组织策力六步法CTSC课件.ppt

1、组织策力六步法组织策力六步法快速掌握一流管理方法快速掌握一流管理方法行动学习小组分工行动学习小组分工?组长组长?方法检验员方法检验员?时间管理员时间管理员?会议记录员会议记录员?新闻发言人新闻发言人挂图纸书写要求挂图纸书写要求?每页须有标题每页须有标题板书字迹清晰，忌潦草。板书字迹清晰，忌潦草。间隔适当，不要太密。四周适当留白间隔适当，不要太密。四周适当留白组名组名+日期日期+序号）序号）尽量记录原话尽量记录原话组织策力六步法组织策力六步法学习目的学习目的完成该课后，你将能在行动学习中：完成该课后，你将能在行动学习中：?使用问题解决六步骤解决工作中的问题使用问题解决六步骤解决工作中的问题?改善

2、沟通改善沟通，在解决问题时使用共同的语言，在解决问题时使用共同的语言?选择及使用新的工具选择及使用新的工具?利用已有的利用已有的知识与经验知识与经验，成为问题解决的专家，成为问题解决的专家?什么是什么是“问题问题”呢？呢？?“这个这个问题问题我们得谈谈我们得谈谈“?“这是领导风格的这是领导风格的问题问题！“?”你能回答我们的你能回答我们的问题问题吗？吗？“?”在公司的会上，能提在公司的会上，能提问题问题吗？吗？“以前学员写的问题以前学员写的问题销售额上不去销售额上不去?销售抓不住市场或客户的需求销售抓不住市场或客户的需求?组织组织伙伴伙伴士气不高士气不高?干部执行力不够干部执行力不够?费用不能

3、很好的控制费用不能很好的控制?流程太复杂，效率低下流程太复杂，效率低下?跨部门协作不顺畅，互相扯皮跨部门协作不顺畅，互相扯皮?“问题问题”的定义的定义现状与期望之间的差距，现状与期望之间的差距，称为问题。称为问题。期望期望问题问题现状现状搜信息，明确问题并确定目标搜信息，明确问题并确定目标任务?描述症状（问题的具体表现）?针对具体表现重新阐述问题?确定解决问题的目标?一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论?尽可能穷尽所有的现象?坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）?目标必须具有挑战性要求典型质疑?你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？?这到底是一个什么问题？?我们到底希望

4、从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？?目标再提高一些会怎么样呢？?头脑风暴?活动挂图或活动卡片工具方法行动学习问题评估工具行动学习问题评估工具评估标准（15分）重要性（组织和团队重要难题，）迫切性（不迅速组织解决会带来较大风险和损失）挑战性（需全力以赴才可达成）可控性（至少小组组长的上级资源可控，项目发起者可控）成效性（成果、效率、可衡量）推广性（可复制、可分享、非一次性）参与性（跨部门、非个人力量解决、有贡献度）创造性（项目发起者没有现成方案）时限性（实施4-6个月即可见明显成效）好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于

5、问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。问题1问题2问题3确定问题目标的SMART原则目标表述示例具体的可衡量的SpecificMeasurable?目标1：在3个月内关键销售岗位员工.?目标2：本年度公正点率从80%.富有挑战结果导向时间界限AmbitiousResult-drivenTime组织策力六步法组织策力六步法1工具箱：工具箱：1.头脑风暴头脑风暴2.SMART方法方法3.结构树结构树工具箱：工具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.因果分析图因果分析图第二步：分析原因第二步：分析原因子步骤一：自由讨论原因子步骤一：自由讨论原因任务?找到导致问题或现

6、象的可能原因，多问几个为什么。?将显而易见的原因放在一边；?问五层为什么；?用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;?思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系?是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？?其它可能的原因呢？?你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？要求典型质疑工具方法?头脑风暴?活动挂图或活动卡片原因分析工具：头脑风暴法原因分析工具：头脑风暴法Brain Storming本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题(using the brain to storm a problem)，在1939年由亚历斯奥斯本(Osborn)提出。用于

7、小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生更多的观点和创意。头脑风暴法的要点头脑风暴法的要点?一一发言:每人都要发言，每次只能一人发言?两两追求:追求数量、追求创意?三三不许:不许质疑、不许批评、不许打断?四四步骤:四个关键步骤头脑风暴法四个步骤头脑风暴法四个步骤1.主持人发言主持人发言1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考2.个人自由发言个人自由发言3.小组讨论小组讨论4.小组决策小组决策1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与1、成员自由发言1、解释澄清某些观点2、鼓励在别人观点的基础上创造2、合并同类

8、观点，但不是作概括总3、记录所有意见，结即便是荒谬的3、激发新观点：4、使用规则维持秩序叠罗汉：不同观点叠加；5、可以点名让不移花接木：不同观发言的人参与进来点取优整合；6、使用“还有架桥法：相反观点呢”，直到穷尽所之间产生新观点有人的所有观点唱反调：反转某些观点第二步：分析原因第二步：分析原因子步骤二：聚焦重要原因子步骤二：聚焦重要原因任务?找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因?基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;?对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”;?所有重要原因都必须经过调查确认;?导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?哪些原因

9、不重要?为什么说这些原因不重要?这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？?FOCUS矩阵?80/20法则?投票法要求典型质疑工具方法分析原因工具：分析原因工具：FOCUS矩阵矩阵可控不可控外部内部第二步：分析原因第二步：分析原因子步骤三：把原因逻辑化、系统化子步骤三：把原因逻辑化、系统化任务?找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因要求?基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识?所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视?以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设?你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？?还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗

10、？?你感觉这个因果分析如何？?5Why?如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图?如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因典型质疑工具方法果分析网络图举例：为什么培训没有效果举例：为什么培训没有效果需求未掌握1.未真正掌握重點2.方法不對3.未做診斷需求目標定位1.課程目標不明確2.為上課而上課3.目標未配合政策1.2.3.領導者領導者為什麼訓練沒有效果？1.未與業務結合2.未與人事結合3.缺乏追蹤改善1.公司文化、風格2.主管排斥.3.工作壓力大1.欠缺實務內容2.表現方式單調3內容不符需求管理組織主管教材III.第二步：分析原因第二步：分析原因子

11、步骤四：把原因按轻重缓急排队子步骤四：把原因按轻重缓急排队任务?找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序?一定找到最根本的原因；?根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因?这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？?这些原因的变化趋势如何？?这些不重要原因存在，会发生什么？?重要性/紧迫性矩阵要求典型质疑工具方法III.第二步：分析原因第二步：分析原因重要性紧急性矩阵重要性紧急性矩阵重要性高中低低中高紧急性原因分析工具：原因分析工具：5W法法使用时机使用时机:需要深入了解问题的根源需要深入了解问题的

12、根源,使用此方法使用此方法使用程序使用程序:1.详细说明需要处理的问题详细说明需要处理的问题2.向对方提问为什么或这是什么向对方提问为什么或这是什么3.不断的问不断的问why,直到没有答案为止直到没有答案为止(虽然是虽然是5W,但是为了解但是为了解决问题的根源决问题的根源,可能不止可能不止5次次)第二步：分析原因第二步：分析原因子步骤五：把原因转换为子目标子步骤五：把原因转换为子目标任务?制定消除原因的具体目标。要求?目标要符合SMART原则；?子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。典型质疑工具方法?如果目标值更激进一点会怎么样呢？?所有子目标实现后能得到什么呢？?SMART原则问题解决

13、六步法问题解决六步法1工具箱：工具箱：1.头脑风暴头脑风暴2.SMART方法方法3.结构树结构树工具箱：工具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.因果分析图因果分析图3工具箱：工具箱：1.收益收益/实施难实施难度评估表度评估表2.方案评估表方案评估表3.解决方案解决方案风险分析表风险分析表子步骤一：自由讨论解决方案子步骤一：自由讨论解决方案任务任务?制定实现子目标的可能方案。要求要求?针对一个子目标要有两套以上的方案；?不同方案之间是独立的，一般有排他性?如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？?这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？?你为什么认为只能选择这些方案？?如果反过来做，又怎

14、么样呢？典型典型质疑质疑工具工具方法方法?翡翠帽?头脑风暴子步骤二：评估并确定解决方案子步骤二：评估并确定解决方案任务?设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析?首先就评估工具达成一致；?评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；?对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。?方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？?还有其他需要考虑的标准吗？?评分的依据是什么？?这个方案可能的风险是什么?如何规避?收益/实施难度评估矩阵?矩阵评估法?六顶思考帽?风险分析表要求典型质疑工具方法收益收益/实施难度矩阵实施难度矩阵容易实施快速获胜不容易

15、实施浪费时间收益小重大机遇专门努力收益大组织策力六步法组织策力六步法1工具箱：工具箱：1.1.头脑风暴头脑风暴2.2.SMARTSMART方法方法3.3.结构树结构树工具箱：工具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.因果分析图因果分析图34工具箱：工具箱：1.收益收益/实施难实施难度评估表度评估表2.方案评估表方案评估表3.解决方案解决方案风险分析表风险分析表工具箱：工具箱：1.行动计划表行动计划表第四步：制定行第四步：制定行动计划动计划制定行动计划制定行动计划任务?制定详细的可以操作的行动计划?行动计划要具体，可操作，可跟踪?行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)?行动以动宾格式描述?行动计划执行前要通过正式的决策程序要求典型质疑工具方法?实现这个方案需要完成哪些工作?这项工作明确吗?还有呢?团体列名?头脑风暴?行动计划模板行动计划模板行动计划模板问问题：题：小组成员：小组成员：序号序号行动行动责任人责任人时间时间开始开始结束结束；。进度跟踪检查进度跟踪检查负责人负责人/时间时间1 12 23 34 45 56 67 78 89 9备注：备注：1 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；2 2、进度检查通常为上级领导；、进度检查通常为上级领导；Value added if.謝謝謝謝理性思考！卓越执行！