组织能力分享课件.pptx

1、 组 织 能 力 的 杨 三 角组 织 能 力 的 杨 三 角-杨杨国 安国 安演讲人2025-11-112 0 2 01、组织能力：企业成败的关键、组织能力：企业成败的关键1、组织能力：企业成败的关键成功=战略*组织能力（相乘，不是相加）战略根据内外经营环境的变化而及时调整战略容易模仿，组织能力短期难以模仿2、组织能力的内涵和建设、组织能力的内涵和建设2、组织能力的内涵和建设案例分析-P2302附录-P4203组织能力012、组织能力的内涵和建设组织能力01单击此处输入你的正文02特点03系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P2104建立和推动需要的人群支持定义：Organizationa

2、l Capability组织能力定义：Organizational Capability一个团队所发挥的整体战斗力，是一个组织竞争力的DNA，为客户创造价值、超越竞争对手的能力由商业模式、战略决定组织能力特点1不同内外环境的独特性2为客户创造价值3超越竞争对手4必须配合战略执行，并由客户做出判断系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21员工能力01员工治理方式03员工思维模式02系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21员工能力会不会做？专业能力全体员工必须具备能够实施企业战略、组织需要的知识、技能和素质。三问员工思维模式系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21u愿不愿意做？价值观u思

3、维模式+价值观u二问员工治理方式系统打造组织能力：组织能力的三角框架-P21u容不容许做？组织架构及制度u公司提供有效的管理支持和资源容许人才发挥，并执行公司战略建立和推动需要的人群支持 从战略出发；思考公司在市场致胜的组织能力是什么；在此基础考虑如果建设组织能力三支柱；最后再设计人力资源工具去强化三支柱；CEO/总裁人力资源团队直线主管2、组织能力的内涵和建设案例分析-P23海底捞、格兰仕、京东案例分析-P23海底捞、格兰仕、京东2、组织能力的内涵和建设附录-P42组织能力的规划模板常用组织能力字典组织能力的诊断工具附录-P42组织能力的规划模板常用组织能力字典组织能力的诊断工具3、打造员工

4、能力、打造员工能力3、打造员工能力员工能力规划模型-P4701公司需要什么样人才02如何构建能力模型03落实能力模型的关键成功因素-P6104需要避免错误05能力审核和规划063、打造员工能力附录3、打造员工能力员工能力规划模型-P47能力审核02能力提升（5B）03能力厘定01能力提升（5B）ABCDE内建外购解雇留才外借3、打造员工能力公司需要什么样人才专业能力和核心员工能力能力模型的益处能力模型介绍能力模型介绍专业能力和核心员工能力人才是相对的，不是绝对。必须同时具备专业能力和核心能力。具有企业家精神的职业经理人。010203专业能力：员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，直接影响员

5、工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力：针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。能力模型的益处帮助公司进行战略转型系统协调人力工作重点针对个人发展需求3、打造员工能力如何构建能力模型1高管接受度和有效性两个维度2外部顾问主持，高级主管参与，并配以被验证的能力模型字典，协助大家达成共识。3构建核心员工能力流程：周期一个月4构建专业能力也类似5注意点行为事件面谈u运用行为事件面谈法对各层业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出自认为关键的核心员工能力，并提供真实案例。构建核心员工能力流程：周期一个月 对面谈

6、结果进行整理、提炼；四个维度 个人效能 与人相处效能 业绩和营运效能 创新和变革效能公司能力字典构建核心员工能力流程：周期一个月顾问主持一天研讨会，让高级主管分组讨论，根据未来三年的战略和要打造的组织能力，参照公司能力字典，提出4-8项关键能力，分组讨论之后向所有参与者报告，并讨论达成共识。理清核心员工能力之后，高级主管再进行分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标。能 力 的 确 定（高 层 讨 论 达 成 共 识）成功构建核心员工能力流程：周期一个月研讨会之后，顾问再进行相关焦点小组访谈明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面的行为例子，作为360度评分参考。

7、除了行为例子，其他常用做法是提供分层次（1-5分）的不同行为描述。正 面 和 负 面 的 行 为 举 例（针 对 不 同 层 级）成功工具应用（招聘、培训发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）构建核心员工能力流程：周期一个月注意点未来导向01高管接受度02聚焦03注重落实043、打造员工能力落实能力模型的关键成功因素-P61具体的行为指标和各个HR体系紧密相连高级主管的承诺具体的行为指标AB可观察、可衡量的指标，针对自己公司，才能在面试和360度评估使用案例：通用电气、联想和各个HR体系紧密相连不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变能力模型应用：最好温和推进。P-63高级主管的承诺一

8、案例：GE3、打造员工能力需要避免错误规划阶段01反馈阶段03评估阶段02执行阶段04评估阶段员工不了解模型01打分的人不了解对方02员工对能力定义不清楚03SARAH导师解读，并制定改善计划及培训HOPE ACC E P TA N C E REJECTION ANGER SURPRISE能力审核和规划u案例3、打造员工能力附录uGE的核心领导力模型3、打造员工能力4、赢得人才抢夺战、赢得人才抢夺战4、赢得人才抢夺战外购人才的时机01提高人才命中率的秘诀02附录-P97034、赢得人才抢夺战外购人才的时机战略转型高速增长4、赢得人才抢夺战提高人才命中率的秘诀03定义：高命中率，招来的人才既能在

9、工作上有持续性的出色表现，又能在公司工作一段合理的时间4S关键点案例分析-P910201标准（STANDARDS)专业能力和核心员工能力 案例：中集集团、苏宁云商、玫凯琳、阿里巴巴、宝洁过去的成就和未来的潜力 候选人的企图心和成就动机学习鞥努力承压能力责任心寻找（SOUCHING)被动渠道（守株待兔）或主动渠道 被动渠道主动渠道内部挑选或外部挑选 稳定期：内部：外部=8；2战略转型和变革：内部：外部=6：4筛选（SCREENING)01 个性和心理测试02 结构化和非结构化面谈03STAR行为事件面谈04 背景调查05 评鉴中心（ASSESSMENT CENTER)巩固（SECURING)独

10、特 价 值 主张 信 任 与 尊 重 有 竞 争 力 的薪 酬签约金（SING-ON BONUS)、股票、期权。不要轻易打乱薪酬结构4、赢得人才抢夺战附录-P9701建立和落实独特价值主张的蓝图02人才招聘体系的评估和改善清晰定义业务成功所需要的目标人才建立和落实独特价值主张的蓝图建立和落实独特价值主张的蓝图找出目标人才的关键需求和愿望焦点小组访谈和一对一的面谈公开数据问卷调查建立独特价值的主张 必须重点突出选择和设计HR工具来落实独特价值主张内部和外部的沟通战略领导层行为和决策设 计 关 键 的 人 力 资 源 做 法 并 评 估 进 展 区分独特价值和基本价值 建 立 独 特 价 值 主

11、张 必 须 与 竞 争 对 手 对 比5、保留与淘汰双管齐下、保留与淘汰双管齐下5、保留与淘汰双管齐下人才匮乏带来的恶性循环和裙带流失如何应对竞争对手乱挖墙脚控制事态恶化，降低负面影响 CEO和全体员工沟通愿景和战略，了解公司前景HR进行人才盘点，针对关键人才行动。对于决定离职人员，进行离职面谈面试，了解离职原因，并制定计划。可以考虑和其家人沟通离开3个月之后进行一次回访留不住的人才，最好赶快离开，以免影响他人无形资产的保护 不轻易跟随竞争对手的薪酬待遇 原则不允许“回锅”，除非个别人才，如果回来则至少短时间之内维持之前薪酬水平 留才的关键因素对现在工作的满意度未来的发展空间离开公司的代价竞争

12、对手提供的待遇留才的关键因素对现在工作的满意度基本因素（HYGIENE FACTOR)激励因素（MOTIVATOR)案例：海信、万科、海丰国际、玫琳凯未来的发展空间u苏宁：HR告知发展位置，并且鼓励你去做u金蝶：2+1通道：管理通道、技术通道和快速通道u阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略留才的关键因素离开公司的代价u金手铐u对现有工作的满意度和未来的发展空间留才的关键因素5、保留与淘汰双管齐下案例：阿里巴巴、比亚迪5、保留与淘汰双管齐下淘汰低绩效人员公平、对事不对人末位淘汰：5%-10%低绩效：改善机会5、保留与淘汰双管齐下附录Q12问卷1员工个人职业发展规划

13、26、建立培养人才机制、建立培养人才机制6、建立培养人才机制有效的人才发展模式02针对性的培训系统05输血为辅，造血为主01公平规则：识别人才标准和流程04以身作则：高层领导的哲学和参与03实践锻炼066、建立培养人才机制可量化的评估体系：人才梯队建设附录：人才培养体系的自我评估6、建立培养人才机制有效的人才发展模式四个误区01案例：GE的人才发展架构模块：高绩效和高潜力02 四个误区 人才培养等同于培训课程 人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠HR部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法 案例：GE的人才发展架构模块：高绩效和高潜力有效的人才发展模式6、建立培养人才机制以身作则：高层

14、领导的哲学和参与可传授的观点1时间和精力的投入2以身作则：高层领导的哲学和参与可传授的观点时间和精力的投入 所以高管都需要开发课程和授课，并根据评分和小时数评为不同星级讲师6、建立培养人才机制公平规则：识别人才标准和流程案例：P136特点公平规则：识别人才标准和流程案例：P136特点公平规则：识别人才标准和流程案例：P136选拔标准-评估工具-选拔流程01ABB、IBM、联想、帝斯曼、惠普02公平规则：识别人才标准和流程特点01领导层积极参与人才选拔02能力要求、业务需求、组织能力协调一致03选拔标准包括业绩和潜力04评估工具多样，标准以数据说话05跨部门和事业部的比较人才06定期审议人才库特

15、点u清楚沟通选拔的标准和流程公平规则：识别人才标准和流程6、建立培养人才机制针对性的培训系统培训方式投入充足资源开发多种学习手段培训和实践相结合不同层级能力设计不同培训项目领导以身作则、教学相长选择最佳的培训时间：人才就任新岗位之前针对性的培训系统u制定和传达培训目的和期望6、建立培养人才机制针对性的培训系统培训方式01不同层级能力设计不同培训项目02投入充足资源开发多种学习手段03领导以身作则、教学相长04培训和实践相结合05选择最佳的培训时间：人才就任新岗位之前06针对性的培训系统制定和传达培训目的和期望针对性的培训系统培训方式0102课堂学习、在线学习、360度反馈、行动学习项目等案例：

16、P140:IBM、HP、ABB6、建立培养人才机制实践锻炼案例-P147设计准则案例-P147uIBM、可口可乐、格兰仕、联想、迈瑞、帝斯曼实践锻炼设计准则提供高影响力的发展机会利用多种实践锻炼机会 跨业务部、地区、职能的工作机会特别项目或任务小组之类的短期项目职业见习（如总裁助理）跨价值观、区域的人才互换海外派遣培养全球视野给予人才充分的支持和指导高潜人才教学相长6、建立培养人才机制可量化的评估体系：人才梯队建设针对主管的衡量指标1针对事业部的业绩指标2可量化的评估体系：人才梯队建设01针对主管的衡量指标02针对事业部的业绩指标可量化的评估体系：人才梯队建设针对主管的衡量指标领导力的有效性（

17、员工问卷调查，部门为单位反馈）0204向其他部门或职能输送人才数量主管人员的管理能力（直接下属反馈）03培养本地人才接替外派人员01可量化的评估体系：人才梯队建设针对事业部的业绩指标2关键员工的留存率3内聘员工和外招员工比例1接班人计划继任的人才数量6已经达到继任要求的人才（READY TALENT)等待被提拔的时间5关键岗位接班人比例（BENCH STRENGTH)4人才本地化比率7、如何塑造员工的思维模式、如何塑造员工的思维模式7、如何塑造员工的思维模式0102030405定义重塑员工思维的常见场景步骤和工具变革关键点附录-P186定义u指员工每天工作时所真正关心的、追求的、重视的事情。朝

18、公司期望员工努力方向的奋斗意愿。7、如何塑造员工的思维模式7、如何塑造员工的思维模式重塑员工思维的常见场景战略转型01企业老化03兼并收购02体制改革04战略转型一IBM兼并收购联想：plan,perform,prioritize,practice,pioneer7、如何塑造员工的思维模式步骤和工具周期：2-3年01步骤02案例-P17303步骤确定理想员工的思维模式01战略-组织能力-思维模式023-7项 1-2个月 方式 员工问卷调查 与高级主管的一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈审核现存员工的思维模式思维模式转型工具u由上而下u由外而内u由下而上制定思维模式变革战略案例-P173宏碁电脑01趋势科技02星巴克037、如何塑造员工的思维模式变革关键点危机感的建立高级主管以身作则全面系统的考虑耐心和恒心7、如何塑造员工的思维模式附录-P186阿里巴巴的核心价值观：六脉神剑员工思维模式的塑造工具8、如何选择合适的组织架构、如何选择合适的组织架构8、如何选择合适的组织架构9、改善组织边界、改善组织边界9、改善组织边界10、互联网组织能力的新特征、互联网组织能力的新特征10、互联网组织能力的新特征11、打造世界级的中国企业、打造世界级的中国企业11、打造世界级的中国企业感谢聆听感谢聆听