冲突管理、处理抱怨、处理问题、歧视与骚扰课件.ppt

1、冲突管理冲突管理.处理抱怨处理抱怨处理问题处理问题.歧视与骚扰歧视与骚扰课程号：课程号：FDHAE-0006FDHAE-0006伟创力学院伟创力学院 管理的智慧管理的智慧亚洲亚洲.人力资源人力资源 2培训目标培训目标 掌握管理冲突的技巧掌握管理冲突的技巧 掌握处理抱怨与问题的技巧掌握处理抱怨与问题的技巧 知道何谓歧视与骚扰知道何谓歧视与骚扰 如何避免发生歧视与骚扰如何避免发生歧视与骚扰3培训内容培训内容 冲突管理冲突管理 解决冲突的技巧解决冲突的技巧 处理抱怨处理抱怨.处理问题处理问题 解决抱怨与问题的技巧解决抱怨与问题的技巧 歧视与骚扰歧视与骚扰 歧视与骚扰的内容歧视与骚扰的内容.规定规定

2、如何避免歧视与骚扰如何避免歧视与骚扰管理的智慧管理的智慧1.1.冲突管理冲突管理 5冲突四项冲突四项了解冲突的来源了解冲突的来源选择适当的选择适当的冲突管理策略冲突管理策略通过协作方式解决通过协作方式解决冲突冲突了解与冲突相关的了解与冲突相关的情景因素情景因素6冲突的定义，冲突的来源冲突的定义，冲突的来源选择适当的冲突管理策略选择适当的冲突管理策略与冲突相关的情景因素与冲突相关的情景因素通过协作方式解决冲突通过协作方式解决冲突案例分析案例分析7冲突的定义冲突的定义 冲突冲突是在两人或多人之间意见相反、争执或不一致的一种是在两人或多人之间意见相反、争执或不一致的一种状态，它有时还会以身体暴力为特

3、征。状态，它有时还会以身体暴力为特征。工作场所的冲突会迅速地影响公司士气、降低生产力并且工作场所的冲突会迅速地影响公司士气、降低生产力并且导致有害的行为。处理敏感的、情绪的或私人的问题，同导致有害的行为。处理敏感的、情绪的或私人的问题，同时避免犯法律上的失误对于每个员工主管来说都是一次挑时避免犯法律上的失误对于每个员工主管来说都是一次挑战。战。8冲突的来源冲突的来源 资源短缺和不确定因素多资源短缺和不确定因素多 个人差异个人差异 方法方法/风格上的差异风格上的差异 沟通不力沟通不力 糟糕的或不完善的公司组织结构糟糕的或不完善的公司组织结构 冲突的来源冲突的来源 团队精神匮乏团队精神匮乏 对自己

4、的角色和职责缺乏认识对自己的角色和职责缺乏认识个体差异个体差异信息缺乏信息缺乏角色矛盾角色矛盾环境压力环境压力12349冲突管理策略冲突管理策略 冲突冲突 冲突冲突强制强制适应适应回避回避妥协妥协协作协作10冲突行为的二维模型冲突行为的二维模型不合作不合作合作合作不自持不自持自持自持试试图图满满足足自自己己的的要要求求试图满足对方的要求试图满足对方的要求适应适应回避回避妥协妥协协作协作强制强制115种冲突管理策略的比较种冲突管理策略的比较方法方法目标目标 观点观点原因原因可能的结果可能的结果1 1强制强制开拓开拓自己自己的路的路我知道什么是正确的选择，我知道什么是正确的选择，不要怀疑我的判断和

5、权威不要怀疑我的判断和权威宁可冒险引起别人的反宁可冒险引起别人的反感，也不能放弃已做的感，也不能放弃已做的选择选择你感到自己很有道理你感到自己很有道理但是对方感到受挫，但是对方感到受挫，也许还会感到羞辱也许还会感到羞辱2回避回避避免避免处理处理冲突冲突我对此保持中立，让我想一我对此保持中立，让我想一想，那是其他人的问题想，那是其他人的问题反对总是不好的事，因反对总是不好的事，因为会引起人与人之间关为会引起人与人之间关系紧张系紧张人际冲突得不到解决，人际冲突得不到解决，会引起长期的焦虑并会引起长期的焦虑并通过各种方式显现通过各种方式显现3妥协妥协迅速迅速达成达成一致一致让我们找到一个双方都能接让

6、我们找到一个双方都能接受的方法，以便工作能够继受的方法，以便工作能够继续下去续下去冲突使得人们耽误工作，冲突使得人们耽误工作，并且引起烦恼和痛苦并且引起烦恼和痛苦人际问题没有得到解人际问题没有得到解决导致长期的摩擦以决导致长期的摩擦以不同方式显现不同方式显现4适应适应不要不要激惹激惹他人他人在这件事上，我怎样才能帮在这件事上，我怎样才能帮助你感觉好一点？我的感觉助你感觉好一点？我的感觉并不重要，不值得为它去破并不重要，不值得为它去破坏我们关系的风险坏我们关系的风险我们最重要的目标是保我们最重要的目标是保持和谐的关系持和谐的关系其他人倾向于会利用其他人倾向于会利用你你5协作协作共同共同解决解决问

7、题问题我的想法是这样的，你的呢？我的想法是这样的，你的呢？我正在力图找到最好的可能我正在力图找到最好的可能的解决办法。事实情况是怎的解决办法。事实情况是怎样的？样的？双方的重要性是一样的双方的重要性是一样的（尽管观点可能存在差（尽管观点可能存在差异）。决策的性质对双异）。决策的性质对双方都是同等的，决策过方都是同等的，决策过程也是公平的程也是公平的问题最有可能得到解问题最有可能得到解决，双方都对解决问决，双方都对解决问题作出承诺并且对公题作出承诺并且对公平的对待表示满意平的对待表示满意121.个人偏好个人偏好:管理冲突的个人偏好非常重要，如果我们对于某一特定方式管理冲突的个人偏好非常重要，如果

8、我们对于某一特定方式感到不很舒服，无论怎样劝服我们去相信那是特定的冲突情感到不很舒服，无论怎样劝服我们去相信那是特定的冲突情景中最有效的解决工具，我们也不大可能去使用它。景中最有效的解决工具，我们也不大可能去使用它。2.民族文化民族文化：亚洲文化，美国和南非：亚洲文化，美国和南非3.性别性别：女性，男性：女性，男性4.人格人格：利他培育性（信任、乐观、理想主意，忠实）：利他培育性（信任、乐观、理想主意，忠实）决断指导性（自信、有事业心、有说服力）决断指导性（自信、有事业心、有说服力）分析自治性（谨慎、实际、有办法、讲原则）分析自治性（谨慎、实际、有办法、讲原则）影响我们选择的因素影响我们选择的

9、因素13哪一种处理方法最好？哪一种处理方法最好？在这个情况中我应该使用哪一种？在这个情况中我应该使用哪一种？14 没有任何一种策略是对管理任何一类冲突都是最有效的没有任何一种策略是对管理任何一类冲突都是最有效的 管理者习惯采用多种方法处理问题会更有效管理者习惯采用多种方法处理问题会更有效15 内容的重要性内容的重要性 关系的重要性关系的重要性 相对权力相对权力 时间限制时间限制5.情景因素情景因素16冲突管理方式与情景因素的匹配冲突管理方式与情景因素的匹配情景因素情景因素冲突管理方式冲突管理方式强制强制适应适应妥协妥协协作协作回避回避1.内容的重要性内容的重要性高高低低中中高高低低2.关系的重

10、要性关系的重要性低低高高中中高高低低3.相对权力相对权力高高低低等等低高低高等等4.时间限制时间限制中高中高中高中高低低低低中高中高17人际冲突最好通过协作方式来解决人际冲突最好通过协作方式来解决18协作解决问题协作解决问题-总体框架总体框架1.建立长远目标建立长远目标2.将人和问题分开将人和问题分开3.集中于利益而不是观点集中于利益而不是观点4.为相互的利益创造机会为相互的利益创造机会5.应用客观标准来评估备选方案应用客观标准来评估备选方案6.用真正的所得，而不是假设的损失来定义成功用真正的所得，而不是假设的损失来定义成功19协作型问题解决的四个阶段协作型问题解决的四个阶段定义问题定义问题产

11、生解决方案产生解决方案制定和通过行动计划制定和通过行动计划实施及跟踪实施及跟踪问题问题解决解决过程过程20冲突发生时的角色冲突发生时的角色发起人发起人回应人回应人回应人回应人调停人调停人解决解决21发起人发起人1.问题确认问题确认 保持问题的个人属性保持问题的个人属性 从行为、结果和感觉的角度简单描述问题从行为、结果和感觉的角度简单描述问题 避免给回应人评价和赋予动机避免给回应人评价和赋予动机 坚持下去直到被了解坚持下去直到被了解 鼓励双向讨论鼓励双向讨论 管理议程：多管齐下或逐步增加复杂问题管理议程：多管齐下或逐步增加复杂问题22保持问题的个人属性保持问题的个人属性非常重要的一点是，当你感觉

12、到焦虑和沮丧时，那是你自己非常重要的一点是，当你感觉到焦虑和沮丧时，那是你自己的问题，而不是别人的问题。你也许感到你的老板或合作者的问题，而不是别人的问题。你也许感到你的老板或合作者是你问题的来源，但是解决问题是你应该关心的。是你问题的来源，但是解决问题是你应该关心的。第一步是确认使你不快的问题。第一步是确认使你不快的问题。例如：例如：某人进入你的办公室开始抽烟，而不是问你是不是可以抽某人进入你的办公室开始抽烟，而不是问你是不是可以抽烟，剩余时间内你的办公室充满了烟味，但是对于喜欢抽烟烟，剩余时间内你的办公室充满了烟味，但是对于喜欢抽烟的人来说没什么问题。的人来说没什么问题。决定问题归属的一种

13、方法是搞清楚谁的需要没被满足。在本决定问题归属的一种方法是搞清楚谁的需要没被满足。在本例中，你对清洁的工作环境的需要没被满足，因此充满烟味例中，你对清洁的工作环境的需要没被满足，因此充满烟味的办公室是你的问题。的办公室是你的问题。23保持问题的个人属性保持问题的个人属性当抱怨开始时，确认问题的归属的好处在于它能够减少防御性。当抱怨开始时，确认问题的归属的好处在于它能够减少防御性。为了使问题得到解决，问题回应人不应该从你对问题最初的表为了使问题得到解决，问题回应人不应该从你对问题最初的表达中体验到威胁。如果在开始交谈时你就要求回应人帮助你解达中体验到威胁。如果在开始交谈时你就要求回应人帮助你解决

14、问题，那么你就能立即建立问题解决的气氛。决问题，那么你就能立即建立问题解决的气氛。例如，你可以例如，你可以说，说，“张三，你有时间吗？我有个问题要和你谈谈。张三，你有时间吗？我有个问题要和你谈谈。”24用用“XYZ”方法陈述问题的实例方法陈述问题的实例模型：模型：“我有一个问题。当你做我有一个问题。当你做X时（行为），导致时（行为），导致Y的结果（结的结果（结果），从而使我感到果），从而使我感到Z。”实例：实例：我必须告诉你，当你在别人面前拿我的坏记性开玩笑时我必须告诉你，当你在别人面前拿我的坏记性开玩笑时（行为），我是多么难堪（感觉）。事实上，我气氛极了，（行为），我是多么难堪（感觉）。事实

15、上，我气氛极了，甚至想要把你的缺点也摆出来报复（结果）。甚至想要把你的缺点也摆出来报复（结果）。我有一个问题，你说我有一个问题，你说6点钟到这里，但却点钟到这里，但却7点以后才来（行点以后才来（行为），晚餐完蛋了。我们看演出也迟到了（结果），我感为），晚餐完蛋了。我们看演出也迟到了（结果），我感觉受到了伤害，因为看上去我对你来说并不重要（感觉）。觉受到了伤害，因为看上去我对你来说并不重要（感觉）。雇员想让管理层知道，自从你给了一条短信，要求我们加雇员想让管理层知道，自从你给了一条短信，要求我们加班后，我们的工作一直很辛苦（行为）。这大概就是你提班后，我们的工作一直很辛苦（行为）。这大概就是你提

16、到的怨言和缺乏合作的原因（结果）。无论如何，我们希到的怨言和缺乏合作的原因（结果）。无论如何，我们希望表明这一政策已引起许多工人的憎恨（感觉）。望表明这一政策已引起许多工人的憎恨（感觉）。25避免给回应人评价和赋予动机避免给回应人评价和赋予动机提出问题时，应该避免指控、对动机或意图进行猜测、或将提出问题时，应该避免指控、对动机或意图进行猜测、或将回应人不当行为与个人缺陷相联系这样的陷阱。回应人不当行为与个人缺陷相联系这样的陷阱。例：例：“你总是打断我你总是打断我”“自从那天我在懂事会上反对你以后，你就对我不公平。自从那天我在懂事会上反对你以后，你就对我不公平。”“你从没有时间听听我们的问题和建

17、议，因为你对自己的你从没有时间听听我们的问题和建议，因为你对自己的时间管理不善。时间管理不善。”这种陈述适合于辩论，但是对问题解决没有作用。这种陈述适合于辩论，但是对问题解决没有作用。26发起人发起人2.2.生成解决方案生成解决方案 将共同性作为引发变化的基础将共同性作为引发变化的基础1.争论者一般都有一些相同的个人或组织争论者一般都有一些相同的个人或组织目标目标，这些能充当，这些能充当产生解决方案的起点产生解决方案的起点2.改变另外一个人令人不快的行为最直接的方式是改变另外一个人令人不快的行为最直接的方式是请求请求.例如：例如：公平对待同事公平对待同事坚持履行合同坚持履行合同相同的限制（如：

18、按时交报告和严格遵守预算）相同的限制（如：按时交报告和严格遵守预算）27回应人回应人1.问题确认问题确认 通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解决的气氛决的气氛 通过发问来寻找更多的信息，或对有关问题的信通过发问来寻找更多的信息，或对有关问题的信息进行澄清息进行澄清 接受抱怨的某些方面接受抱怨的某些方面28通过发问来寻找更多的信息，或对有关问题的信息进行澄清通过发问来寻找更多的信息，或对有关问题的信息进行澄清 你能给我举个例子吗？你能给我举个例子吗？你那个名词、概念是什么意思？你那个名词、概念是什么意思？你能帮我弄清你得出结论的基础是什么吗？你能帮

19、我弄清你得出结论的基础是什么吗？它何时第一次成为了你的问题？它何时第一次成为了你的问题？它多久发生一次？它多久发生一次？哪些具体的行动使你觉得我对这个问题置之不理？哪些具体的行动使你觉得我对这个问题置之不理？我的决定有哪些有害的后果？我的决定有哪些有害的后果？29回应人回应人2.要求对可接受的备选方案给出建议要求对可接受的备选方案给出建议 提出方案好，还要有具体的协议，写明参与人提出方案好，还要有具体的协议，写明参与人 和截止日期，作为随后会面的检查记录和截止日期，作为随后会面的检查记录30调停人调停人1.1.问题确认问题确认 确认冲突的存在，并推荐一种问题解决方式来解确认冲突的存在，并推荐一

20、种问题解决方式来解决它决它 找到双方的出发点，对争论如果不是问题，找到双方的出发点，对争论如果不是问题，保持中立的态度保持中立的态度 作为一名协助者，而非一名裁判作为一名协助者，而非一名裁判 确保会谈的公平保持讨论的问题导向，而不确保会谈的公平保持讨论的问题导向，而不是个人导向是个人导向31调停者失败的调停者失败的10种方式种方式1.只听了一会儿，就开始用非语言信息表示你对讨论的不快只听了一会儿，就开始用非语言信息表示你对讨论的不快（如，往后一靠，开始烦躁不安）（如，往后一靠，开始烦躁不安）2.向两者之一表达赞同（如，通过面部表情、姿势、椅子向两者之一表达赞同（如，通过面部表情、姿势、椅子位置

21、等）位置等）3.表示你不能在工作时谈论这件事情，或者让别人听到你的表示你不能在工作时谈论这件事情，或者让别人听到你的谈话谈话4.阻止情绪宣泄，建议双方冷静下来后再谈阻止情绪宣泄，建议双方冷静下来后再谈5.认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题6.在讨论中途暗示你可能不是那个有助于解决问题的人在讨论中途暗示你可能不是那个有助于解决问题的人7.看看双方是否都会攻击你看看双方是否都会攻击你8.缩小问题的严重性缩小问题的严重性9.换话题（请求帮助解决你自己的问题）换话题（请求帮助解决你自己的问题）10.在双方处于冲突中时表达你的不快（如，暗示这样会破在双方处于

22、冲突中时表达你的不快（如，暗示这样会破坏工作群体的团结）坏工作群体的团结）32调停人调停人2.2.生成解决方案生成解决方案 通过利益，而不是观点，解决问题通过利益，而不是观点，解决问题 务必使双方都充分了解和支持解决方案，并且建务必使双方都充分了解和支持解决方案，并且建立追踪程序立追踪程序33案例分析案例分析1-1-女儿的生日晚餐女儿的生日晚餐你女儿今天生日，为了庆祝，你带上了全家人去餐厅吃晚你女儿今天生日，为了庆祝，你带上了全家人去餐厅吃晚餐，并庆祝生日。进入餐厅后你就要求老板娘给你们安排在餐，并庆祝生日。进入餐厅后你就要求老板娘给你们安排在无烟区。因为你的妻子对烟草过敏，甚至会引发哮喘。无

23、烟区。因为你的妻子对烟草过敏，甚至会引发哮喘。坐落并点菜后，你和家人开始谈论春节的假期安排，并时不坐落并点菜后，你和家人开始谈论春节的假期安排，并时不时的和他们开玩笑，讨论女儿已经长成个大姑娘了。时的和他们开玩笑，讨论女儿已经长成个大姑娘了。突然，突然，你发现你女儿开始打喷嚏流眼泪。你四处看了一下，你发现你女儿开始打喷嚏流眼泪。你四处看了一下，发现你们的桌子后面有一群商人，他们每个都在吸烟。发现你们的桌子后面有一群商人，他们每个都在吸烟。回头看看你的妻子，你意识到必须马上采取行动。你让女儿回头看看你的妻子，你意识到必须马上采取行动。你让女儿陪妻子到外面呆一会，你自己冲到前厅去找老板娘。陪妻子到

24、外面呆一会，你自己冲到前厅去找老板娘。34 什么是适当的什么是适当的冲突管理策略冲突管理策略？(见见PPT16)这里冲突的这里冲突的情景因素情景因素是什么？是什么？你你如何解决如何解决此冲突此冲突?35案例分析案例分析2-2-加班加班 贝斯刚刚在机械师卡洛斯面前碰了钉子。她想让卡洛斯在贝斯刚刚在机械师卡洛斯面前碰了钉子。她想让卡洛斯在下个周四和周五的晚上加几个小时的班。贝斯想知道卡洛下个周四和周五的晚上加几个小时的班。贝斯想知道卡洛斯没有同意她的要求是不是因为她在提出要求的时候太友斯没有同意她的要求是不是因为她在提出要求的时候太友好了，或者因为她是一个女人，或者是卡洛斯嫉妒她得到好了，或者因为

25、她是一个女人，或者是卡洛斯嫉妒她得到了主管的职位，而这个职位原来正是他们两个人所要竞争了主管的职位，而这个职位原来正是他们两个人所要竞争的。卡洛斯对于这次谈话也觉得十分的不舒服。的。卡洛斯对于这次谈话也觉得十分的不舒服。冲突的种子已经埋下了。冲突的种子已经埋下了。当贝斯再一次去找卡洛斯的时候，她改变了方式。她变得当贝斯再一次去找卡洛斯的时候，她改变了方式。她变得更加粗鲁，让卡洛斯觉得贝斯头脑有些不对劲儿。作为回更加粗鲁，让卡洛斯觉得贝斯头脑有些不对劲儿。作为回应，卡洛斯的回答也十分消极，应，卡洛斯的回答也十分消极，这样冲突就升级了这样冲突就升级了。36 贝斯对卡洛斯的反应是否有不对的地方？贝斯

26、对卡洛斯的反应是否有不对的地方？如果有，她本应该如何反应？如果有，她本应该如何反应？应该如何解决这个冲突？应该如何解决这个冲突？37不论是通过观察还是倾听员工的抱怨，一旦你注意到可能发生冲突，不论是通过观察还是倾听员工的抱怨，一旦你注意到可能发生冲突，就要马上着手解决就要马上着手解决。如果这个冲突发生在你和你的员工之间，要立刻与他正面地直接交涉。如果这个冲突发生在你和你的员工之间，要立刻与他正面地直接交涉。从收集有关冲突的信息开始。与相关的员工谈话找出问题所在。通过与证人谈话对事件从收集有关冲突的信息开始。与相关的员工谈话找出问题所在。通过与证人谈话对事件进行调查进行调查。确保你为员工提供一个

27、没有骚扰和歧视、符合法律规定的安全的工作环境确保你为员工提供一个没有骚扰和歧视、符合法律规定的安全的工作环境。与相关的员工见面来考察取得的成果。做出一个行动计划来处理或解决这个问题。与相关的员工见面来考察取得的成果。做出一个行动计划来处理或解决这个问题。在与人力资源部门交换意见之后如有必要采取纪律处罚。确保员工清楚采取这种行动在与人力资源部门交换意见之后如有必要采取纪律处罚。确保员工清楚采取这种行动的原因。的原因。解决日常冲突的流程解决日常冲突的流程管理的智慧管理的智慧2.2.处理抱怨处理抱怨 39什么是抱怨什么是抱怨?抱怨抱怨是表示对于某种工作状况抱怨意的正式说法，是表示对于某种工作状况抱怨

28、意的正式说法，这种抱怨意通常来自员工个人，但有时也会来自这种抱怨意通常来自员工个人，但有时也会来自一个团队。有了抱怨和投诉应首先告知员工的直一个团队。有了抱怨和投诉应首先告知员工的直接主管。接主管。40处理抱怨处理抱怨及时及时地处理抱怨地处理抱怨确保你的团队确保你的团队了解了解申诉不满的程序及其操作的方式，并申诉不满的程序及其操作的方式，并能及时向你能及时向你反映反映。不要太正式不要太正式。在一个让员工不会感到受威胁的环境中与。在一个让员工不会感到受威胁的环境中与其讨论问题其讨论问题坚持一贯性坚持一贯性。对于申诉不满的处理需要具有一贯性。对于申诉不满的处理需要具有一贯性。决定如何回应决定如何回

29、应/行动，给予完满的解释，使事件得以行动，给予完满的解释，使事件得以完完结。结。41解决抱怨解决抱怨员工以口述或书面的形员工以口述或书面的形式向员工主管抱怨，并式向员工主管抱怨，并要求召开会议寻求解决要求召开会议寻求解决方案方案 如果事情还没有解决或者员工对于如果事情还没有解决或者员工对于解决办法并不满意，员工可以将问解决办法并不满意，员工可以将问题提交给上级经理题提交给上级经理如果事情还没有解决或者员工对于解如果事情还没有解决或者员工对于解决办法还没有达成共识，那么问题可决办法还没有达成共识，那么问题可以提交给更高的管理层以提交给更高的管理层员工和主管进行讨论员工和主管进行讨论管理的智慧管理

30、的智慧3.3.处理问题处理问题 43处理问题的行为准则：处理问题的行为准则：行为准则：行为准则：很重要因为：很重要因为：n带来了期望和可预测性n公平、一致地施用于结果n纠正不适宜的行为、改进不佳的工作表现n帮助有潜质的员工重新养成良好的习惯n避免抱怨及诉讼主管应当了解行为准则因为：主管应当了解行为准则因为：n提供了法律保护n保证了“优秀的”员工n引起了有可能违反的员工的注意n保护员工免受其同事不适宜的行动可能带来的损害n给违反者以改进的机会44不端正的行为：不端正的行为：我们期望员工的行为应当是专业的。员工主管在员工有我们期望员工的行为应当是专业的。员工主管在员工有不端行为的时候必须采取惩罚性

31、的措施，最高惩罚包括不端行为的时候必须采取惩罚性的措施，最高惩罚包括终止雇佣关系。但措施要与中国劳动法所规定的内容一终止雇佣关系。但措施要与中国劳动法所规定的内容一致，并与人力资源部门交换意见之后采取。致，并与人力资源部门交换意见之后采取。不端行为有几种。不端行为有几种。其中常见的问题如下：其中常见的问题如下：45不端行为：不端行为：不听从主管合法的命令或者任何蔑视权威或不尊重主管的行为不听从主管合法的命令或者任何蔑视权威或不尊重主管的行为 工作中故意怠工以及工作中故意怠工以及/或者煽动他人怠工或者干扰其他员工的或者煽动他人怠工或者干扰其他员工的工作工作 不胜任或者不能满足工作需要达到的标准，

32、包括质和量不胜任或者不能满足工作需要达到的标准，包括质和量 在关键时刻不能完成任务，给管理带来压力。在关键时刻不能完成任务，给管理带来压力。蓄意破坏公司业务或运营蓄意破坏公司业务或运营 故意破坏公司财产，包括那些委托给员工保管的物件故意破坏公司财产，包括那些委托给员工保管的物件 在保守公司机密信息方面疏忽大意在保守公司机密信息方面疏忽大意 为了不用上班长期请病假，并且不愿履行职责和责任为了不用上班长期请病假，并且不愿履行职责和责任 工作时间在公司睡觉工作时间在公司睡觉46如何处理纪律问题：如何处理纪律问题：只有当只有当真正违反的时候真正违反的时候才采取惩罚性行动才采取惩罚性行动确保你确保你掌握

33、掌握所有的所有的事实和文件事实和文件在违反行为发生后，及时地进行在违反行为发生后，及时地进行单独面谈单独面谈冷静、客观，冷静、客观，强调情况的严重性强调情况的严重性对类似的情形采取相同的措施对类似的情形采取相同的措施给员工给员工解释的机会解释的机会与与证人证人见面见面做出做出最佳的处罚最佳的处罚决定决定在行动计划在行动计划上达成一致上达成一致将面谈以文件形式将面谈以文件形式记录记录跟进跟进遵循公司的政策遵循公司的政策47 在采取诸如书面警告、暂令停职或终止雇用关系在采取诸如书面警告、暂令停职或终止雇用关系等行动之前要先与人力资源部门交换意见，并依等行动之前要先与人力资源部门交换意见，并依从从劳

34、动法劳动法的要求。的要求。管理的智慧管理的智慧4.4.歧视与骚扰歧视与骚扰 49“人人”在企业中在企业中 伟创力公司禁止关于种族、身体条件、退伍军人、伟创力公司禁止关于种族、身体条件、退伍军人、婚姻状况、性取向、肤色或任何其他由中华人民婚姻状况、性取向、肤色或任何其他由中华人民共和国及各省所禁止的包括民族起源、血统、宗共和国及各省所禁止的包括民族起源、血统、宗教、性别、怀孕、年龄以及伤残等方面的歧视与教、性别、怀孕、年龄以及伤残等方面的歧视与骚扰。只要不会为公司带来过度的问题，伟创力骚扰。只要不会为公司带来过度的问题，伟创力公司会为带有伤残但胜任工作的个人提供合理的公司会为带有伤残但胜任工作的

35、个人提供合理的设施，从而使其能够胜任该工作的基本要求。设施，从而使其能够胜任该工作的基本要求。50骚扰的方式骚扰的方式言语言语：言语行为可以包括诋毁性的玩笑或评论、威：言语行为可以包括诋毁性的玩笑或评论、威胁以及不受欢迎的示爱，可以是口头的、书面的或胁以及不受欢迎的示爱，可以是口头的、书面的或（电子）记录的。（电子）记录的。视觉：视觉：视觉行为可以包括诋毁性的、煽动性的以及视觉行为可以包括诋毁性的、煽动性的以及/或者与性有关的海报、照片、手势及电脑屏保。或者与性有关的海报、照片、手势及电脑屏保。身体行为：身体行为：身体行为可以包括人身侵犯、不必要的身体行为可以包括人身侵犯、不必要的身体接触、对

36、正常活动的阻碍或干预。身体接触、对正常活动的阻碍或干预。51性骚扰的例子：性骚扰的例子：采取不受欢迎的与性有关的不良举动或其他言语采取不受欢迎的与性有关的不良举动或其他言语上或身体上的行为，作为有关雇用或个人雇用的上或身体上的行为，作为有关雇用或个人雇用的前提条件。前提条件。将服从或拒绝这种行为定为决定是否雇用员工的将服从或拒绝这种行为定为决定是否雇用员工的前提；或者对员工工作表现的不合理干预或建立前提；或者对员工工作表现的不合理干预或建立有胁迫性、敌意或令人讨厌的工作环境。有胁迫性、敌意或令人讨厌的工作环境。员工主管必须鼓励受到歧视或骚扰的员工及目击员工主管必须鼓励受到歧视或骚扰的员工及目击

37、者将发生的事件者将发生的事件/行为立即报告给其直接主管、其行为立即报告给其直接主管、其他任何主管、人力资源部门或管理层（总经理）。他任何主管、人力资源部门或管理层（总经理）。52避免歧视与骚扰避免歧视与骚扰 员工的申诉将会保密处理，并将进行及时的调查。员工的申诉将会保密处理，并将进行及时的调查。投诉或参与调查不会遭到报复。投诉或参与调查不会遭到报复。公司政策的违反者将会受到纪律惩罚，最高惩罚公司政策的违反者将会受到纪律惩罚，最高惩罚是终止雇用关系。员工主管有责任为员工提供一是终止雇用关系。员工主管有责任为员工提供一个不被骚扰的工作环境，并且必须有效处理歧视个不被骚扰的工作环境，并且必须有效处理歧视和骚扰方面的抱怨。和骚扰方面的抱怨。53本课小结本课小结冲突管理冲突管理 解决冲突的技巧解决冲突的技巧处理抱怨处理抱怨.处理问题处理问题 解决抱怨与问题的技巧解决抱怨与问题的技巧歧视与骚扰歧视与骚扰 歧视与骚扰的内容歧视与骚扰的内容.规定规定 如何避免歧视与骚扰如何避免歧视与骚扰54愿我们生活在一片清澈的蓝天下愿我们生活在一片清澈的蓝天下!愿我们工作在一片干净的土地上愿我们工作在一片干净的土地上!