第11讲领导及其影响力课件.ppt

1、2023-1-10第11讲领导及其影响力第第11讲领导及其影响力讲领导及其影响力第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上l 权力是组织授予组织成员的开展活动或要求他人 支持或指挥他人的权利。每一个组织成员都拥有 一定的岗位权力和成员权力。l 在处理组织中的权力关系时，要注意“直线有大 权、职能有特权”和“参谋建议、直线指挥”、“集 权与分权相结合”原则。l 管理者应认识到授权的重要性，并了解授权的过 程和掌握授权的基本原则，以充分地发挥下属的 作用。回顾：组织结构设计回顾：组织结构设计&权力配置权力配置 第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上第第1

2、1讲讲 领导及其影响力领导及其影响力 任课教师：李梅芳管理学博士福州大学管理学院 第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上案例分析：为什么权力会失效？案例分析：为什么权力会失效？l 时间：考试周前一个月时间：考试周前一个月 l 地点：学校地点：学校 l 人物：院学生主席冯兰、外联部长、宣传部长人物：院学生主席冯兰、外联部长、宣传部长 l 起因：科技文化节的任务起因：科技文化节的任务 l 经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外联经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外联 部长一心自习不配合；宣传部长吃力不讨好部长一心自习不配合；宣传部长吃力不讨好 l 结果：下面的人不

3、服从分配，主席权力失效，任务结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任务 完成不了，组织内出现分歧。完成不了，组织内出现分歧。第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上问题讨论问题讨论1 1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？2 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？3 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上服从服从oror不服从？不服从？个人目标个人目标锻炼能力锻炼能力

4、l 服从：服从：组织目标组织目标完成具体事务完成具体事务责任责任学习学习 VS.VS.活动活动l 不服从：不服从：奖励不足奖励不足缺乏共同目标（组织宗旨不明确）缺乏共同目标（组织宗旨不明确）成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）组织目标组织目标 个人目标个人目标 （利益）（利益）太少感情维系感情维系第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上权力何在？权力何在？l 第二课堂的加分远不如考试成绩重要 l“完成学生会任务”本身并非成员的兴趣所在 l 主席不善于与不同个性的下属打交道，态度 过于强硬，失去民心第11讲领导及其影响力管理学版权所有

5、：李梅芳好好学习 天天向上结论：单纯地依靠权力是不够的结论：单纯地依靠权力是不够的 l 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。l 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。l 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。课后梳理管理职能的发展第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上本讲内容本讲内容 一、领导者与管理者 二、领导影响力的来源 三、如何进行有效地领导第11讲领导及其影响力思思 考考 有人认为，“组织中的管组织中的管理者就是领导者理者就是领导者”，你对此如何认为？

6、好好学习 天天向上管理学版权所有：李梅芳第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上一、领导者与管理者一、领导者与管理者 角色扮演角色扮演管理者和领导者形象刻画管理者管理者 领导者领导者 第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上领导者的形象领导者的形象 第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天

7、向上领导者与管理者的职责领导者与管理者的职责 管理者的职责管理者的职责领导者的职责领导者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作 组织工作 控制工作 带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导 工作方法 协调：协调关系、调解 矛盾 激励：排忧解难、鼓舞 斗志 第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上管理与领导的区别管理与领导的区别 l 项目项目 管理管理 领导领导 l 对对 象象 人、财、物、信息 人l 变变 动动 小（规范化）大（因人而异）l 管制方法管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念l 进行方式进行方式 指

8、示、督促、考核 期望、鼓励、承诺l 经常用语经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 领领 导导 者者l 群体-追随者l 自发形成l 威信个人素质l 指导、协调、激励l 带领在群众前面l 。管管 理理 者者l 组织下属l 依法任命l 职权管理岗位l 计划、组织、控制l 鞭策在群众后面l 。思考题思考题一个组织中，只有管理者能不能实现组织目标？第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上第11讲领导及其影响力管理

9、学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上思考题思考题 第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上结结 论论 l 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；l 领导领导从本质上而言从本质上而言是一种影响力是一种影响力，或者说是对他人，或者说是对他人 施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉自觉 地地为实现共同目标而努力。为实现共同目标而努力。l 管理学探讨的是管理学探讨的是：管理者如何成为领导者管理者如何成为领导者 第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上从管理者到领

10、导者从管理者到领导者 三项基本职责三项基本职责管理者管理者领导者领导者确定工作内容确定工作内容计划和预算计划和预算指明方向指明方向（描绘远景、指导计划）（描绘远景、指导计划）组织和落实组织和落实协调关系协调关系（支持信任、步调一致）（支持信任、步调一致）检查和纠偏检查和纠偏激发鼓励激发鼓励（排忧解难、激发信心）（排忧解难、激发信心）建立人员建立人员构架和关系构架和关系保证员工确实保证员工确实完成任务完成任务合格的管理者与有效的管理者的区别第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上二、管理者影响力的来源二、管理者影响力的来源 思考题思考题领导者影响他人行为的能力从何而来？怎样

11、才能增强领导影响力？第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上管理者影响力的来源管理者影响力的来源 职权职权l 职权：伴随着工作岗位 而拥有的正常权力；l 它是由组织正式授予管 理者的权力，与特定的 个人没有必然联系；l 职权是管理者实施领导 行为的基本条件。威信威信l 威信：伴随着个人的素 质而形成的影响力；l 它建立在他人认同基础 之上，与其在组织中的 地位没有必然的联系；l 威信可使他人自觉地服 从指挥。第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上管理者光有职权没有威信行吗？管理者光有职权没有威信行吗？怎样才能提高职权的影响力？怎样才能提高职权的影响

12、力？第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上职权的合理使用职权的合理使用 l 职权并不总是有效的。管理者的权力之所以 能被大家所接受，是因为大家理解这种权力 是实现这种共同目标所必需的。l 管理者权力的有效性一方面与其运用是否与 组织目标相一致有关，另一方面还要看下属 接受权力支配的情况。l 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上职权的合理使用职权的合理使用 l 赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现 需求，从而激发人形成奋发 向上的工作热情。多赞扬多赞扬l 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会

13、引起 怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。少批评少批评l 通过提问方式引导他人行 为，可带来更多的认同感，从而增强行为的可接受度。l 对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方 式来行使支配权比用命令 或强制的方式更有效。多引导多引导常请求常请求如何提高职如何提高职权影响力权影响力第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上威信的树立威信的树立 l 品格是一个人的本质表现，好的 品格能使人产生敬爱感，并能吸 引人，使人模仿。优良的品格优良的品格l 杰出的才能会给事业带来成 功，从而使人产生敬佩感，吸 引人们自觉地接受其影响。杰出的才能杰出的才能深厚的感情深厚的感情渊博的知

14、识渊博的知识如何树立如何树立威信威信品德的影响力品德的影响力专长的影响力专长的影响力l 在工作中公共廉洁、讲求信 誉追求事业、不断进取。l 具有较强的业务能力，或者 曾经取得过辉煌的成就。l 人与人之间建立良好感情 关系能产生亲切感，从而互 相吸引，彼此影响。l 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。l 知识水平高低主要表现为对 自身和客观世界的认识程度l 知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖和依赖感。第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上三、如何进行有效地领导三、如何进行有效地领导 领导理论：领导有效性理论领导理论领导理论基本观点基本观点研究基本

15、出发研究基本出发点点研究结果研究结果领导品质理论领导品质理论领导行为理论领导行为理论领导权变理论领导权变理论领导的有效性取决领导的有效性取决于领导者个人特性于领导者个人特性好的领导者应具好的领导者应具备怎样的素质？备怎样的素质？各种优秀领导各种优秀领导者的图像者的图像领导的有效性取决领导的有效性取决于领导行为和风格于领导行为和风格怎样的领导行为怎样的领导行为和风格是最好的？和风格是最好的？各种最佳的领各种最佳的领导行为和风格导行为和风格领导的有效性取决于领导的有效性取决于领导者、被领导者和领导者、被领导者和环境的影响环境的影响在怎样的情况下，在怎样的情况下，哪一种领导方式哪一种领导方式是最好的

16、？是最好的？各种领导行为各种领导行为权变模型权变模型传统的现代的领导方格图理论、莱文理论情境领导理论、目标-途径理论、成熟-不成熟理论第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳领导品质理论领导品质理论吉塞利的特质理论表吉塞利的特质理论表 德鲁克的观点德鲁克的观点 美国管理协会的调查意见美国管理协会的调查意见 鲍莫尔的鲍莫尔的1010大条件论大条件论 日本企业界提出领导者应具备的十项品德和十项能力日本企业界提出领导者应具备的十项品德和十项能力 法国经济学家桑蒂的观点法国经济学家桑蒂的观点 前苏联学者对有关领导者素质的观点前苏联学者对有关领导者素质的观点 我国关于对领导者素质理论我国关

17、于对领导者素质理论第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳 领导者的六项特质领导者的六项特质 进取心：进取心：领导愿望：领导愿望：诚实与正直：诚实与正直：自信：自信：智慧：智慧：具有工作相关知识：具有工作相关知识：第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳领导行为理论之领导行为理论之莱文理论莱文理论 莱文，德国心理学家。他把领导分为莱文，德国心理学家。他把领导分为3种类型：独裁专种类型：独裁专断型、民主参与型和自由放任型。断型、民主参与型和自由放任型。n 独裁专断型领导独裁专断型领导 靠权力和强制命令让人服从。靠权力和强制命令让人服从。特点特点：独断专行，所有决策都由

18、自己决定；独断专行，所有决策都由自己决定；下级必须绝对服从，奉命行事；下级必须绝对服从，奉命行事；领导者与下级保持相当的心理距离；领导者与下级保持相当的心理距离；对待下级主要依靠行政命令、纪律约束和惩罚，只有偶尔的对待下级主要依靠行政命令、纪律约束和惩罚，只有偶尔的奖励。奖励。其权力定位于个人手中。其权力定位于个人手中。第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳n 民主与参与型领导民主与参与型领导 领导者鼓励下属参与，共同商量集思广益，然后再作决策领导者鼓励下属参与，共同商量集思广益，然后再作决策。特点特点：被领导者参与决策；被领导者参与决策；工作分配考虑下属的能力、兴趣和爱好；工

19、作分配考虑下属的能力、兴趣和爱好；个人有一定的工作自主权；个人有一定的工作自主权；领导者与下级无心理上的距离；领导者与下级无心理上的距离；对待下级靠个人权力和威信，而不是靠职位权力；对待下级靠个人权力和威信，而不是靠职位权力；奖励，很少惩罚；奖励，很少惩罚；其权力定位于群体。其权力定位于群体。第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳n自由放任型领导自由放任型领导 领导者极少运用其权力，领导者的职责仅仅是为下级提领导者极少运用其权力，领导者的职责仅仅是为下级提 供信息，并与组织外部进行联系。供信息，并与组织外部进行联系。特点特点：领导只是从福利方面考虑管理；领导只是从福利方面考虑管

20、理；对工作无事先布置，事后无检查，权力完全给予个人；对工作无事先布置，事后无检查，权力完全给予个人；无规章制度。无规章制度。权力来自于被领导者的信赖。权力来自于被领导者的信赖。第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳领导行为理论之领导行为理论之四分图理论四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学的研究。他们把领导行年美国俄亥俄州立大学的研究。他们把领导行 为概括为两大类，即为概括为两大类，即“定规维度定规维度”和和“关怀维度关怀维度”。关怀维度关怀维度软软关心、支持赞美、鼓励倾听、接触定规维度定规维度硬硬告知、命令明确的指示着重于5W2H 第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权

21、所有：李梅芳高关心高关心低组织低组织高关心高关心高组织高组织低关心低关心高组织高组织低关心低关心高组织高组织 高关心人高组织的领导者高关心人高组织的领导者 高关心人低组织的领导者高关心人低组织的领导者 低关心人高组织的领导者低关心人高组织的领导者 低关心人低组织的领导者低关心人低组织的领导者领导行为四分图理论领导行为四分图理论高 定规维度 低高 关怀维度 低第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳领导行为理论之领导行为理论之管理方格图理论管理方格图理论 布莱克和莫顿在俄亥俄州立大学所提出的管理四分布莱克和莫顿在俄亥俄州立大学所提出的管理四分图理论的基础上，于图理论的基础上，于19

22、64年就企业中的领导行为方式年就企业中的领导行为方式提出了管理方格理论。提出了管理方格理论。“关心工作关心工作”工作效率 工作质量 “关心人关心人”尊重、信任 赞美、鼓励 第11讲领导及其影响力版权所有：李梅芳1.91.99.99.95.51.11.19.19.1关关心心人人关心工作关心工作管管 理理 方方 格格 图图乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理对员工的需求关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作环境团队型管理团队型管理目标的完成来自于员工的贡献，基于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系中庸之道型管理中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气

23、之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能贫乏型管理贫乏型管理对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系任务型管理任务型管理由于工作条件安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳领导权变理论之领导权变理论之菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒认为不存在一种普遍适用各种情景的领导模式，菲德勒认为不存在一种普遍适用各种情景的领导模式，要根据社会环境和领导对象的具体情况决定采用那种领导风格和领导方法。n 两种领导风格两种领导风格 任务导向型：任务导向型：类似于以工作为中心和主导型结构行为类似于以工作为中心和主导型结构行为 关系导向型：关系导向型

24、：类似和以职工为中心及关心型的行为。类似和以职工为中心及关心型的行为。菲德勒设计了菲德勒设计了LPC的问卷表来测定一个人的领导风格的问卷表来测定一个人的领导风格第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳LPC问卷表问卷表(Least Preferred Co-worker Questionnaire)快乐87654321不快乐 友善87654321不友善 拒绝12345678接纳 有益87654321无益 不热情12345678热情 紧张12345678轻松 疏远12345678亲密 冷漠12345678热心 合作87654321不合作 助人87654321敌意 无聊1234567

25、8有趣 好争12345678融洽 自信87654321犹豫 高效87654321低效 郁闷12345678开朗 开放87654321防备 第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳n 三种情景因素三种情景因素职位权力 指与领导者职位相关联的职权指与领导者职位相关联的职权任务结构 指工作任务的规范化、程序化程度。指工作任务的规范化、程序化程度。领导者与被领导者的关系 指领导者为被领导者所接受的程度，即信任、喜指领导者为被领导者所接受的程度，即信任、喜爱、忠诚的程度，以及领导者对下属的吸引力。爱、忠诚的程度，以及领导者对下属的吸引力。第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅

26、芳 环境因素环境因素情境情境领导与下属领导与下属的关系的关系任务结构任务结构职位权力职位权力1好高强2好高弱3好低强4好低弱5差高强6差高弱7差低强8差低弱第11讲领导及其影响力版权所有：李梅芳 菲菲 德德 勒勒 模模 型型第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳提高领导有效性的两条途径：替换领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。l改善领导者与成员的关系l调整任务结构l调整职权强弱菲德勒模型的结论第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上l 基本假设基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性领导的有效性 取决于下属的成熟度

27、取决于下属的成熟度。l 成熟度成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力能力 和愿望愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。l 推论推论：每一个人的成熟度是不同的（愿望、信心、能力都不同）。l 结论结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据 下属不同的成熟度采取不同的领导方式。建立在“不成熟-成熟理论”、“四分图理论”基础之上的领导权变理论之领导权变理论之情境领导理论情境领导理论基本观点基本观点 第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上下属的成熟度下属的成熟度 l 下属缺乏接受和承 担任务的能力和愿 望，他们既不能胜 任又缺乏自觉。不成熟（不愿做不成熟（不愿做不会

28、做）不会做）l 下属愿意承担任务但 缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完 成任务所需的技能；稍成熟（愿意做稍成熟（愿意做不会做）不会做）l 下属能够而且愿意 去做管理者要他们 去做的事。l 下属具有完成管理者 所交给任务的能力，但没有足够的积极性。成熟（愿意做成熟（愿意做会做）会做）较成熟（不愿做较成熟（不愿做会做）会做）下属的类型下属的类型不成熟不成熟-成熟理论成熟理论第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上领导者的领导行为领导者的领导行为 l 管理者对下属进行分工并具 体指点下属应当干什么、如 何干、何时干等，它强调直 接指挥；命令式（高工作命令式（高工作低关系）低

29、关系）l 管理者既给下属以一定的指 导，又注意保护和鼓励下属 的积极性；说服式（高工作说服式（高工作高关系）高关系）l 管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。l 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通；授权式（低工作授权式（低工作低关系）低关系）参与式（低工作参与式（低工作高关系）高关系）四种管理者领导四种管理者领导行为方式行为方式管理四分管理四分图理论图理论管理方格图理论第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上因材施教的方法因材施教的方法 下属的类型下属的类型 l 不成熟：不愿做，不会做 l 稍成熟：愿意做，不会做 l

30、 较成熟：不愿做，会做 l 成 熟：愿意做，会做 领导行为方式领导行为方式 l 命令式：高工作，低关系 l 说服式：高工作，高关系 l 参与式：低工作，高关系 l 授权式：低工作，低关系 在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？同一件事，不同的人？同一件事，不同的人？同一个人，不同的任务？同一个人，不同的任务？同一个人，做同一个工作？同一个人，做同一个工作？一般采用流动的领导方式来实现与下属类型的匹配第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳领导权变理论之领导权变

31、理论之路径路径-目标理论目标理论 由罗伯特豪斯(Robert J.House)提出。要点要点：领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。该理论的核心核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助、支持，以确保下属的目标与群体或组织的目标相一致。第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳 领导类型领导类型 路径-目标理论将领导者行为分为四种类型将领导者行为分为四种类型:指导型指导型：让下属指导他们承担的任务和时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。支持型支持型：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，在他们受挫时提供支持

32、。参与型参与型：在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，以此提高激励效果。成就导向型成就导向型：设定富有调战性的目标，希望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。第11讲领导及其影响力版权所有：李梅芳环境权变因环境权变因素素路径目标理论路径目标理论领导者行领导者行为为任务结构权力系统工作群体结果结果 绩效 满意度下属权变因素下属权变因素控制点经验认知能力l 指导型l 支持型l 参与型l 成就导向型第11讲领导及其影响力MBA管理学原理版权所有：李梅芳l当任务结构不明时，成就型领导成就型领导会带来更多的满意；l当下属完成具体明确的任务时，支持型领导支持型领导更有效；l织中的正式权力关系越明确，领

33、导者提高支持型行为提高支持型行为，降低指导型行为；l当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导指导型领导会带来更高的员工满意；l内控型下属对参与型领导参与型领导更为满意；l外控型下属对指导型领导指导型领导更为满意；l对于能力强或经验丰富的下属，不宜采用指导型，则可采用参与型参与型。各领导行为适用场合各领导行为适用场合 第11讲领导及其影响力案例：哪种领导类型更有效？案例：哪种领导类型更有效？ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一次有关领导类型的调查。

34、一、安西尔一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限他只是大致规定下属人员

35、的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间亲密无间”会松懈纪律。他会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明知之明。据安西尔说，在管理中的。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可

36、以。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。二、二、鲍鲍 勃勃 鲍勃认为鲍勃认为每个员工都有人权每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要满足员工需要的学说，他说，的学说，他说，他常为他的员工做一些小事他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元美元。通过这种方式，也是对员工

37、过通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定去几个月工作的肯定。鲍勃说，鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少他每天都要到工厂去一趟，与至少25的员工交谈的员工交谈。鲍勃。鲍勃不愿意为难别人不愿意为难别人，他认，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在

38、生产率上不如其他单位，但他。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。第11讲领导及其影响力三、三、查查 里里 查里说查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感查里承认他没有提出异议，他说这样做

39、会使其他部门的经理产生反感。他们把查里。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。看成是朋友，而查里却不这样认为。查里认为查里认为管理就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生管理就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。工作。他主张，他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎

40、么样。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确。查理的确想过，想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。讨论：讨论：1 1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建 立在什么假设

41、的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？2 2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？第11讲领导及其影响力版权所有：李梅芳 安西尔安西尔（一）按权利控制程度，（一）按权利控制程度，分权型领导分权型领导（二）按领导重心所向，（二）按领导重心所向，以事为中心的领导以事为中心的领导（三）按领导者的态度，（三）按领导者的态度，严厉性领导严厉性领导（四）按决策权利大小，（四）按决策权利大小，自由型领导自由型领导 模式：模式：安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以安西尔的领导方

42、式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式，允许下级在上级规定的界限内行使职权，生产为中心的领导方式，允许下级在上级规定的界限内行使职权，建立在他的上司对他们的工作运转情况非常满意。建立在他的上司对他们的工作运转情况非常满意。因素：因素：领导者对下属的信任程度较高；员工具备解决问题的知领导者对下属的信任程度较高；员工具备解决问题的知识经验，但有不愿意承担责任的意识。识经验，但有不愿意承担责任的意识。结果：结果：较僵化，员工对工作热情不大，这种领导方式可能产生较僵化，员工对工作热情不大，这种领导方式可能产生较高的工作效率高，但员工士气可能较低。较高的工作效率高，但员工士气可能较低。第1

43、1讲领导及其影响力版权所有：李梅芳 鲍鲍 勃勃（一）按权利控制程度，（一）按权利控制程度，分权型领导分权型领导 （二）按领导重心所向，（二）按领导重心所向，以人为中心的领导以人为中心的领导 （三）按领导者的态度，（三）按领导者的态度，体谅型领导体谅型领导 （四）按决策权利大小，（四）按决策权利大小，民主型领导民主型领导 模式：模式：与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。领导者提出问题，征求的高度关心，是以人为中心的领导方式。领导者提出问题，征求意见，然后做出决定。意见，然后做出决定。因素：因素：领导者决策十分

44、人性化；员工的愿望与需求大；组领导者决策十分人性化；员工的愿望与需求大；组织环境复杂。织环境复杂。结果：结果：这种领导方式虽不能带来像任务型管理那样的生产这种领导方式虽不能带来像任务型管理那样的生产高效率，员工纪律性松散，需求越来越大，领导者难以满足和驾高效率，员工纪律性松散，需求越来越大，领导者难以满足和驾驭，但因为组织气氛舒畅而友好的提高员工的忠诚度和士气。驭，但因为组织气氛舒畅而友好的提高员工的忠诚度和士气。第11讲领导及其影响力版权所有：李梅芳 查理查理（一）按权利控制程度，（一）按权利控制程度，均权型领导均权型领导 （二）按领导重心所向，（二）按领导重心所向，人事并重式的领导人事并重

45、式的领导（三）按领导者的态度，（三）按领导者的态度，体谅型领导体谅型领导（四）按决策权利大小，（四）按决策权利大小，自由型领导自由型领导 模式：模式：查理对人和生产这两个方面都表现出了适度关心，采查理对人和生产这两个方面都表现出了适度关心，采取的是较折中的领导方式，一方面，要清晰地界定每一位员工工取的是较折中的领导方式，一方面，要清晰地界定每一位员工工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。且提出初步的决策方案，同下级交换意见。且提出初步的决策方案，同下级交换意见。因素：因素：领导者的工作范围和职责在生产的过程中发生混

46、淆。领导者的工作范围和职责在生产的过程中发生混淆。部门与部门间问题复杂。部门与部门间问题复杂。结果：结果：查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。较好的平衡。第11讲领导及其影响力版权所有：李梅芳 对问题对问题2 2：是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？：是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？为什么？这三种领导方式这三种领导方式都有可能有效都有可能有效，因为只要领导方式和特，因为只要领导方式和特 定的环境相对应（这里的环境既包括了组织的外部环定的环境相对应（这里的环境既包括了组织的外部环 境，也包括了组织的内部环境）

47、发挥其作用，就能取境，也包括了组织的内部环境）发挥其作用，就能取得得 效果。效果。第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上管理者如何成为领导者？管理者如何成为领导者？1、像领导者那样思考、像领导者那样思考 l 要成为领导者，首先要首先要 学会如何运用有关个体学会如何运用有关个体 行为和群体行为的知识，行为和群体行为的知识，来解释所发生的事情以来解释所发生的事情以 及决定如何对他人施加及决定如何对他人施加 影响以解决问题影响以解决问题。态 度个 性知 觉情 绪能 力学 习个体行为群体行为群体行为角色角色规范规范地位地位内聚力内聚力从众从众惰化惰化冲突冲突第11讲领导及其影响

48、力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上2、发展自己的领导素质、发展自己的领导素质 l 领导能力可以通过增强自己已拥有的领导特质 而得到提高。领导者的特征领导者的特征解释说明解释说明干劲干劲喜欢挑战性的工作，渴望走在别人前面，精力充沛，能够充满热情地、长时间地工作，具有克服困难的毅力，能主动做出选择并采取行动激起变革激发力激发力有当领导者的强烈愿望，愿意承担责任，渴望影响、带点他人，对权力有强烈的渴望（渴望行使对组织发展有益的权力）诚实和正直诚实和正直真诚、讲信誉（言行一致），遵循道德准则，正直、让人信赖。自信自信坚定而果断，情绪稳定，相信自己的行为并不回避错误，在危机面前能保持镇定、充满信

49、心。认知能力认知能力具有敏锐的头脑，能够高瞻远瞩，在决策和行动上具有良好的判断力和演绎归纳的推理能力。业务能力业务能力具有丰富的行业和组织知识，具有专业技能以理解下属所关注的事情。第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上3、建立自己的领导基础、建立自己的领导基础 l 没有影响力的个体根本不算是领导者。l 想成为一名领导者，不仅在思维上要像领导者 那样思考，而且应该在行动和言行举止上开始 表现得像一名领导者。l 个体可以通过提高自己的个体可以通过提高自己的威信威信和获取组织中的和获取组织中的 职权职权来建立和巩固自己的领导基础来建立和巩固自己的领导基础。在群体中提出好的专业

50、建议 与他人分享有价值的经验 向他人提供其所需要的帮助 与他人保持良好的人际关系 加入社团或组织，在其中表现出自己的才能 获得一定的职位并合理地运用自己的职权 第11讲领导及其影响力管理学版权所有：李梅芳好好学习 天天向上4、使自己的领导风格与环境相适应、使自己的领导风格与环境相适应 l 根据领导权变理论，没有任何一种领导风格适合 于各种情境，而每一个个体由于其个性特点等各 方面因素的影响，会习惯于某一种领导风格，从 而形成相应的领导定式。l 为了能够有效地发挥领导作用，应该认真学习领 导理论，掌握各种领导理论的基本观点，知道不 同的领导风格的适用场合，以在特定的环境中能 够正确地选用合适的领