供应链和库存管理(-136)课件.ppt

1、供应链和库存管理供应链管理的概念供应链管理内容采购管理供应链管理内容分销配送管理农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳 自从有了商品交换，供应链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链原料供应商半成品供应商制造商客户 供应链管理的基本概念供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。什么是供应链？制造商制造商库存库存用户用户 供应链示意图供应链示意图供应商供应商组件厂组件厂总装厂总装厂分销商分销商市场市场/客

2、户客户 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息供应链供应链用一个主导企业来解说运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要 一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动3、企业越来越专注于自己的核心能力 一导致整个供应链变长；一更加需要“链”上各个企业加强合作；4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共

3、同与其它“联盟”竞争 一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员什么是“雪崩效应”(Bullwhip Effect)？需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大地区销售分公司订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量市场销售量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月时间销售量销售总公司订货量010203040第一月 第二月 第三月 第四月 第五月时间订货量经销商订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量“雪崩效应”示意图表 1：流通配送多级需求库存量表 流通配送环节流通配送环节 单位单位 产品数

4、量产品数量 期初库存 40 每月销售量 20 期末库存 20 期望库存 40 经销商经销商 订货数量 20 期初库存 40 每月销售量 20 期末库存 20 期望库存 40 地区销售分公司地区销售分公司 订货数量 20 期初库存 40 每月销售量 20 期末库存 20 期望库存 40 销售总公司销售总公司 订货数量 20 “雪崩效应”示例假设：期望库存数量为每月销售数量的两倍表 2：在5销售需求变动情况下三级流通配送环节订货数量波动 产品数量产品数量 单位单位 项目项目 第一月第一月 第二月第二月 第三月第三月 第四月第四月 第五月第五月 当地市场需求量 20 19 19 19 19 当地市场

5、当地市场 需求量波动百分比 5 0 0 00 期初库存 40 40 38 38 38 每月销售量 20 19 19 19 19 期末库存 20 21 19 19 19 期望库存 40 38 38 38 38 订货数量 20 17 19 19 19 经销商经销商 订货数量波动百分比 0-15 11.8 0 0 期初库存 40 40 34 38 38 每月销售量 20 17 19 19 19 期末库存 20 23 15 19 19 期望库存 40 34 38 38 38 订货数量 20 11 23 19 19 地区销售分地区销售分公司公司 订货数量波动百分比 0-45 109.1-17.4%0%期

6、初库存 40 40 29 46 38 每月销售量 20 11 23 19 19 期末库存 20 29 6 27 19 期望库存 40 22 46 38 38 订货数量 20 0 40 11 19 销售总公司销售总公司 订货数量波动百分比 0-100%+-72.5%72.7%“雪崩效应”示例（续）-100.0-80.0-60.0-40.0-20.00.020.040.060.080.0100.0第一月第二月第三月第四月第五月时间百分比(%)市场销售量波动百分比经销商订货量波动百分比地区销售分公司订货量波动百分比销售总公司订货量波动百分比销售量、订货量波动百分比对比图销售量、订货量波动百分比对比图

7、“雪崩效应”示例（续）产生“雪崩效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动定量配给和产品短缺比例分配规则最基本的解决方案：信息共享 改进预测准确性POS 数据(销售点终端POS,Point of Sale)生产计划制定 降低成本信息替代了实际库存实现业务伙伴互联互通是供应链的基础实现业务伙伴互联互通是供应链的基础SupplierCustomerCustomersCustomerSuppliersSupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternal or ExternalInternal or Ex

8、ternalYour CompanySource供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。供应链管理的主要对象：三种流物流信息流资金流供应链管理同各先进管理思想供应链管理同各先进管理思想“这些专门化领域在不断增长，并且侵入新的疆土。结果就象美国移民者，英国人，墨西哥人和俄罗斯人同时侵入俄勒冈州所造成的情况一样大家都来探险、命名和立法，弄得乱七八糟，纠缠不清。供应链管理同各先进管理思想供应链管理同各先进

9、管理思想 精益生产精益生产(Lean Production)1989 敏捷制造（敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 约束理论（约束理论（TOC）1990 价值链价值链（M.Porter 教授）1985 准时制生产准时制生产（JIT）1985 全面质量管理（全面质量管理（TQM）1980 上下游合作伙伴关系上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户价值创新满足客户 消除无效作业与浪费消除无效作业与浪费 重点解决制约因素（瓶颈）重点解决制约因素（瓶颈）持续优化持续优化制造商供应商客户ERPMRP IISCMPRMCRM供应链管理的基本策略之一 一物料采购管理物料采购管理

10、的重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响企业产品的及时交货的采购价值分析 1940年，需要购买石棉板，用来铺设车间地面，而石棉板当时年，需要购买石棉板，用来铺设车间地面，而石棉板当时市场上奇缺，价格昂贵，财务开支上也有困难。这迫使采购工程师市场上奇缺，价格昂贵，财务开支上也有困难。这迫使采购工程师麦尔斯（麦尔斯（）思考这样一个问题：）思考这样一个问题：为什么非要用石棉板呢？原来，在生产过程中，在给电器元件上涂为什么非要用石棉板呢？原来，在生产过程中，在给电器元件上涂料时，容易溅落到地板上，而涂料中的溶剂是一种易燃易挥发

11、的物料时，容易溅落到地板上，而涂料中的溶剂是一种易燃易挥发的物品，地面上铺设了石棉板后，可以预防火灾事故。因此，消防法品，地面上铺设了石棉板后，可以预防火灾事故。因此，消防法规定这种车间地面必须铺上石棉板。可是，这种物品偏偏难于买规定这种车间地面必须铺上石棉板。可是，这种物品偏偏难于买到，严重影响了正常的生产，由此麦尔斯想到了能否使用其它替代到，严重影响了正常的生产，由此麦尔斯想到了能否使用其它替代品的问题。品的问题。解决途径：解决途径：采购部人员终于在市场上找到了一种不易燃的纸，能起到石棉板同采购部人员终于在市场上找到了一种不易燃的纸，能起到石棉板同样的功能，而且容易买到，价格又便宜，是一种

12、很好的替代品。但样的功能，而且容易买到，价格又便宜，是一种很好的替代品。但是，消防法规定必须使用石棉板，经过麦尔斯的据理力争，修是，消防法规定必须使用石棉板，经过麦尔斯的据理力争，修改了原来消防法的有关规定，才被允许使用这种不易燃的纸来改了原来消防法的有关规定，才被允许使用这种不易燃的纸来铺设车间，代替原来的石棉板。铺设车间，代替原来的石棉板。耐克耐克全球化采购全球化采购经验经验 1 1耐克目标耐克目标全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发

13、成本，获得规模经球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和满济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。2 2耐克现状耐克现状耐克公司是一个在供应基地既抓廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案耐克公司是一个在供应基地既抓廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案例。耐克公司在全球是为整个产品而不是为某个部件进行寻源的。例。耐克公司在全球是为整个产品而不是为某个部件进行

14、寻源的。在过去的在过去的2020年中，耐克公司已发展了一个大约有年中，耐克公司已发展了一个大约有4040个供应点（主要在亚洲的一些个供应点（主要在亚洲的一些低收入国家）的供应基地。结果，耐克的跑鞋在美国的成本仅为低收入国家）的供应基地。结果，耐克的跑鞋在美国的成本仅为零售价的零售价的25%25%左右。左右。3 3耐克成功原因耐克成功原因耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在南耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在南韩和台湾（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资率的提高，耐克又发韩和台湾（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资

15、率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商展了新的更低的成本供应商印尼和中国大陆。同时，耐克继续增加产品的技印尼和中国大陆。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，南韩和台术复杂度，增添一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，南韩和台湾的高级供应商，现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生湾的高级供应商，现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生产简单的劳动密集型产品。产简单的劳动密集型产品。公司科学考评供应商公司科学考评供应商王牌电子（深圳）有限公司于王牌电子（深圳）有限公司于19921992年介入彩电业。刚开

16、始的供应商考评工年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。作是由其供应方惠州长城公司负责。19961996年，具备了生产条件后，才开始年，具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。自行开展供应商的考评工作。目前已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业目前已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。关系、保证产品质量、降低

17、生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，目前的供应商考评小组标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，目前的供应商考评小组有有1010位工作人员。位工作人员。的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，都制订了相应的管理办法。类的供应商。针对每一类供应商，都制订了相应的管理办法。主要要考评的供

18、应商有两类：现有供应商；新的潜在的供应商。主要要考评的供应商有两类：现有供应商；新的潜在的供应商。对于现有的供应商，每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格对于现有的供应商，每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。由于是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。由于是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：在

19、公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商在公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了、是否通过了ISO9002ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价等。等。在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，在保持在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商

20、的考评标准。供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。目前，的供应商基本上能做到目前，的供应商基本上能做到100%100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部的主要因素。会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容：分内容：生产某一元器件由哪些原材料组成（即结构图）；生产某一元器件由哪些原材料组成（即结构图）；生产成本是如何构成的。生产成本是如何构成的。通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有

21、不合理的价格因素，就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。这样才能引进竞争机制。坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。物料采购管理的要旨对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素将物料分类：战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供 应 商 管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、

22、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安 全 库 存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩 效 评 价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率与供应商的基本关系：竞争还是合作？竞争竞争 合作合作买方以势压人买方以势压人供应商暂时妥协供应商暂时妥协双方互相戒备双方

23、互相戒备用高库存防止不确用高库存防止不确定性定性供应商数目很大供应商数目很大“伙伴伙伴”(”(Partner)Partner)关关系系双方共享信息，共同分双方共享信息，共同分析成本，共享利润析成本，共享利润买方向供应商提供多种买方向供应商提供多种援助援助供应商数目很少供应商数目很少竞争、合作的特点诺基亚供应链的管理故事 1995年，由于某些部件紧缺，诺基亚无法及时供货，令网络运营商和其他年，由于某些部件紧缺，诺基亚无法及时供货，令网络运营商和其他客户大为光火，还错过了圣诞促销的大好商机。这件事刺痛了诺基亚客户大为光火，还错过了圣诞促销的大好商机。这件事刺痛了诺基亚CEO奥利奥利拉。从拉。从19

24、96年起，诺基亚开始着手改革它问题百出的供应链系统，此后相当长年起，诺基亚开始着手改革它问题百出的供应链系统，此后相当长一段时间里，诺基亚都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。一段时间里，诺基亚都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。2000年年3月，飞利浦公司的一家工厂突然发生大火，这家工厂向诺基亚和月，飞利浦公司的一家工厂突然发生大火，这家工厂向诺基亚和爱立信提供射频芯片，火灾后数周无法正常供货。爱立信的供应商只此一家，结爱立信提供射频芯片，火灾后数周无法正常供货。爱立信的供应商只此一家，结果因部件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停工状态，当年手机业务亏损果因部

25、件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停工状态，当年手机业务亏损17亿美元，以至忍痛将手机制造业务外包。而火灾对诺基亚的影响则迥然不同亿美元，以至忍痛将手机制造业务外包。而火灾对诺基亚的影响则迥然不同，在报告起火之前，诺基亚就经常定期审查供应链，以防不测。火灾之后，奥利，在报告起火之前，诺基亚就经常定期审查供应链，以防不测。火灾之后，奥利拉亲自出马，说服飞利浦令其他工厂向诺基亚优先供应零部件，此外，诺基亚还拉亲自出马，说服飞利浦令其他工厂向诺基亚优先供应零部件，此外，诺基亚还对这些芯片进行重新设计，使得日本和美国的生产商也能制造。现在，几乎每一对这些芯片进行重新设计，使得日本和美国的生产商也能制

26、造。现在，几乎每一个零部件都有两三家供应尚进行供货。可见诺基亚已尽得供应链管理之精髓。个零部件都有两三家供应尚进行供货。可见诺基亚已尽得供应链管理之精髓。“做大公司的事，花小公司的钱。做大公司的事，花小公司的钱。”IBM这句广告词放在诺基亚也许恰倒这句广告词放在诺基亚也许恰倒好处。诺基亚资讯部经理沈健告诉记者，星网好处。诺基亚资讯部经理沈健告诉记者，星网(国际国际)工业园的建立，使诺基亚实工业园的建立，使诺基亚实现了现了“零库存零库存”、“零距离零距离”供货，由于物流企业精英公司近在咫尺，零部件进供货，由于物流企业精英公司近在咫尺，零部件进入诺基亚可以入诺基亚可以“不需要包装，减少了库存成本，

27、直到上了生产线才算成本，两小不需要包装，减少了库存成本，直到上了生产线才算成本，两小时后就变成了手机，装机出口了，无论是对现金周转、库存、资金周转率提高等时后就变成了手机，装机出口了，无论是对现金周转、库存、资金周转率提高等都大有裨益。都大有裨益。-这才是真正的即时供应系统。这才是真正的即时供应系统。”沈健补充道，沈健补充道，“这种做法在通信这种做法在通信领域没有先例，其最根本的意义是改变了遥远的供应体系，消除了沟通的障碍，领域没有先例，其最根本的意义是改变了遥远的供应体系，消除了沟通的障碍，质量问题现场解决，提高了效率。质量问题现场解决，提高了效率。”供应链管理的基本策略之二 一分销配送管理

28、分销配送环节管理的重要性由于成品的附加值附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。”P.F.德鲁克如何进行分销配送环节的管理？1、设定合理的流通环节2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存注意点之一：“雪崩效应”OEMOEM的含义：公司让（专业公司）帮助执行公司的若干功能，并同时将公司内部资源集中在增强公司核心的竞争能力上。OEM对公司和专业公司的好处：专业分工加深specialization降低成本low cost提高运作质量hig

29、h-quality performerOEMOEM后的公司运营所有的公司功能不必直接进行参与集中精力进行协调和控制，及组织、开拓和实施战略OEM的实质OEMOEM推动行业向各行各业渗透，使行业的界线越来越模糊，推动行业向各行各业渗透，使行业的界线越来越模糊，所有的行业都变成了一个产业群，彼此间已看不清了。所有的行业都变成了一个产业群，彼此间已看不清了。生产汽车的通用公司会说他是最大的电脑公司。像这生产汽车的通用公司会说他是最大的电脑公司。像这种行业间的渗透，使任何在行业中的公司都不能像以种行业间的渗透，使任何在行业中的公司都不能像以往的战略安排，前项联系一体化，后项联系一体化，往的战略安排，前

30、项联系一体化，后项联系一体化，去覆盖所有的链条。就像一家公司想把自由品牌、零去覆盖所有的链条。就像一家公司想把自由品牌、零售分销等一条价值链一网打尽，个洛夫（音）写了一售分销等一条价值链一网打尽，个洛夫（音）写了一本书，描述了未来一定不是纵向的、一体化的产业安本书，描述了未来一定不是纵向的、一体化的产业安排；一定是横向、专业化的模式。关键是如何在横向、排；一定是横向、专业化的模式。关键是如何在横向、专业化的环节中形成一种顶尖的力量，依靠这种力量专业化的环节中形成一种顶尖的力量，依靠这种力量去整合资源和价值链。这样你的力量就会很大。去整合资源和价值链。这样你的力量就会很大。OEM的实质由于横向专

31、业化后，各公司的协同就很困难。但又有第二条支持，由于横向专业化后，各公司的协同就很困难。但又有第二条支持，信息技术支撑的是交换，价格的衔接，这些技术系统都是支持我信息技术支撑的是交换，价格的衔接，这些技术系统都是支持我们专业化的。比如到意大利看家具产业，那些公司没有一个是从们专业化的。比如到意大利看家具产业，那些公司没有一个是从木料采购开始作到家具销售的。在一个地域里面分布了很多中小木料采购开始作到家具销售的。在一个地域里面分布了很多中小公司，他们可能生产靠背、椅子腿、转角等，这些零件送到中国公司，他们可能生产靠背、椅子腿、转角等，这些零件送到中国一拼，成了家具。因为他们互换性非常好，依靠计算

32、机，使两者一拼，成了家具。因为他们互换性非常好，依靠计算机，使两者匹配。这条价值链的关键是可以用匹配。这条价值链的关键是可以用ITIT技术来支持整个过程。如果技术来支持整个过程。如果没有这样的价值链的打造就很可能发育不出这样的信息系统，向没有这样的价值链的打造就很可能发育不出这样的信息系统，向一个社会化分工高度完善的体系发展。做到这一步，价值链的锻一个社会化分工高度完善的体系发展。做到这一步，价值链的锻造又发生了新的变化，即所有公司只作其最擅长的事。这也是很造又发生了新的变化，即所有公司只作其最擅长的事。这也是很有意思的事，那天我和林正刚（音）有意思的事，那天我和林正刚（音）吃饭，他就讲我们的

33、公司吃饭，他就讲我们的公司和中国的公司很不一样，中国的公司是将单元部门作大，依靠体和中国的公司很不一样，中国的公司是将单元部门作大，依靠体系实现其位置。领导十个人，和一个人就决定了在公司中的地位。系实现其位置。领导十个人，和一个人就决定了在公司中的地位。他说他的公司不是这样，只是保持他的公司最高效率。他说：如他说他的公司不是这样，只是保持他的公司最高效率。他说：如果我发现我的公司作大，效率下降时，我就拨一个下属上来，这果我发现我的公司作大，效率下降时，我就拨一个下属上来，这样可以提高效率，以提高效率获得在公司中的地位和报酬样可以提高效率，以提高效率获得在公司中的地位和报酬OEM的实质 公司通过

34、公司通过OEMOEM方式作最擅长的工作。后来林做路游器，后来又作方式作最擅长的工作。后来林做路游器，后来又作软件部分，通过软件部分，通过OEMOEM的方式，形成了一条庞大的、立体化的价值的方式，形成了一条庞大的、立体化的价值链，我们称之为虚拟体系。形成一个价值链去和另一个公司竞争，链，我们称之为虚拟体系。形成一个价值链去和另一个公司竞争，这种做法很厉害，使公司出现一种格局即只有作到顶尖的公司才这种做法很厉害，使公司出现一种格局即只有作到顶尖的公司才可以活下来。有一本书写的这是只有赢家通吃的社会。你的公司可以活下来。有一本书写的这是只有赢家通吃的社会。你的公司做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三

35、流，你就不可能活下来；做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下来；或者说你只能吃市场份额的另外一部分。或者说你只能吃市场份额的另外一部分。OEMOEM是面向未来的，而且是非常有价值的，我们一定要懂得厂商是面向未来的，而且是非常有价值的，我们一定要懂得厂商最后还是要分离，只是在另外一种层面上重新整合起来的分工，最后还是要分离，只是在另外一种层面上重新整合起来的分工，依靠这种分工体系，形成一条协作链，也叫战略联盟价值链，依依靠这种分工体系，形成一条协作链，也叫战略联盟价值链，依靠更高的效率去和另外一个公司竞争，这是非常重要的一点。中靠更高的效率去和另外一个公司竞争，这是非常重要的一点

36、。中国的老板还沉醉于公司壁垒。摩托罗拉有什么了不起，摩托罗拉国的老板还沉醉于公司壁垒。摩托罗拉有什么了不起，摩托罗拉哪些是别人的，哪个是自己的说不清楚，因为他是相对独立的，哪些是别人的，哪个是自己的说不清楚，因为他是相对独立的，是靠价值链整合起来的。其每个部分的效率都非常高，整体效率是靠价值链整合起来的。其每个部分的效率都非常高，整体效率就更高。我们现在看到很多老板，象乐百氏王国、康佳王国，什就更高。我们现在看到很多老板，象乐百氏王国、康佳王国，什么部门都有，结果效率都很低么部门都有，结果效率都很低立丰公司地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的 350 个经销商生产制造各种服装。

37、但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在

38、中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交 货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式 样或颜色变化很快。立丰公司立丰公司因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是

39、，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生 产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。显然，交货期的缩短，以及衣服

40、能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。电子商务与供应链管理电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段电子商务在供应链管理中的应用B2B电子商务在供应链管理中的应用B2C电子商务与供应链管理（续）电子商务与供应链管理（续）在短短6个月里,美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商,理由之一是顾客可以买到他们

41、需要的计算机,按自己的要求配置,并且可以很快拿到手,从订货到发货不到5个工作日。戴尔计算机只在顾客要求时才生产,有了订单,才开始定购零部件,组装计算机,戴尔按订单而不为库存生产。大部分零件都存放在类似超市的供应店里,相距自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事,与戴尔无关。零件要等到装配时才让供应商发货,发货时才算购买,零件离开超市前戴尔不必付款,这样,戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上,也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这一项费用,戴尔就可转换成6%的利润。零件超市收到戴尔的“取件看板”后,就马上取出零件,送到组装车间。当库存行将脱销时,“看板”也会及时通知供应商自动为超市补进

42、货。另外,当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时,戴尔就给送货公司发一封电子邮件。送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器,安排好时间与PC机同时送到顾客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里,然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间带来明显不便就以感到沮丧的态度来对待这些措施。关注：库存利弊分析利：节省订货费用 作业交换费用

43、改善服务质量 人员、设备利用率 弊：占用资金 带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题The“Rocks in the Stream”ConceptProduction ProblemsWater Level(Inventory)Rock(problem)Boat(company operations)Lowering the“Water”LevelProduction ProblemsInventoryReductionsCRUNCH!Step Two-Deal with Exposed ProblemsProduction ProblemsInvent

44、oryReductionsProcess Improvement ofProduction ProblemStep Three-Continue the processProduction ProblemsInventoryReductionsIdentification of new problem area要想通过减少库存来实现多赚钱的目标是有限度的，因为极限的情况下也只能把库存减少到零。为何日本一些公司在已达到世界上最低的库为何日本一些公司在已达到世界上最低的库存水平之后仍然要尽力继续降低库存？存水平之后仍然要尽力继续降低库存？思考思考：库存准备作业批量前置时间产品出货凭率预测正确性计划

45、正确性排程稳定性制程和人员的弹性纸上作业材料搬运移动距离运输成本产品及制程品质与其他部门的沟通与供应商的沟通与客户的沟通供应商数目预防维护強強迫迫帶來帶來零件数目库存管理的衡量指标库存管理的衡量指标平均库存值平均库存值可供应时间可供应时间库存周转率库存周转率库存象河流，水位要低，流速要快。库存象河流，水位要低，流速要快。黄瓜三块六黄瓜三块六 前几天陪老婆逛菜市场，竟然发现一个很有意思的现象：由于是刚过完年，菜价比较贵，黄瓜竟要三块六一斤！我老婆说三块吧，小贩说好！二斤四两，给七块钱吧！正要付钱，旁边又过来一人买黄瓜，小贩说三块六，那人就摇摇头走了。我很不理解，就问他，既然你三块卖给我们你肯定还

46、是赚钱，为什么不也三块卖给刚才那个人呢？小贩说，不愁卖！我说那你如果三块卖给他，不是可以卖的更快吗？赶紧卖完了，再进一批卖，这样不是可以赚更多的钱吗？他说，你不懂，我即使把黄瓜留到明天卖，还是三块六，不愁卖不出去的！我说我是搞库存研究的，我帮你算笔帐：-你卖给我三块一斤，你告诉我实话，你一斤可以赚多少？一块，他说。-我说好，如果你今天把你这一百斤黄瓜都以三块每斤卖掉，你就可以毛着赚100块吧？是啊，他说。-OK，我说。-如果你坚持三块六一斤，你今天能卖掉一半？差不多吧，他说。-一斤赚一块六，你今天只能赚80块钱；剩下的一半，明天假设你还可以以三块六每斤卖掉，你还是赚80块。两天赚160？对头！

47、-那如果你三块一斤把它卖掉，今天赚了100，明天再进一百斤，再以三块一斤卖掉，是否明天还可以赚100？加起来就是200，是吧？可能吧，他说。-那你为什么不去赚这个200呢？而非要去赚这个160呢？-那如果明天进黄瓜的价格涨了，我两块一斤不就进不来货了吗？那我岂不是反而少赚了？他问。-你估计明天黄瓜的进价能涨多少？10左右吧，他回答说。-那你估计卖价呢？是否也回涨？不好说，他说。-我说好，那假设还卖三块一斤，及时成本涨到两块二，你说否还可以赚80块？-是啊！-那加起来是否还是多赚？100加80 等于180嘛！-对啊对啊！我咋就没有这么算这个帐呢？！还是你们读书人有脑子！-这就库存周转，我说。根据

48、库存的不同作用考虑如何降低库存库存按其作用的分类：周转库存 安全库存 调节库存 在途库存库存管理策略 CycleInventorySafetyInventoryAverageInventoryTimeInventory周转库存周转库存安全库存安全库存平均库存平均库存 表表 9.1 9.1 降低库存的策略降低库存的策略 库存类型库存类型 基本策略基本策略 具体措施具体措施 周转库存周转库存 减小批量减小批量 Q Q 降低订货费用降低订货费用 缩短作业交换时间缩短作业交换时间 利用“相似性”增大生产批量利用“相似性”增大生产批量 安全库存安全库存 订货时间尽量接近需求时间订货时间尽量接近需求时间

49、订货量尽量接近于需求量订货量尽量接近于需求量 改善需求预测工作改善需求预测工作 缩短生产周期与订货周期缩短生产周期与订货周期 减少供应的不稳定性减少供应的不稳定性 增加设备、人员的柔性增加设备、人员的柔性 调节库存调节库存 使生产速度与需求变化吻合使生产速度与需求变化吻合 尽量“拉平”需求波动尽量“拉平”需求波动 在途库存在途库存 缩短生产配送周期缩短生产配送周期 标准品库存前置标准品库存前置 慎重选择供应商与运输商慎重选择供应商与运输商 减小批量减小批量 Q Q 策略：ABC分类法的应用 没有一种计划比ABC分析的重点管理更能迅速地产生效果，也不曾有一种方略比它更具有广泛的适用层面。日本著名

50、学者水户诚一 红光陶瓷厂是一个生产日用工艺美术陶瓷的专业性工厂，自1980年投产以来，产值以38.28%的递增率逐年增长。但随着生产规模的不断扩大，经济形势的变化，成品库存积压不断上升，再加上原辅材料的价格频繁调高，使产品成本有了较大的增长。因此，厂内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为库存管理中相当严重的问题。该厂物品品种上千，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。怎样搞好存货管理、合理使用资金，作到既能控制、节约储备资金，又能保证企业生产经营活动的正常进行呢？为此，他们尝试对库存进行ABC分类管理。该厂现有库存物品品种1174个，全年消耗资金总额1314250元，