人力资源规划概述课件.ppt

1、一个案例我刚从X公司那里得到了一个大订单。如果我们能在1年内交货，我们能盈利不少！销售总监销售总监人事总监人事总监“可是可是X公司对产品有特殊的要求公司对产品有特殊的要求，我们员工目前达不到这个水平，我们员工目前达不到这个水平。如果考虑再培训，交货期肯定。如果考虑再培训，交货期肯定会超过会超过1年。所以，如果在年。所以，如果在1年内年内交货，我们需要招聘这方面有经交货，我们需要招聘这方面有经验的员工，这样人力成本会增加验的员工，这样人力成本会增加。我们需要重新评估盈利的水平。我们需要重新评估盈利的水平。”人力资源在公司的战略规划中扮演着越来越重要的角色人力资源在公司的战略规划中扮演着越来越重要

2、的角色纲要第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡第一节 人力资源规划概述人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（1）u 人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。u 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（2）u要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：n 人力资源规划要在企业发展战略和经营规

3、划的基础上进行。n 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。n 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。u通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：n 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。n 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。n 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。人力资源规划的内容人力资源规划的内容u 人力资源规划包括两个方面的内

4、容n 人力资源总体规划n 人力资源业务规划人力资源总体规划人力资源总体规划u人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。u人力资源总体规划中最主要的内容包括：n 供给和需要的比较结果，也可称作净需求。n 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。n 确定人力资源投资预算。人力资源业务规划人力资源业务规划u人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。u人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。u每一项业务规划都设有自己的目标、任务

5、和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。人力资源业务规划的内容（人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动人力资源业务规划的内容（续表）人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的

6、安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用人力资源规划的分类人力资源规划的分类u 按照规划的独立性划分n 独立性的人力资源规划n 附属性的人力资源规划u 按照规划的范围大小划分n 整体的人力资源规划n 部门的人力资源规划u 按照规划的时间长短划分长期规划（长期规划（5 5年以上）年以上）指导性指导性中期规划（中期规划（1 15 5年）年）战术性战术性短期规划（短期

7、规划（1 1年及年及1 1年以内）年以内）操作性操作性人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：u 人力资源规划有助于企业发展战略的制定u 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定u 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支u 人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置 *这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配

8、，因此就不需这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）u与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。u与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。u与员工培训的关

9、系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）u与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。u与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。u与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（1）需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部

10、环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（2）外部环境信息u经营环境的信息u直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息u员工的基本信息u工作经历u受教育程度u工作经历u工作业绩记录u工作能力u态度记录 等等内部环境信息u组织环境的信息u管理环境的信息人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（3）u

11、预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。u 实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。u 评估阶段：n 在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。n 对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。纲要第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡第一节 人力资源规划概述人力资源需求的预测的含义人力资

12、源需求的预测的含义u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u这里所指的需求是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。人力资源需求预测的思路人力资源需求预测的思路u我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：n 企业的发展战略和经营规划n 产品和服

13、务的需求n 职位的工作量n 生产效率的变化u通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法u主观判断法u德尔菲法u趋势预测法u回归预测法u比率预测法主观判断法主观判断法u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模

14、较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点l管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。l该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。-德尔菲法（德尔菲法（Delph法）法）该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预测法。家预测法或天才预测法。Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城，是阿波罗神殿所在地的希腊古城，传说阿波罗是太阳神和预言

15、神，众神每年都会到传说阿波罗是太阳神和预言神，众神每年都会到 Delphi集合来预言未来，因此后人即把征询专家集合来预言未来，因此后人即把征询专家意见预测的方法称为意见预测的方法称为Delphi法。法。该方法在管理中的应用始于该方法在管理中的应用始于60年代末，在年代末，在美国的兰德公司的美国的兰德公司的“思想库思想库”中发展起来。中发展起来。一一、德尔菲法的概念、德尔菲法的概念u德尔菲法（Delphi Method）是1960年由美国兰德公司的海默等人发明的长期预测法。又名专家意见法。u依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通

16、过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。二二、实施步骤、实施步骤u德尔菲法的具体实施步骤如下：u第一步：确定专家组成员。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定。u第二步：向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。u第三步：各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料得出预测值的。u第四步：将各位专家第一次判断意见汇总，列

17、成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。u第五步：将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改，收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。这一过程反复进行，直到每一专家不再改变自己的意见为止。u第六步：对专家的意见进行综合处理三三、德尔菲法的优缺点、德尔菲法的优缺点u 优点：u 德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。u 德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。u

18、 同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。u缺点：u（1）研究时间不易预估。拖延时间的主要原因是问卷回收时间的延迟。u（2）叙述问题的文字力求明确，但仍不免有歧义发生，或可作不同解释之处。u（3）参与成员对问卷不明确的提示易产生误解。u（4）在第二阶段以后的问卷内，所包括的问题数目不能太多。理想的德菲尔法程序应该只包括25个左右的问题。四四、德尔菲法注意事项、德尔菲法注意事项u（1）需要为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。u（2）所提问的问题应

19、是专家能够回答的问题。u（3）允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。u（4）尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。u（5）向专家讲明本次预测的意义，以争取他们对德尔菲法的重视和支持。五五、德菲尔法的应用、德菲尔法的应用u某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。第一次判断第一次判断第二次判断第二次判断第三次判断第三次判断专家编号最

20、低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量14007509006007509005507509002250450600300500650400500650340050080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500400500600630050075030050075030060075072503004002504006003704106108260300500350400600370410610平均数34550072539055077541557

21、0770u平均值预测：在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：（415+570+770）/3=585 u加权平均预测：将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：u 570*0.5+415*0.2+770*0.3=599 u中位数预测：用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下：u最低销售量：300 370 400 500 550 u最可能销售量：410 500 600 700 750 u最高销售量：600

22、610 650 750 800 900 1250 u最高销售量的中位数为第四项的数字，即750。u将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：u600*0.5+400*0.2+750*0.3=695 趋势预测法（趋势预测法（1）u趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。u这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来

23、使用。年度12345678人数450455465480485490510525yxabnn趋势预测法举例趋势预测法举例人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出22()()nxyxybbnxx a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。J练习练习 某中型公司过去

24、某中型公司过去10年来的人力资源数据如表，假年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。第五年所需的人数。年度年度x人数人数y某公司过去某公司过去10年人员数量表年人员数量表1500 4804905105205405605505806202345678910J练习练习 某中型公司过去某中型公司过去10年来的人力资源数据如表，假年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。第五年所需的人数。年度年度x人数人数y某公司

25、过去某公司过去10年人员数量表年人员数量表1500 4804905105205405605505806202345678910 xy=30550 x=55x2=385y=5350根据根据nxbnya22)()()()(xxnyxxynb求得求得03.460a63.13b则则xy63.1303.460未来第三年所需的人员数为未来第三年所需的人员数为人63849.637)310(63.1303.460y未来第五年所需的人员数为未来第五年所需的人员数为人66548.664)510(63.1303.460y回归预测法回归预测法u回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。u由于人力资源的

26、需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。u使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。u实践中通常采用线性回归来进行预测。回归预测法举例回归预测法举例病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之

27、间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）人力资源供给预测人力资源供给预测 引例引例 位于西海岸的一家大制造公司下属的一个新工厂位于西海岸的一家大制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求是长期正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已到位，设

28、备也已就绪，可是两年的、大量的。资金已到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没开工。其管理者们犯了一个关键性过去了，工厂还没开工。其管理者们犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上没有开办新工厂所力资源供给。在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的合格工人。工人们在开始新工作之前不得需的足够的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。不接受全面的培训。确定企业现有员工是否具有必要的能力承担确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给工作以及未来

29、所需员工来自何处的过程称为供给预测（预测（availability forecast）。它可以帮助人力资）。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，或者同时从两方面获得。或者同时从两方面获得。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。不足，则要考虑外部人员的供给状况。o 人力资源供给预测人力资源供给预测 当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些需求有无供给，及在何时、何地要获得供给。需求有无供给，及在何时、何地要

30、获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说，管理者会分析已有的劳动力供给，说，管理者会分析已有的劳动力供给，倘若内在倘若内在市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市场。场。有时，管理者会因为希望改变企业文化或需有时，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘。要引进某些专业人才而决定向外招聘。外部供给的分析外部供给的分析u外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出

31、预测。u影响外部供给的因素主要有：n 外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。n 人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。n 企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。内部供给的分析内部供给的分析u人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。u内部供给的分

32、析主要有以下几种：n 现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。n 人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。n 人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法u技能清单u人员替换u人力资源“水池”模型u马尔科夫模型一、技能清单一、技能清单 在在“技能清单技能清单”中，将每位员工的信息加以整理，中，将每位员工的信息加以整理，然后记录在人员储备库中。然后记录在人员储备库中。记录卡中的信息包括：教育水

33、平、参加过何种由记录卡中的信息包括：教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。根据这类信息，可以帮助人力资源言、技术水平等。根据这类信息，可以帮助人力资源经理判断哪些现有的雇员能够被提升或调配到空缺职经理判断哪些现有的雇员能够被提升或调配到空缺职位上来。位上来。步骤：步骤：u设计人事登记表设计人事登记表u在日常人力资源管理中，做好记录工作在日常人力资源管理中，做好记录工作u定期核查现有的的人力资源状况定期核查现有的的人力资源状况u预测未来的内部人力资源供给预测未来的内部人力资源供给u在这个预测方法中，最有用

34、的环节就是能非常清楚地在这个预测方法中，最有用的环节就是能非常清楚地掌握现有的人力资源状况。掌握现有的人力资源状况。人事登记表人事登记表 姓名：姓名：性别：性别：出生年月：出生年月：婚姻状况：婚姻状况：填表日期：填表日期：部门：部门：科室：科室：工作职责：工作职责：工作地点：工作地点：到职日期：到职日期：教育状况教育状况 起讫年月起讫年月学校学校专业专业学位种类学位种类培训状况培训状况 起讫年月日起讫年月日培训机构培训机构培训主题培训主题技能情况技能情况 获取证书时间获取证书时间技能种类技能种类证书证书个人意向个人意向 是否愿意担任其他类型工作？是否愿意担任其他类型工作？是是否否 是否愿意调到

35、其他部门工作？是否愿意调到其他部门工作？是是否否 是否愿意接受工作轮换？是否愿意接受工作轮换？是是否否 是否愿意调换工作地点？是否愿意调换工作地点？是是否否 如有可能，认为目前可承担什么工作？如有可能，认为目前可承担什么工作？如可能，将来愿意承担什么工作？如可能，将来愿意承担什么工作？认为目前最需要什么培训？认为目前最需要什么培训？技能清单法技能清单法关键点：u该法有助于企业掌握人员情况，加强人力资源管理。（属于内部预测法）u要重视日常的记录工作，不能让人事登记表流于形式。u用于短期预测效果较好，但在中长期预测中效果很差。u企业较小时易于应用，企业较大时需要建立人力资源信息系统。二、人员替代法

36、二、人员替代法 该方法是对现有管理人员的状况进行该方法是对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理者人调查、评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为选，又称为管理者继承计划管理者继承计划。该方法被认。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法，在许多公司里运用的一种较有效的方法，在许多公司里运用都取得了较好的结果。都取得了较好的结果。-管理人员接替图的内容管理人员接替图的内容.主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划.所有接替人员的现有绩效和潜力所有接替人员的现有绩效和潜力.其他关键职位

37、上的现职人员的绩效、潜力及对其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对 其评定意见其评定意见 管理人员接替图主要涉及的内容是对管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价。主要管理者的总的评价。-管理人员接替图例管理人员接替图例总经理总经理刘（刘（46岁）岁）王（王（40岁）岁）A/2B/2生产经理生产经理职职 位位现现 任任接替人接替人现现 职职生产经理生产经理王（王（40岁）岁）张（张（41岁）岁）B/2A/2生产副经理生产副经理职职 位位现现 任任接替人接替人现现 职职财务经理财务经理高（高（48岁）岁）徐（徐（38岁）岁）B/3B/2财务主管财务主管人事经理人事经理姚（姚（45岁

38、）岁）鲁（鲁（40岁）岁）C/2B/1人事主任人事主任销售经理销售经理吴（吴（35岁）岁）A/1数字表示该管理者的年龄数字表示该管理者的年龄字母和数字是对其绩效和字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估晋升可能性的评估A表示现在就可提拔表示现在就可提拔B表示还需要一定的开发表示还需要一定的开发C表示现职位不很合适表示现职位不很合适1表示绩效表现突出表示绩效表现突出2表示优秀表示优秀3表示一般表示一般4表示较差表示较差注。注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。可尽早地做好充分的准备。通过该图，使得组织既对其内

39、部管理通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关心又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关心替代法关键点：关键点：u评价候选人时，要与未来岗位匹配的评价候选人时，要与未来岗位匹配的标准衡量。标准衡量。u此方法适用于预测重要岗位时。此方法适用于预测重要岗位时。u此法适用于重视内部职业机会的企业此法适用于重视内部职业机会的企业，但不可忽视外部的人员供给。，但不可忽视外部的人员供给。人力资源人力资源“水池水池”模型模型u人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未

40、来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。u例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用n 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量n 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。n 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人人力资源人力

41、资源“水池水池”模型示例模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人 四、马尔可夫转移矩阵模型四、马尔可夫转移矩阵模型 该模型最早在荷兰军队里使用，后扩该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具有展应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状

42、况。以此推测未来的人员状况。马尔科夫模型马尔科夫模型 是根据历史数据，预测等时间是根据历史数据，预测等时间间隔点上的各类人员分布状况间隔点上的各类人员分布状况。运用马尔科夫模型法的假设。运用马尔科夫模型法的假设：未来的人员变动规律是过去：未来的人员变动规律是过去变动规律的延续。变动规律的延续。步骤：步骤：u根据历史数据推算各类人员的根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移率的转移矩转移率，得出转移率的转移矩阵。阵。u统计作为初始时刻点的各类人统计作为初始时刻点的各类人员分布状况。员分布状况。u建立马尔科夫模型，预测未来建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。各类人员供给状况。马尔科夫模型

43、模型应用举例（马尔科夫模型模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150 确定人员转换率ABCD离职率合计A0.9 0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2马尔科夫模型模型应用举例（马尔科夫模型模型应用举例（2）结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给初期人数ABCD离职率合计A4036 4B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560u20172017年年底年年底,新科新科公

44、司的公司的HRHR部将运用马尔科夫模型进行部将运用马尔科夫模型进行20182018年的人力供给预测年的人力供给预测.下面是公司历年人事调动率下面是公司历年人事调动率,以以及现有人员结构和数量的列表。及现有人员结构和数量的列表。u根据上述资料预测新科电子公司根据上述资料预测新科电子公司20172017年各类人员的供给年各类人员的供给量（列表计算）；以及各类人员的升降变动数量。量（列表计算）；以及各类人员的升降变动数量。例题：例题：初期初期人员人员数量数量历年人员调动概率历年人员调动概率(每每年年)离离职职HLSA高级经高级经理理(H)400.800.20部门主部门主管管(L)800.100.70

45、0.20高级技高级技师师(S)1200.050.800.050.10技技师师(A)1600.200.650.15初期人初期人员数量员数量历年人员调动概率历年人员调动概率(每年每年)离离职职高级高级经理经理H部门部门主管主管L高级高级技师技师S技师技师A高级经理高级经理(H)400.800.20部门主管部门主管(L)800.100.700.20高级技师高级技师(S)1200.050.800.050.10技技师师(A)1600.200.650.15 初期初期人员人员数量数量历年人员调动概率历年人员调动概率(每年每年)离离职职HLSA高级经理高级经理(H)40328部门主管部门主管(L)808561

46、6高级技师高级技师(S)120696612技技师师(A)1603210424人力资源供给量人力资源供给量406212811060 初期初期人员人员数量数量历年人员调动概率历年人员调动概率(每每年年)离离职职HLSA高级经高级经理理(H)400.800.20部门主部门主管管(L)800.100.700.20高级技高级技师师(S)1200.050.800.050.10技技师师(A)1600.200.650.15初期人初期人员数量员数量历年人员调动概率历年人员调动概率(每年每年)离离职职高级高级经理经理H部门部门主管主管L高级高级技师技师S技师技师A高级经理高级经理(H)500.800.20部门主管

47、部门主管(L)700.100.700.20高级技师高级技师(S)1200.050.800.050.10技技师师(A)1400.200.650.15 初期初期人员人员数量数量历年人员调动概率历年人员调动概率(每年每年)离离职职HLSA高级经理高级经理(H)50401部门主管部门主管(L)7074914高级技师高级技师(S)120696612技技师师(A)140289121人力资源供给量人力资源供给量47551249748马尔科夫模型马尔科夫模型 关键点：关键点：u预测的难点是确定正确的转移率预测的难点是确定正确的转移率u最好以一年作为一个时间段最好以一年作为一个时间段u可以发展马尔科夫模型的多种

48、用途可以发展马尔科夫模型的多种用途u企业内部人员流动情况复杂时，此法不企业内部人员流动情况复杂时，此法不适用适用u各类人员数量过少时，此法不适用各类人员数量过少时，此法不适用人力资源供需的平衡（人力资源供需的平衡（1）u人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。u人力资源供给和需求预测的比较结果：n 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等n 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配n 供给大于需求n 供给小于需求n 对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不

49、是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：u进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。u对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。u进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。供给大于需求供给大于需求应对措施：u企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。u永久性的裁员或是辞退员工。u鼓励员工提前退休。u冻结招聘。u缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。u对富余员工进行培训。供给小于需求供给小于需求应对措施：u从外部雇用人员，包括返聘退休人员。u提高现有员工的工作效率。u延长工作时间，让员工加班加点。u降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。u将企业的某些业务外包。供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低