，并询问需要多少钱。Y教授几乎是满口答应：“行行行，立即就办，不要钱！”随即唤来车队的主管领导办公室主任查询对司机的有关管理制度和方法。制度可谓全面、精细、先进，光司机对客人的服务要求就有20几项，包括客人上车要帮着开门、开车前要告之目的地大约多远、需多少时间等等。Y教授感叹为什么自己没有享受到这么好的服务，问题出在哪里呢？案例：考核主体决定行为导向 原来司机是一种以服务职能为主要特征的工作岗位，按照Y教授的研究，以执行职能为主要特征的岗位其考核主题应以纵向领导为主，以保证令行禁止；而以服务为主要特征的岗位其考核主题应尽可能把服务对

42、象纳入其中，作为主要考核者，至少是参与者，才能保证服务质量。否则，行为就会被扭曲，工作职责不能得到有效保证。根据这一思路，Y教授调整了考核主体和考核程序、方法，只简单的从过去对司机的管理要求中选出10条制成表格和出车单一道派发，要求客人在行车途中或下车前花很短的时间（设计为1分钟）对司机的工作填表考核，签署姓名，该表作为司机有效出车的凭据之一直接和他的工资奖金挂钩。为了保证考核过程的有效性，Y教授还设计了配套的电话寻访抽查机制等。该方案实施后，司机还是那些司机，但他们的“老爷”心态已荡然无存，对客人的恭敬心出现了，服务意识大大提高，获得了各方面的好评。谁作为考核者这是一种权力配置，它由职位特征决定，也受制组织的管理理念和管理目标。一些政府服务部门“门难进、脸难看、事难办”也是由于服务对象未能有效纳入考核机制所致，考核主体错位是目前我国企业和其他组织的常见管理病症。