商业计划编制指引及模板示例课件.ppt
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1、华润集团战略管理部华润集团战略管理部2009年10月商业计划编制指引及模板示例商业计划编制指引及模板示例(第一版)(第一版)华润集团战略管理部|华润集团战略管理部1使用说明使用说明 为帮助各利润中心更好完成2010年商业计划编制工作,本文件对商业计划的内容和要求进行了说明,并提供了相应的模板示例。商业计划编制的关键是严密的商业逻辑,而不是简单套用模板。在使用本文件的过程中,利润中心应从自身实际出发,本着把生意模式和商业计划说清楚的目标,灵活运用所列的方法、工具及示例。本文件中所提供的模板示例并非标准化的模板,仅供利润中心参考。|华润集团战略管理部2目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划
2、编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部3商业计划(狭义)的定义?商业计划(狭义)的定义?商业计划是对战略规划中近期(尤其是下一年)战略举措的细化,包括详尽的年度经营计划(通常为月度,有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间),年度投资计划(含股权投资和重大固定资产投资),和年度财务预算。商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说,应先制定行动方案,财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。商业计划属于公司的高级机密,相关人员必须签署保密协议或
3、保密承诺。商业计划书应保持清晰的结构,详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交。商业计划不是工作汇报,而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划。商业计划不是财务预算的别称,财务预算是商业计划的组成部分之一。|华润集团战略管理部4目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 商业计划的内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部5商业计划的内容提要商业计划的内容提要 摘要 第一部分 商业模式 第二部分 战略举措 第三部分 行动方案 第四部分 财务预算|华润集团战略管理部6内容
4、目的具体内容注意事项适用范围商业计划摘要部分说明商业计划摘要部分说明l 摘要是商业计划的第一部分,但应该最后完成,是最重要的一部分。l 摘要不同于目录,集中写真正重要的关键问题。愿景和目标客户和产品服务财务预测里程碑对集团的需求全适用 摘要突出要点,帮助审阅者对计划的理解主要行动方案概述主要战略举措概述|华润集团战略管理部7商业计划第一部分:商业模式说明商业计划第一部分:商业模式说明 内容内容目的目的具体内容具体内容注意事项注意事项适用范围适用范围l 商业模式描述是商业计划第一部分,建议采用价值链分析的方法清晰业务l避免使用过于晦涩的专业用语,尽量使用简单语言商业模式 全适用 商业逻辑业务的商
5、业逻辑l 产品或服务的描述尽量简洁、清晰l 对产品或服务的销售模式作出简要的描述如何生产或提供?需要投入何种资源?在行业价值链的哪一段,区域?产品或服务有何差异化?有无专利等保护?有何独特价值主张?产品或服务是如何供应或销售的?部分适用 产品或服务了解业务涉及的产品和服务l 市场描述应聚焦目标市场不宜过于发散l 摘要不同于目录,集中写真正重要的关键问题客户描述影响客户购买意愿的关键因素分析 目标市场简要描述 主要行业从业者简述全适用 市场及客户市场简要分析l 发展历程要总结业务发展的里程碑,并与行业发展情况作出对比分析l 通过对商业模式的描述提出更新的公司战略和竞争战略内涵式和外延式分别表述找
6、出业务发展的里程碑对应行业的发展趋势公司战略演进全适用 发展历程业务回顾和反思盈利模式|华润集团战略管理部8商业计划第二部分:战略举措(要求涵盖未来商业计划第二部分:战略举措(要求涵盖未来3-5年)说明年)说明 内容内容目的目的具体内容具体内容注意事项注意事项适用范围适用范围l 市场营销战略包括:市场战略、产品战略、品牌战略、企业形象战略、营销组合战略等l 业态复杂的SBU可以分业态分别描述,之后由SBU确定重要优先序市场营销战略市场特点、结构、趋势分析市场细分 产品细分及未来规划 新技术或替代产品全适用 市场和产品明确市场营销战略l 竞争对手和行业KPI尽量采用上市公司年报数据,资料尽量精干
7、全面,竞争分析应说明与竞争对手的区别l 业态复杂的SBU可以分业态分别描述,之后由SBU确定重要优先序竞争格局和趋势 现有竞争者和新进入者研究 准入壁垒:如高速公路口加油站;石灰矿山旁水泥厂;专有技术;制药许可证等竞争优劣势分析竞争对手的选择和行业KPI的确定全适用 竞争格局明确竞争格局,选择行业KPIl 客户细分应尽量对应各类产品,对客户的需求分析尽量详实l 业态复杂的SBU可以分业态分别描述,之后由SBU确定重要优先序客户细分 客户关系管理销售模式分析未来客户开发方案客户满意度研究(如有)全适用 客户明确客户开发方案l 渠道研究应包括采购、销售及物流参储等配套环节l 业态复杂的SBU可以分
8、业态分别描述,之后由SBU确定重要优先序采购、销售特点和渠道分析 采购、销售团队和机制产品或服务定价策略物流、仓储等配套分析 渠道选择和渠道规模全适用 渠道明确采购、销售模式和物流渠道|华润集团战略管理部9商业计划第三部分:行动方案(要求涵盖一年)说明商业计划第三部分:行动方案(要求涵盖一年)说明内容内容目的目的具体内容具体内容注意事项注意事项适用范围适用范围l 经营差异化分析对业态复杂的行业十分重要l业态复杂的SBU可以分业态分别描述,之后由SBU确定重要优先序经营差异化分析业务流程描述、流程控制描述信息系统建设重点项目情况主要经营目标规划和行动方案全适用 业务开发和营销行动方案明确经营目标
9、和行动方案l人力资源战略包括人才开发战略、培养战略、结构优化战略、使用战略l业态复杂的SBU可以分业态分别描述,之后由SBU确定重要优先序管理思想描述 管理团队、组织结构及人力资源需求确定KPI绩效管理和评价主要管理目标规划和行动方案全适用 内部管理行动方案明确管理目标和行动方案l 生产战略包括:生产系统设计战略和生产系统运行战略(生产计划、组织、控制等)l业态复杂的SBU可以分业态分别描述,之后由SBU确定重要优先序生产战略管理团队和治理机制确定KPI主要生产目标规划和行动方案部分适用 运营行动方案明确生产管理目标和行动方案l 研发战略按照起点不同分为首创与模仿研发;根据对象不同可分为技术研
10、发、产品研发和生产研发;根据开发力量不同可分为自主研发和合作研发;根据技术的变化程度可分为渐进研发和飞跃式研发战略 l业态复杂的SBU可以分业态分别描述,之后由SBU确定重要优先序研发战略确定KPI主要研发目标规划和行动方案部分适用 创新和研发行动方案明确研发目标和行动方案|华润集团战略管理部10商业计划第四部分:财务预算说明商业计划第四部分:财务预算说明内容内容目的目的具体内容具体内容注意事项注意事项适用范围适用范围l 筹资战略可分为内涵式和外延式l投资战略可分为内涵式、外延式;并购投资、联合投资、境外投资等筹资预算投资预算利润分配预算财务结构预测主要风险及应对措施全适用 财务预算清晰财务整
11、体预算l 财务预测工作与业务预测不同,应更为细化销售预测 成本预测税收预测敏感性分析全适用 预测工作用财务语言进行经营预测l 各SBU可根据实际情况,按照优先序编制财务报表,部分BU的财务报表可用附件的形式上交资产负债表 损益表现金流量表资金需求表重要术语解释全适用 财务报表编制系列财务报表|华润集团战略管理部11目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部12摘要示例摘要示例目标里程碑与财务预测行动方案战略
12、举措愿景客户与市场在高档啤酒中做到最为创新型的、最令人向往的、回报率最高的企业2年内新启动品牌的贡献超过总体EBIT 的50%面向东南部区域市场,25-45岁中产阶级消费人群。提高新启动品牌的EBIT。提升销售创新能力。在X和Y区域建立独立的创新营销队伍。修订完善过的投资模型。在2010年和2011年销售人员要分别达到15和30个。2010年底时75%的创新产品能够对每百升的EBIT贡献超过50元非标准化模板,仅供参考|华润集团战略管理部13目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部
13、分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部14商业模式描述示例:针对客户的潜在服务诉求,某公司可以提供四商业模式描述示例:针对客户的潜在服务诉求,某公司可以提供四类服务类服务设备厂商设备厂商本公司本公司现有库存备件调剂1 1事故备件代储2 2主机和重要辅机大修备件“零库存”采购3A3A主机大修备件采购3B3B检修和日常备件的低价采购4 4现有库存备件调剂买卖双方通过SCM平台,交换备件需求和现有库存信息进行调剂,降低客户现有备件的库存水平1 1客户提出需要由本公司代储的事故备件并签署服务水平协议,本公司在客户需要时确保备件按时送达事故备件代储2 2为加盟厂商
14、采购大修中的主机备件,确保7-15天的供货期主机大修备件采购3B3B整合检修和日常备件采购量,通过统谈分签等方法降低采购成本(可考虑申请成为进口备件的一级代理获取低价)检修和日常备件的低价采购4 4利用运营经验,帮助客户提供主辅机大修备件采购的咨询服务,减少备件过度采购和保证备件的及时供货,实现按需订货主机和重要辅机大修备件“零库存”采购检修备件“零库存”采购3A3A3 3客户客户新公司可推行的四大类服务新公司可推行的四大类服务具体描述具体描述服务服务仓库非标准化模板,仅供参考|华润集团战略管理部15盈利模式描述示例:各项服务的收费模式是以价值创造为出发点盈利模式描述示例:各项服务的收费模式是
15、以价值创造为出发点服务类别服务类别价值创造价值创造收费收费/盈利模式盈利模式定价范围定价范围/盈利空间盈利空间理由理由现有库存备件调剂为卖方减少库存交易佣金:调剂交易金额的一定比例交易价格的3-5%厂家急于将库存清理,愿意支付佣金,事故备件佣金比例稍高于检修备件1事故备件代储减少客户的现有事故备件库存和未来潜在的库存资金积压提供及时可靠的供应服务管理费:所择代储事故备件金额的一定比例实际使用事故备件的加价销售总代储标的金额的2-13%高于市场价平均20%由实际持有成本和客户需求确定的空间目前厂商对于紧急供应的事故备件收取15-40%的加价,20%是平均水平2主机和重要辅机大修备件“零库存”采购
16、大幅度降低检修备件过度采购导致的积压帮助其确保及时供货大修中主机和重要辅机备件的采购差价市场价销售,毛利空间5-10%3A主机大修备件采购帮助其确保开缸以后的及时供货,降低因采购时不确定而过度采购大修中主机备件的采购差价市场价销售,毛利空间5-10%3B检修和日常备件的低价采购通过统谈分签降低采购成本检修日常备件的采购差价低于市场价销售,毛利空间10%4就目前取得的供应商差价而言,取得5-10%的毛利空间比较可行非标准化模板,仅供参考|华润集团战略管理部16发展历程回顾示例:某公司在高端市场由于产品定价过高导致市场发展历程回顾示例:某公司在高端市场由于产品定价过高导致市场份额下降份额下降中国市
17、场销售量中国市场销售量台数,百分比5,25620027,12520033,9992001D公司8,4102004100%=A公司B公司跨国公司将继续主导中国高端产品跨国公司将继续主导中国高端产品市场市场大多数全球领先企业都已进入中国市场并建立本地工厂(F公司除外)中国本土厂商由于缺乏调试技术和品牌认知,未来五年在高端市场将仍然缺乏竞争力本公司在过去五年在激烈的市场竞本公司在过去五年在激烈的市场竞争中份额不断下滑争中份额不断下滑高端市场平均售价在过去5年共下降约20%本公司未能及时响应市场的降价趋势,而产品本身又不具有足够的差异性本公司其他C公司2005E*10,144非标准化模板,仅供参考|华
18、润集团战略管理部17客户群表述示例:非专业化集团管理的新、老工厂是客户群主体客户群表述示例:非专业化集团管理的新、老工厂是客户群主体专业化集团专业化集团其它老厂其它老厂其它新厂其它新厂现有库存备件调剂新厂一方面在设备采购时被搭售配件,一方面由于经验不足容易在检修时过度采购,也会具有一些难以消化的库存同左绝大多数工厂都有大量检修备件库存,而这部分备件中的大部分由于设备升级不能再使用,厂家希望出现大规模的调剂机制/平台迅速减少库存同“其它老厂”缺少集团依托,主要依靠与邻近的采用相同设备工厂进行联储,但不能完全规避风险且服务质量无法保证部分专业化集团已经实现了集团内部同类型设备的事故备件代储模式。仅
19、少数在集团内缺少同类型机组的工厂具有在集团外寻求代储的可能性少数集团如A、B无在近期启动的迹象,具有一定市场潜力事故备件代储缺少检修经验,过度采购现象严重有丰富的检修经验,过度采购很少有丰富的检修经验,过度采购很少,且集团已经纷纷与厂家签署战略合作协议,能够保证备件及时供货对于新建工厂,如果没有厂家支持或与现有工厂设备不同,那么也会因缺乏经验和厂商支持而需要服务主机和重要辅机大修备件“零库存”采购已包括在 中缺少集团依托,难以与厂家签署战略合作协议,往往送货难以保证同上主机大修备件采购3A外包需求较少,外资和民营为主外包需求较少,外资和民营为主外包需求很少,往往已经依托集团,形成物资采购平台和
20、“物资超市”,日常备件采购成本很低检修和日常备件的低价采购1 12 23A3A3B3B4 4大修备件“零库存”采购3 3目标客户群有需求无需求有少量需求非标准化模板,仅供参考|华润集团战略管理部18客户关键购买因素示例:产品耐用性和及服务是高端市场客户的关客户关键购买因素示例:产品耐用性和及服务是高端市场客户的关键购买因素键购买因素关键购买因素关键购买因素重要性(基于用户调研)重要性(基于用户调研)*(1=非常不重要,5=非常重要)原因原因15100%=128 顾客调研产品质量(耐用性和性能)服务品牌价格高端用户非常在乎产品的效率,因此高性能和耐用性(减少停机次数)是客户的首要考虑因素对高效率
21、的需求须建立快速的服务反应机制B2B的市场特性使得客户对各品牌产品的性能非常了解高端用户对价格不敏感非标准化模板,仅供参考|华润集团战略管理部19产品和服务价值链分析示例:新公司将控制发动机、制造、营销、产品和服务价值链分析示例:新公司将控制发动机、制造、营销、批发以确保核心竞争力,同时提供金融服务挖掘潜在价值批发以确保核心竞争力,同时提供金融服务挖掘潜在价值自有外包零部件零部件发动机发动机 变速变速箱箱车桥车桥其他其他价值链定位价值链定位发动机占零部件总成本的25%,并可通过持续的技术创新实现差异化为了确保全球竞争力,新公司应确保在国内获得高端发动机(外国供应商将最新的发动机制造转移到中国的
22、几率较小)其他部件应进行外包,因为它们几乎都是“标准化产品”由于变速箱和车桥未来的技术突破有限,所以差异化潜力不大变速箱和车桥领域的全球领先企业在产销量上已很有优势,内部自行生产可能导致成本劣势建议至少在短时期内,暂不进入该领域理由理由营销(包括营销(包括品牌和产品品牌和产品开发开发)制造制造金融服务金融服务售后服务售后服务经销商和国内银行的风险管理能力有限,因此经销商推荐金融服务的积极性不高,信贷需求尚未得到完全满足中集可进一步提升其产品开发和风险管理能力以获取这部分未被挖掘的价值因为低端市场的特征以及大部分零件都是标准化产品,所以整车厂不能通过售后服务获得超额利润微薄的利润以及分散的需求使
23、得自有服务网络在经济上不可行零售零售由于大部分国内客户都是小型车队/个人,而且十分分散,所以直销网络模式在经济上不可行但是,新公司可局部设立直销渠道,确保获取客户的直接信息所有整车厂(国内和国外的)都自行进行制造、销售/营销和批发,由于这些领域可以实现产品差异化分销分销批发对于加强分销商管理非查国内重要非标准化模板,仅供参考|华润集团战略管理部20目录目录第一章第一章 商业计划编制指引商业计划编制指引 商业计划的定义 制定商业计划的流程与内容提要第二章第二章 商业计划编制的部分模板示商业计划编制的部分模板示例例 摘要 商业模式 战略举措 行动方案 财务预算|华润集团战略管理部21市场结构分析示
24、例:中国中重卡市场还未完全整合市场结构分析示例:中国中重卡市场还未完全整合,新进入者仍有新进入者仍有一定胜出的机会一定胜出的机会部分企业销售额部分企业销售额20082008年年4 4季度大幅下滑,但季度大幅下滑,但0909年又逐步年又逐步上升,加上当地政府的支持,主要企业没有财务压力上升,加上当地政府的支持,主要企业没有财务压力变化,短期内不会有行业结构的大幅调整变化,短期内不会有行业结构的大幅调整中国重卡市场份额中国重卡市场份额万辆,百分比一汽东风的市场份额不断被强有力的竞争对手所侵蚀一汽东风的市场份额不断被强有力的竞争对手所侵蚀中卡市场竞争激励,市场整合度不断下降中卡市场竞争激励,市场整合
25、度不断下降4262003312006542008其他北汽福田陕汽重汽东风一汽100%=4202006112120080重汽北汽福田陕汽东风其他100%=1420032一汽中国中卡市场份额中国中卡市场份额万辆,百分比非标准化模板,仅供参考|华润集团战略管理部22市场趋势分析示例:大众重卡用户对优质产品的需求日益提升,且市场趋势分析示例:大众重卡用户对优质产品的需求日益提升,且该趋势不太会受金融危机改变该趋势不太会受金融危机改变重汽豪沃系列,东风天龙、一汽J6系列重汽斯太尔王、斯太尔系列,东风天锦系列等主要产品线主要产品线东风天龙、解放J6,重汽豪沃等大众市场的优质品牌性价比好,已站稳市场,未来更
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