HR战略课件资料.ppt

1、 教学目的教学目的 树立战略观念 理解战略管理理论体系 掌握战略分析方法 掌握基本战略模式 掌握战略实施技巧教学内容教学内容第一讲 概述第二讲 外部环境分析第三讲 内部环境分析第四讲 使命与目标第五讲 总体战略的选择第六讲 经营单位竞争战略第七讲 不同行业环境企业战第八讲 公司国际化经营战略第九讲 战略选择与制定第十讲 战略实施第十一讲 战略控制教学方法及考核教学方法及考核 教学方法：教学方法：课堂讲授、案例分析、调研 课程成绩课程成绩：作业、课堂表现（20）考勤（10）期末考试（70）考试形式：考试形式：闭卷教师简介教师简介 付轲 联系方式：13688990560 第一讲：概述战略战略管理的

2、概念战略管理的重要性 战略管理的层次 战略管理的过程战略管理者三国演义（隆中对），玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”三国演义（隆中对）孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是

3、殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。三国演义（隆中对）将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。“战略战略”一词来源于希腊字一词来源于希腊字“stratagia”，本来含，本来含义是义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法和

4、方法”。“战略战略”一词与企业经营联系在一起并得到广一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著著经理的职能经理的职能一书中。企业战略一词得到广一书中。企业战略一词得到广泛应用是自泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著年美国经济学家安索夫著企业企业战略论战略论一书问世后，而且从那时起，一书问世后，而且从那时起，“战略战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。技等领域。安索夫的企业战略概念 企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业

5、经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。安索夫提出的成长向量市场渗透市场渗透扩大占有率扩大占有率市场开发市场开发新区域、新顾客新区域、新顾客多角化多角化新市场、新产品新市场、新产品产品开发产品开发更新、系列化更新、系列化现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场明茨伯格的5P企业战略涵义 战略是一个计划；(Plan)战略是一个计策；（Ploy）战略是一个模式；(Pattern)战略是一个定位；(Position)战略是一个观念；(Perception)杰森和舒勒（英国）的定义 战略是通过有效地组合企

6、业内部资源以在动态(dynamic)的环境中确定企业的发展方向(direction)和经营范围(scope)，从而获取竞争优势(competitive advantage)，满足市场需求和企业拥有人(stakeholder)的需求。战略的概念 战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。广义与狭义的企业战略 广义的战略包括企业确定的长远的目标，也包括企业实现目标的途径；狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。战略的要素战略的要素 如何面对变化的环境（确定经营范围）。如何面对变化的环

7、境（确定经营范围）。保护企业不受威胁，寻求机会，确定发展方向。如何在企业内部分配有限的资源。如何在企业内部分配有限的资源。分清轻重缓急，决定优先次序。如何参与竞争。如何参与竞争。用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式。如何协调好内部各部门之间的关系如何协调好内部各部门之间的关系。战略的特征 全局性全局性。从全局出发，以企业总目标最优为出发点。长远性长远性。谋求企业长期的生存和发展。竞争性。竞争性。通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手。风险性。风险性。时限长、不确定性因素多、风险大。适应性。适应性。外部环境与内部条件的平衡。战略与计划的区别战略与计划的区别 计划是细线条的，具体、量化为主

8、，时限较短、静态。计划注重资源的优化。战略是方向性的，范围广、时间长、动态。战略强调创造并利用发展的机会。战略与经营策略的区别 战略战略 策略策略 面向未来 立足现在 追求长期目标 强调短期效益 关系全局 影响局部Ikea家具零售商的战略定位 目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务Ikea公司活动体系图有限的顾客有限的顾客服务服务顾客自选顾

9、客自选模块式家具模块式家具设计设计低廉的低廉的制造成本制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低第一讲：概述战略概念 战略管理的概念战略管理的重要性 战略管理的层次 战略管理的过程 战略管理者 战略三角形战略目标资源宏观环境手段微观环境安索夫战略管理的定义 企业战略管理就是把企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一种经营管理业务。战略管理的涵义 战略管理就是通过维持和创造组

10、织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。与经营管理、生产管理的区别与经营管理、生产管理的区别 战略管理战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展 经营管理经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益 作业管理作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理现场生产现场生产目前产出目前产出未来的产出未来的产出目前的投入目前的投入未来的投入未来的投入图图1-1 战略管理与经营管理和生产管理的区别战略管理与经营管理和生产管理的区别 案例：案例：美国汽车工业

11、的发展与竞争：美国汽车工业的发展与竞争：生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理 福特福特 通用通用 克莱斯勒克莱斯勒战略管理理论的发展战略管理理论的发展一、一、60年代年代-战略管理的兴起战略管理的兴起 1、钱德勒（美）：钱德勒（美）：战略与结构战略与结构、环境环境-战战 略略-结构结构 2、安德鲁斯（哈佛）：设计学派、安德鲁斯（哈佛）：设计学派、SWOT分析法分析法 3、安索夫（美）：、安索夫（美）：公司战略公司战略、计划学派、总体、计划学派、总体战略、经营战战略、经营战 略略 理论研究的主要观点理论研究的主要观点：战略与环境的关系战略与环境的关系 战略由上至下，由高层领导者构思设

12、计战略由上至下，由高层领导者构思设计 战略应通过正式计划予以实施战略应通过正式计划予以实施二、二、70年代年代-战略管理的热潮战略管理的热潮 19711971年，安德鲁斯年，安德鲁斯 公司战略思想公司战略思想 1972 1972年，安索夫年，安索夫 战略管理思想战略管理思想 1972 1972年，安索夫年，安索夫 战略管理战略管理 三、三、8080年代年代-战略管理的回落战略管理的回落 原因：原因：1、企业管理的企业管理的“软化软化”导致导致“战略热战略热”降温；降温；2 2、管理理论林立，、管理理论林立，“软性软性”因素发展。因素发展。3 3、各种战略分析易使企业走向财务分析预测为、各种战略

13、分析易使企业走向财务分析预测为 主的误区。主的误区。4 4、某些企业应用战略管理不当，影响声誉。、某些企业应用战略管理不当，影响声誉。波特：波特：竞争优势竞争优势、竞争战略竞争战略四、四、9090年代年代-重振战略管理重振战略管理 帕汉拉德、哈默帕汉拉德、哈默 公司核心能力公司核心能力理论演变：以环境分析为基点的经典学派以环境分析为基点的经典学派以行业竞争结构分析为基点的竞争理论以行业竞争结构分析为基点的竞争理论以资源分析为基点的核心能力理论以资源分析为基点的核心能力理论学科特点 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为

14、学习和研究的目标 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者 学科特点（续）探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）第一讲：概述战略概念 战略管理的概念战略管理的重要性 战略管理的层次 战略管理的过程 战略管理者孙子兵法 计篇 夫未战而

15、庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得胜少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此知胜负矣。企业战略管理的必要性企业发展的特征：企业的规模日益扩大，管理层次越来越多 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化 企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了 企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化挑战 1900年25个美国的顶级企业中，只有两个还有竞争力；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。变革的速度加快，变革的速度加快，幅度加大幅度加大传统的产业边界正传统的产业边界正在变的模糊，如：在变的模糊，如：计算机产业计算机产

16、业信息通讯产业信息通讯产业快节奏的技术变革快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发竞争的基本性质正在发生变化生变化从技术进步视角看企业新竞技场全球经济正在变化全球经济正在变化竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源不能确保未来的成功不能确保未来的成功新的关键因素包括新的关键因素包括灵活性灵活性创新创新整合整合速度速度人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地理的边界理的边界新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多

17、重市场上市场上市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断提高提高从全球化视角看企业新竞技场超强竞争达维尼的归纳 美国学者达维尼教授(Daveni)把当代竞争的特点归纳为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快；密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。传统的竞争与现代竞争的比较传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争传统的竞争超强竞争超强竞争10年3年竞争的多层次特征产品产品市场层面的竞争市场

18、层面的竞争创造价值活动层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争战略意图层面的竞争 竞争是一种竞争是一种多层次的对抗，多层次的对抗，上一层的对抗以上一层的对抗以下一层为基础，下一层为基础，战略的稳定性更战略的稳定性更多的体现在有关多的体现在有关深层次对抗的决深层次对抗的决策中（变革成本策中（变革成本大）；而表层对大）；而表层对抗有更大的灵动抗有更大的灵动性。性。第一讲：概述 战略概念 战略管理的概念战略管理的重要性 战略管理的层次 战略管理的过程 战略管理者战略管理的层次 战略管理 strategic management 战术性管理 tacti

19、c management 作业性管理 operating management 公司战略 corporate strategy 业务战略 business strategy 职能战略 functional strategy公司战略 A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。业务层战略 A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链

20、长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。职能层战略 重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。进行什么样的多元化进行什么样的多元化(相关相关,非相关非相关,还是兼而有之还是兼而有之)是进行狭窄的多元化是进行狭窄的多元化经营经营,即进入少数几个即进入少数几个行业，还是进行广泛行业，还是进行广泛的多元化经营进入很的多元化经营进入很多的行业。多的行业。努力将多元化同那种努力将多元化同那种能够创造强大公司认能

21、够创造强大公司认知的主题联系起来。知的主题联系起来。建立各项业务间的协建立各项业务间的协同作用，从而建立竞同作用，从而建立竞争优势。争优势。采取一定的行动来加强公采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地司现有各项业务的竞争地位和盈利水平。位和盈利水平。采取措施将新的业务采取措施将新的业务加进业务组合中去，加进业务组合中去，在有吸引力的行业中在有吸引力的行业中建立新的地位。建立新的地位。采取措施，分离衰弱采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业或者没有吸引力的业务单元。务单元。各个业务单元之间投各个业务单元之间投资资本的分配方式（资资本的分配方式（公司是如何分配其资公司是如何分配其资本资源）。本

22、资源）。基本的竞争策略：基本的竞争策略：4低成本低成本/低价格？低价格？4差别化（哪一种？）差别化（哪一种？）4聚集于特定的市场点聚集于特定的市场点采取行动对变化的行采取行动对变化的行业环境及外部环境中业环境及外部环境中的其他新兴发展态度的其他新兴发展态度做出反应做出反应采取行动以确保获取采取行动以确保获取竞争优势（加速研究竞争优势（加速研究开发，改善产品设计开发，改善产品设计，增加新的特色，推，增加新的特色，推出新技术，提高质量出新技术，提高质量和服务，以卓越的资和服务，以卓越的资源和竞争能力为基础源和竞争能力为基础击败竞争对手击败竞争对手。地理区域性市场覆盖面地理区域性市场覆盖面及垂直一体

23、化程度（全及垂直一体化程度（全部、部分）。部、部分）。制定关键职能战略，制定关键职能战略，建立对市场有宝贵价建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力值的资源强势和能力同其他公司或组织建立同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟合作关系和战略联盟制造及制造及运作运作市场营销市场营销、促销及、促销及分销分销财务财务策略策略研究与开研究与开发发/技术技术人力资源人力资源劳工关系劳工关系第一讲：概述战略概念 战略管理的概念战略管理的重要性 战略管理的层次 战略管理的过程 战略管理者战略管理的一般模型使命、愿景外部环境分析建立长期目标内部条件分析战略选择战略执行战略评价与控制 外部环境 使 命内部环境战略分析

24、，选择SWOT战 略 分 析结构 控制 评价长期目标总体战略 竞争战略战略执行和控制战略选择长期目标年度目标竞争战略 职能战略 政策战略观念战略分析战略决策战略实施战略管理理论战 略 观 念战 略 分 析战 略 决 策战 略 实 施小 公 司 战 略大 公 司 战 略跨 国 公 司 战 略战 略 观 念战 略 分 析战 略 决 策战 略 实 施国 家 战 略战 略 管 理 理 论战略观念战略分析战略决策战略实施市场战略生产战略技术战略战略观念战略分析战略决策战略实施财务战略战略管理理论P12战略管理研究的代表与著作(一)巴纳德(C.Banard)经营者的职能 1938年 钱德勒(A.D.Cha

25、ndler)战略与结构：工业企业历史的考证 1962年 安索夫(Ansoff)公司战略论 1965年 安东尼(R.N.Anthony)计划与控制系统：一个分析框架 1965年 安德鲁斯(K.R.Andrews)经营战略论 1971年 霍弗(C.W.Hofer)战略制定 1978年 安索夫(Ansoff)战略管理 1979年 金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland)战略规划与政策 1978年战略管理研究的代表与著作(二)波特(M.porter)竞争战略 1980年 威廉大内 Z理论 1981年 波特(M.porter)竞争优势 1985年 杜拉克(P.Druker)创新与企业家精神

26、 1985年 彼德斯&沃特曼 追求卓越 1982年 迪尔&肯尼迪 公司文化 1982年 大前研一 战略家的头脑 1975年 罗伯特(Robert)战略纯而简 1993年 伯森科 战略的经济学 1996年第一讲：概述 战略概念 战略管理的概念战略管理的重要性 战略管理的层次 战略管理的过程 战略管理者名人名言 有没有能力进行“战略性的思考”也许 是各人在管理能力上的最大差异。威廉.R.金&戴维.I.克列兰 战略规划 与政策 战略管理者 企业战略管理者的构成：（1）董事会 （2）高层管理者 （3）专职计划人员 （4）中层管理者 (5)外部智囊团 战略管理者的主要任务战略管理者的主要任务 分析内外环

27、境分析内外环境 提出公司的战略展望提出公司的战略展望 建立目标体系建立目标体系 制定战略，以达到期望的结果制定战略，以达到期望的结果 高效的实施高效的实施 和执行战略和执行战略 评价公司的经营业绩，进行有效控制评价公司的经营业绩，进行有效控制。高层高层管理者管理者二、企业战略管理者的构成、董事会：指导监督、董事会：指导监督 提出企业宗旨，为高层管理者规定战提出企业宗旨，为高层管理者规定战略选择的具体范围略选择的具体范围 审批企业高层管理者的建议、决策、审批企业高层管理者的建议、决策、行动，并提出意见行动，并提出意见 监视企业内外环境的变化，注意其对监视企业内外环境的变化，注意其对 企业的影响企

28、业的影响 评价高层管理者的领导能力评价高层管理者的领导能力、CEO和其他高层经理：在战略管理中承和其他高层经理：在战略管理中承担最重要的职责担最重要的职责 主要的发展方向制定者主要的发展方向制定者 主要的目标制定者主要的目标制定者 主要的战略制定者主要的战略制定者 主要的战略实施者主要的战略实施者 经理的十大角色人际关系人际关系决策方面决策方面信息方面信息方面1、挂名首脑角色、挂名首脑角色2、领导者角色、领导者角色3、联络者角色、联络者角色4、信息接受者角色、信息接受者角色5、信息传播者角色、信息传播者角色6、发言人角色、发言人角色7、企业家角色、企业家角色8、故障排除者角色、故障排除者角色9

29、、资源分配者角色、资源分配者角色10、谈判者角色、谈判者角色 、专职规划人员、专职规划人员 战略制定过程中具体的信息收集、分析和战略制定过程中具体的信息收集、分析和方案设计者方案设计者 、中层管理者、中层管理者 战略制定的部分决策权，战略实施的具体战略制定的部分决策权，战略实施的具体执行者执行者5 5、外部智囊团、外部智囊团 提供建议和判断，辅助战略决策提供建议和判断，辅助战略决策战略管理方式总经理参与战略管理的程度 自由企业 合作式管理 家式管理 混乱式管理 木偶式管理 董事会参与战 略管理的程度企业家与战略 战略管理是企业第一把手的首要职责 环境的复杂多变使企业需要战略；战略 的核心是战略

30、思想；战略思想产生于企 业战略家。战略家需要战略智慧 未来意识与预见性直觉,悟性,哲理.风险意识与勇敢性果断,执着,耐心.领导意识与驾驭性技巧,应变,调控.品德意识与感召性道德,修养,激情.马论 是否看见马？敢不敢跳上去？能否驾驭好？理想的企业战略家 将者，智、信、仁、勇、严也。智：战略智慧 信：信用、信誉 仁：宽容与爱护 勇：勇敢、坚毅 严：令行禁止n军事家的品质；n政治家的素质；n思想家的修养；n社会家的能力。战略家模型 开拓者 征战者 谨慎者 重效者 守成者开拓者 当企业经营环境特别动荡，面临一系列严峻挑战的时候，企业需要采取“出其不意的创造性发展行为”的战略的情况下。开拓者的素质特点：

31、非常灵活、极富创造性，偏离常规；性格非常外向，很有鉴别力和魄力，容易受环境驱使和左右，多疑、自由不羁、性急；极富能动性，过分积极、好动；易受独特物刺激，善于提出和接受挑战，有时有点蛮干；思想方式：思维直观，非理性，思索无条理，有独创性。行为特色：寻求新奇的冒险；善于创造，致力于创造性活动；工作重心倾向与企业外部，是“外向”型；领导风格与艺术：依赖创造和超凡魅力；时间倾向性：创造（企业的）未来；工作方式：频频创造；工作方法：头脑风暴法、风险管理；对变革的态度接受未知的变革；成功模式：依靠创新企业家的机能。征战者 当企业经营环境动荡，企业面临发展的有利机遇和挑战时，企业需要采取“积极的扩张行动”的

32、战略的情况 征战者的素质特征：有节制地不遵守常规，具有发展新事物的创造性；性格外向；精力充沛、对情绪有很强的自制力；考虑风险，不蛮干，情绪稳定；思想方式：有理性、但不刻板，不受框框限制。行为特色：寻求不平凡的冒险；有创造精神，致力于创业性活动；工作重心倾向于企业外部，属“外向”型；领导风格与艺术：依赖严格的协调；时间倾向性：指向企业可觉察的未来；工作方式：频频思考；工作方法：收益分析，方案分析，特尔菲法等；对变革的态度：接受间接性的变革；成功模式：有效的多种经营，即征服竞争者，争取一切有利机会。谨慎者 当企业的经营环境不太动荡，企业面临的挑战和机遇不多时，企业需要采取“持续发展”的战略的情况下

33、 谨慎者的素质特征：遵守常规；性格温和，与人友善，富于合作性；受目标驱使、稳定、守信誉；追求平稳发展；思想方式深刻、有条不紊、专一、严谨认真。行为特色：追求通常的冒险；善于计划，致力于有计划的反应性活动；工作重心放在内部和外部平衡点上，既重视外部，又重视内部，属“平衡“型；领导风格与艺术：依赖于激励、认同和同舟共济，靠“目标”诱导；时间倾向性：指向推测出来的未来；工作方式：面临现状，实现最大化；工作方法：采用预测技术、实现最佳化；对变革的态度：渐渐地接受变革；成功模式：有效地增长、致力于扩大市场占有率。重效率者 当企业的经营环境平稳，企业面临的竞争挑战较弱的时候，企业需要采取“增加产量求发展”

34、的战略的情况下 重效率者的素质特征：教条、死板、重视规章制度、恪守程序；不主动，不得已而为之；靠外界刺激；思想方式过于理性、不思变革。行为特色：承认通常的冒险；善于组织生产和控制成本，致力于稳定增产和降低产品成本；工作重心放在企业内部，属“外向”型；领导风格与艺术：依赖惩罚和控制；时间倾向性：指向当前；工作方式：诊断；工作方法：采用投资分析、作业研究、工艺革新、财务分析等方法；对变革的态度：接受最低限度的变革；成功模式：高效率的执行（生产高效率）。守成者 当企业的经营环境相当稳定，市场基本饱和，竞争较弱，在既无生存威胁，又很难发展的情况下，企业需要采取“巩固现有经营状态”的战略。守成者的素质特

35、征:温和，古板；有教养、善于合作；性格稳重、冷静、缺乏主动性和激情，过于理智；缺乏创造能力、遵从惯例；思维方式：往往角度单一，善于接受他人（尤其是权威人士）的观点，不善于独立思考和提出问题。行为特色：回避风险；以惯例作为行为准则，不越雷池一步；工作重心放在企业内部，重复以往的工作；领导风格和艺术：重视指挥和行政命令，监督、看管；时间倾向性：指向过去，以过去为参照系；工作方式：发现差错，追究责任，惩罚责任者，警戒他人；工作方法：着重采用作业研究，作业组织财务管理等内部管理方法；对变革的态度：反对变革，追求稳定性和重复性；成功的模式：稳定中求生存，维持现状和保住自己的势力范围就是成功。本篇要点 什

36、么是战略 什么是战略管理 战略管理的层次 战略管理的过程第二讲 外部环境分析使命、愿景外部环境分析建立长期目标内部条件分析战略选择战略执行战略评价外部分析 通过分析组织的外部环境识别出：机会：有利于提高利润的环境条件有利于提高利润的环境条件 威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利可能危害本公司业务的完整性和盈利 能力的环境条件能力的环境条件外部分析经济因素社会、文化因素政治、法律因素技术因素竞争者供应商分销商顾客员工社区股东工会政府特殊利益集团企业的机会与威胁经济与政治法律因素 经济因素：三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、

37、股票市场的动向、进出口的状况，等等。政治因素：国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等；法律因素：中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。社会文化与技术因素 社会文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人加生活方式的差异等。技术因素：电脑、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等 外部分析经济因素社会、文化因素人口、环境因素政治、法律因素政府因素技术因素竞争因素竞争者供应商

38、分销商顾客员工社区股东工会政府特殊利益集团企业的机会与威胁要清楚的几个概念要清楚的几个概念产业产业产业演变产业演变分析工具分析工具五种竞争力量模型五种竞争力量模型战略组群战略组群产业的定义 产业产业(与行业不加区分与行业不加区分)提供相互间密切替代的产品或服务的一组公提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司司 竞争对手 满足与本公司基本顾客同样需求的企业满足与本公司基本顾客同样需求的企业 产业定义（续）部门部门SectorSector 部门是由一组密切相关的产业所组成的 细分市场细分市场 根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体 计算机部门：产业与市场细分要清楚的几个概念要

39、清楚的几个概念产业产业产业演变产业演变分析工具分析工具五种竞争力量模型五种竞争力量模型战略组群战略组群波特的五种竞争力量模型Source:Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review.From“How Competitive Forces Shape Strategy,”by Michael E.Porter,Harvard Business Review,March/April 1979 by the President and Fellows of Harvard College.All rights rese

40、rved.驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手新加入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力竞争分析模型的基本内容 波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。潜在竞争对手进入的风险 风险大小取决于进入壁垒和现有企业的预风险大小取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度期报复程度 进入壁垒进入壁垒

41、规模经济，Economies of scale 大规模制造标准化产品所带来的成本节约 大宗购买投入品的价格折扣 大规模制造摊薄固定成本 大规模制造摊薄营销与广告费用 存在整合成本潜在竞争对手进入的风险 进入壁垒 品牌：品牌：产品信誉和顾客忠诚度上的优势资本需求：资本需求：产业进入需要巨额资金（钢铁、汽车、机械制造、石油化工）潜在竞争对手进入的风险 进入壁垒 顾客转移成本顾客转移成本 买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商时所需要的一次性成本。包括雇员培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本、心理成本等。绝对成本优势（与规模无关）绝对成本优势（与规模无关）卓越制造管理与工艺

42、对制造所需特殊投入品的控制 政府补贴 学习或经验曲线经验曲线 经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加，由于经验不断积累，单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线。(累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的比例）经验曲线经验曲线 半导体行业的经验效应可能是20%（累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的20%）汽车制造业的经验曲线一般为10%图图4-1 85%的经验曲线的经验曲线 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 110 100 90 80 70 60 50 40 单 位 产 品 直 接 成 本 累累计计产产量量经验曲线效应产生的原因 重复生产，熟练程

43、度提高，生产率提高 专业化和标准化成为可能，生产率提高 产品、工艺、设备的改进 管理合理化 规模经济的影响（自行车30万辆，轿车3万台）专门技术随经验的积累而提高 应用1用于行业成本分析用于行业成本分析 在同一行业中，正常情况下所有企业都适用于同一条经验曲线，若有不同则应考察其创新技术或价值链的差异。2.用于匡算企业成本的发展趋势用于匡算企业成本的发展趋势 根据未来累计量匡算产品成本，如考虑投标或承接一笔较大的订货报价时，需要从经验曲线上进行成本匡算应用应用 3用于分析竞争对手的成本，以便进行战略选择。用于分析竞争对手的成本，以便进行战略选择。一个新进入的企业，要想在成本上胜过老企业，必须进行

44、技术创新。图4-2中，A为老企业的经验曲线，新企业B由于没有进行技术创新，对老企业A来说没有成本优势。而C企业由于采取了技术创新，成本下降比A企业快得多，即使累计产量虽然不如A企业，但成本下降快，也会有成本优势。应用 图图4-2 新进入者应用新技术的经验曲线比较新进入者应用新技术的经验曲线比较(元元)单单位产品位产品成本成本(双对数坐标双对数坐标)累计产量（件）累计产量（件）ABC潜在竞争对手进入的风险 进入壁垒 政府政策政府政策 政府对某产业的限制甚至封锁 现有企业的预期报复程度现有企业的预期报复程度 可能报复的信号可能报复的信号 进入遏制价格进入遏制价格现有企业之间的竞争 产业竞争结构 零

45、散型产业（许多企业竞争，没有企业占有显著的市场分额，也没有企业能对整个产业的发展具有重大影响）合并型产业（寡头与垄断）退出壁垒 无法出售、几乎没有转用价值的资产投资 退出产业高昂的固定成本 经济依赖性 对所从事的产业的情感 为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产 政府及社会约束现有企业之间的竞争回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险退出壁垒退出壁垒进入壁垒进入壁垒低高低高壁垒与赢利性壁垒与赢利性替代性产品 替代性产品众多 对于产业内的企业构成价格威胁与限制，压制产业内企业的盈利能力 缺乏相近的替代品或替代性不强 产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润购买者讨价还价的力量

46、 在下列情况下，购买者讨价还价的力量最大 提供产品或服务的产业由许多小企业组成，购买者数量少、规模大 购买者采购量巨大 购买者的采购份额在供应产业的订单总额中占很大比例 顾客转换成本低 顾客赢利低 购买者能够以自行生产产品相威胁 产品对买方产品的质量及服务无重大影响 购买者掌握充分的信息供应商讨价还价的力量 在下列情况下，供应商讨价还价的力量最大 供方产业集中化程度比买方产业高 替代产品很少 该产业并非供应商的主要顾客 供方产品是买方业务的主要投入品 寻求其他供应商的转移成本很高 供应商可以威胁进入购买者的产业进行竞争 购买者无法威胁进入供应商的产业 劳动力供方第六种力量第六种力量:互补者互补

47、者 当互补者非常重要并且越来越多时 产业需求与利润都会大幅增长 当互补者力量较弱时 产业增长缓慢、利润空间受压制政府作用力 直接作为买方、卖方 政府规定限制买方或卖方行为 通过法规、补贴或其他方法影响进入者或替代品处境等，对产业成长速度和产业成本结构施加影响。要清楚的几个概念要清楚的几个概念产业产业产业演变产业演变分析工具分析工具五种竞争力量模型五种竞争力量模型战略组群战略组群产业生命周期的各个阶段生命周期曲线技术1技术2社会需求需求量及销售额时间EG1G2MD阶段对经营战略的影响萌芽期加速成长期 减速成长期成熟期衰退期国内市场国际市场重创新重差异重细分重价格重效率产业生命周期分析 在产业生命

48、周期的不同阶段，五种竞争力量的强度和性质会呈现不同。战略经理必须预测在生命周期的不同阶段中五种竞争力量的变化并且采取适当的战略。产业演变产业演变 产业的初始结构：是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的；产业的演变过程：产业是由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可成为演变过程。要清楚的几个概念要清楚的几个概念产业产业产业演变产业演变分析工具分析工具五种竞争力量模型五种竞争力量模型战略组群战略组群产业内的战略群组在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略，而这一战略又是同其他的公司群组不同的。表现在分销渠道、细分市场、

49、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策和促销等方面。制药产业中的战略群组Insert Figure 2.3战略群组概念的含义 企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部 不同的战略群组面临着不同的机会和威胁外部环境分析的层次行业大环境行业结构环境行业内部结构行业内战略组群潜在加入者供应商购买商替代品生产者经济人口文化政治科技法律外部环境分析一:一、当前外部宏观环境重大变化的影响二、行业概貌分析主要包括：1、行业的基本特性(分类)2、行业在社会经济中的地位和作用（1）技术关联分类法）技术关联分类法制造业制造业建筑业建筑业冶炼业冶炼业运输业运输业(2)原料关联分类法原料关联分类法棉纺

50、工业棉纺工业化纤工业化纤工业钢铁业钢铁业木材业木材业1、行业的特性的特性(3)用途关联分类法用途关联分类法 自行车制造业自行车制造业造船业自行车制造业汽车制造业仪器工业软饮料业烟草业制药业行业的特性的特性行业的特性行业的特性4、战略关联分类法、战略关联分类法主导产业主导产业（能够依靠科技进步或创新获得持续高速的增长率，具有很强的扩散效应，对其他产业乃至所有产业增长起着决定性的影响）先导产业先导产业（在国民经济体系中具有重要的战略地位，并在国民经济规划中先行发展以引导其他产业往某一战略目标方向发展的产业或产业群）支柱产业支柱产业（产业规模在国民经济中占有较大分额，并起着支撑作用的产业或产业群）重