企业战略管理第6章课件.ppt

1、NoImage本章内容 1.竞争战略概述 2.竞争战略的三大类型 3.企业竞争优势 4.案例分析：比亚迪的成长路径第六章 竞争战略与竞争优势NoImage1.企业的行业竞争对象（五力分析）企业企业 竞竞争对手争对手潜在竞争者潜在竞争者替代品替代品客户客户供应商供应商第一节 竞争战略概述NoImage2.竞争战略1)成本领先战略(利用经验曲线效果、规模经济效果、低成本要素效果)2)差异化战略(以独特竞争优势获得市场优势)3)集中化战略(集中战略资源,获得特定市场竞争优势)第一节 竞争战略概述NoImage3.三种竞争战略图示差异化差异化战略战略成本领先成本领先战略战略集中化集中化战略战略所有所有

2、市场市场特定特定市场市场差别化差别化低成本低成本第一节 竞争战略概述NoImage1.成本领先战略(cost leadership)目的:低成本 低价格 扩大市场占有率,阻止其它企业进入。方法:获得相对低成本;扩大生产规模;积累经验,提高效率.效果:保持行业领先地位。第二节 竞争战略的内容NoImage适用条件 企业:具备大规模生产能力。市场:有长期大量需求。产品:价格弹性大。第二节 竞争战略的内容NoImage2.差异化战略(differentiation)目的:以独特不可替代的优势获得稳定市场。方法:在质量、价格、品牌、形象等方面。效果:形成进入障碍、降低价格敏感度、防止替代品的威胁等。适

3、用:具有技术优势、或营销优势、或品牌优势的企业。第二节 竞争战略的内容NoImage【资料】华为的差别化战略 “进入海外市场，我们的差异化优势主要是满足客户需求比较快。海外合同要么交货期短，要么需求特殊，需定制开发。研发、用服、供应链等环节只有赶时间、抢进度，全力以赴才能抓住市场机会。”(任正非)第二节 竞争战略的内容NoImage3.集中战略(focus)目的：在特定市场集中资源、取得相对市场优势。方法：在本企业相对较强,他企业相对较弱的特定市场集中资源。适用:消费者有选择偏好的市场;有特定资源的(中小)企业。效果:在特定市场以小搏大,取得竞争优势。第二节 竞争战略的内容NoImage101

4、.竞争优势的含义1)定义:组织以拥有的资源和资源运用能力，为顾客提供超过竞争对手的产品和服务。2)要点(1)以独特资源和核心竞争力为基础(2)以满足顾客需要为根本(3)以质量和速度为关键第三节 企业竞争优势NoImage112.竞争优势的种类1)资源的优势:人才、资金、技术、信息等2)成本和质量的优势：基本竞争手段 3)速度和专有知识的优势：经验曲线效果等4)设置进入障碍的优势：规模、差异化等第三节 企业竞争优势NoImage123.创造竞争优势的途径1)通过适应和改变环境在环境变化中发现机会，回避风险。2)通过内部系统的创新包括资源与能力的整合；企业活动的整合；不同活动之间连接方式的整合等。

5、第三节 企业竞争优势NoImage131.企业的市场竞争有哪些基本手段？2.企业的竞争对象包括哪些主体？3.什么叫“成本领先战略”,有哪些方法?4.什么叫“差异化战略”,有哪些方法?5.什么叫“集中化战略”,有哪些方法？6.以上三种战略各自适用哪些企业,需要条件?7.一体化战略与多元化战略有哪些相同点和不同点?各自适用于哪些市场环境?试举例说明。讨论问题NoImage148.多元化经营与集中化经营，哪一种风险大？9.以下经营活动各属于哪种一体化战略？A 纺织企业增加时装设计部门。B 汽车公司自己制造汽车用钢板。C 建筑公司开展室内装修业务。D 联想收购IBM的PC部门。E 北京烤鸭店设立养鸭基

6、地。F 首钢收购南美矿山。G 电话公司固话业务下降，于是开展手机业务。讨论问题NoImage15讨论NoImage1.成长战略模型(安索夫,1965)产品 原有 新规市 原有场 新规第三节 成长战略(1):一体化战略市场浸透战略 产品开发战略市场开发战略多元化战略一体化战略NoImage172.含义和分类1)含义:一体化战略(Vertical Integration Strategy):以现有产品为中心,向不同方向扩大,以求获得企业成长的战略.2)类型:(1)前向一体化;(2)后向一体化;(3)水平一体化.第三节 成长战略(1):一体化战略NoImage3.前向一体化战略特征:向产业链下游扩大

7、。效果:提高附加值,扩大销路适用:处于成长期的行业第三节 成长战略(1):一体化战略NoImage4.后向一体化战略特征：向产业链上游扩大。效果：保证进货、提高附加值。适用：处于成长期的行业第三节 成长战略(1):一体化战略NoImage5.水平一体化战略特征:通过并购等方式扩大现有事业的规模.效果:获得规模经济效果、减少竞争对手,快速扩张生产能力.适用:处于成长期的行业.第三节 成长战略(1):一体化战略NoImage1.含义多元化战略(strategy of diversification):向原有事业以外的领域扩大事业范围.目的:扩大市场范围;取得市场竞争优势;分散经营风险.第四节 成长

8、战略(2):多元化战略NoImage2.分类关联型 技术关连型(与原有技术有关)产品关连型(与原有产品有关)市场关连型(与原有市场有关)无关连型(技术产品市场均无关联)第四节 成长战略(2):多元化战略NoImage3.多元化战略的效果 向前景好的行业转移 获得乘数效果 分散经营风险 提高市场竞争力第四节 成长战略(2):多元化战略NoImage4.多元化经营的条件外部:市场需求多样化;新技术不断出现;竞争环境变化大.内部:拥有多余经营资源;经营者有强烈的企业家精神.第四节 成长战略(2):多元化战略NoImage1.比亚迪概况1)发展轨迹:比亚迪股份有限公司成立于1995年2月,启动资金25

9、0万元,员工30人左右.2002年7月在香港主板上市,2003年1月收购西安秦川汽车有限公司(现比亚迪汽车有限公司);同年收购北京吉驰汽车模具有限公司;在上海创建比亚迪工业园.2)生产规模:深圳工厂42万平方米;上海工厂56万平方米;西安工厂100万平方米;北京工厂20万平方米.企业市值约100亿元,员工30000余人。案例分析:比亚迪的成长战略NoImage263)所在行业主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话中就有一台使用比亚迪电池。公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳电话、电动玩

10、具、应急灯、笔记本电脑等领域。其中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市场份额为45%，72%，38%。(2003年)案例分析:比亚迪的成长战略NoImage273)公司总裁王传福职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁年龄:1966年出生,安徽无为县人学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金属研究总院获硕士学位。经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽车后任董事长。光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星案例分析:比亚迪的成长战略NoImage282.创业阶段1)国际市场:比亚迪成立时的目标是充电电池。但三洋、东芝等日本电池制造商占据世界市场90%

11、以上。为保持技术垄断,日本禁止出口充电电池技术及设备,也禁止在中国投资建厂。2)国内市场:当时国内也有不少企业做充电电池，但都是买来电芯组装。王传福从一开始就做电芯(充电电池的核心部件)，这是技术含量最高,利润也最丰厚的一块。他认为，不掌握核心技术将永远被动。案例分析:比亚迪的成长战略NoImage293)竞争战略:成本领先王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上大家都不存在优势，关键在于降低生产成本和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键设备，把生产线分解成可以由人工完成的简单工序，尽可能用人力代替机器。案例分析:比亚迪的成长战略NoImage304)

12、质量:企业购进大批研发设备，使电池品质稳步提升。1996年，比亚迪取代三洋成为台湾的无绳电话制造商大霸的供应商，这是比亚迪与三洋对抗中第一个胜仗。由于大霸是电信巨头朗讯的OEM，比亚迪因此成为朗讯的间接供应商。5)市场效果:1996和1997年,比亚迪的电池销量呈倍增趋势，分别为6300万块和1.5亿块，排名分别上升到世界第五和第四。案例分析:比亚迪的成长战略NoImage313.成长阶段1)加快研发:1997年开始研发蓄电池市场的核心技术产品:镍氢电池和锂电池。公司建立了中央研究部，通过开发蓄电池核心技术，在产品出口和企业综合效益方面取得快速进展，在第16届电子信息百强企业排序中入围，在第1

13、7届排名中进入第43位。2)吸引人才:目前拥有研发人员200余人，拥有所有产品的自主知识产权和独创的生产制程，形成强大的核心竞争力。案例分析:比亚迪的成长战略NoImage324.成熟阶段1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。”2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解成7个车间,每个车间

14、再分解成若干易操作的工序。案例分析:比亚迪的成长战略NoImage333)成本优势：一条日产10万只锂电池的生产线，比亚迪使用2000个工人，设备投资仅5000万人民币；日企需要大约200个工人，但设备投资要1亿美元。因此分摊到每块电池上的设备折旧费(折旧时间为5年)和人工费用大不一样.比亚迪每块电池两部分费用合计在一块钱左右，日本则达到五六块。由于原材料成本基本相同，比亚迪明显占有成本优势。案例分析:比亚迪的成长战略NoImage344)效果：低成本、灵活性和较高的产品品质成就了比亚迪的综合竞争力。2001年比亚迪的锂电池市场份额排名从第八上升到第四，镍镉和镍氢上升到第二和第三。2001年比

15、亚迪的充电电池占世界市场份额分别为:电动工具:30%；玩具:38%；无绳电话:75%;手机:28%。案例分析:比亚迪的成长战略NoImage355.多元化阶段1)方向:2003年比亚迪以2.69亿元收购西安秦川汽车有限公司77%的股份,目的是通过收购小型车企开发电动车电池，以此入股国内一家电动车制造厂，配合该公司开发电动车二次充电电池。2)思路:“中国汽车的潜在市场巨大,当GDP和公路增长到一定水平,摩托车群体就会变成汽车消费群体,时间可能是5年或8年以后。汽车业的发展对环境的影响和能源的需求将越来越显著,将来最突出的问题是环境和能源。因此我认为最好的办法就是生产电动汽车。”(王传福)案例分析:比亚迪的成长战略NoImage36讨论问题1.比亚迪创业初期的竞争战略是什么？2.成长阶段的竞争战略是什么？3.成熟阶段的竞争战略是什么？4.比亚迪为什么要进入汽车行业？5.分析成长战略与竞争战略的关系。6.分析比亚迪成功的原因。7.分析比亚迪存在的经营风险。案例分析:比亚迪的成长战略