人力资源管理之胜任能力模型分析课件.ppt
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- 人力资源 管理 胜任 能力 模型 分析 课件
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1、胜任能力模型胜任能力模型(Competency Model)简介简介你可以教会一只火鸡爬上树,你可以教会一只火鸡爬上树,但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。教谁爬树?教谁爬树?目录目录1.1.胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型的诞生、发展及其意义2.2.胜任能力模型构建胜任能力模型构建3.3.胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用4.4.胜任能力模型实施后的管理措施胜任能力模型实施后的管理措施胜任能力(胜任能力(Competency)简介简介胜任能力(胜任能力(CompetencyCompetency)是从组织战略发展的需要出发,以强)是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,
2、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式,工作方法,操作流程。著名的心理学家,哈佛大学思维方式,工作方法,操作流程。著名的心理学家,哈佛大学教授麦克里兰教授麦克里兰 (McClelland)(McClelland)博士是国际上公认的胜任能力方博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人法的创始人胜任能力的发展历程胜任能力的发展历程 在在2020世纪世纪5050年代后,随着对员工能力素质要求多样性的增加,将胜任能力作为一年代后,随着对员工能力素质要求多样性的增加,将胜任能力作为一种管理工具,开始在实践中不断予以总结,以提高其科学性和实用
3、性种管理工具,开始在实践中不断予以总结,以提高其科学性和实用性第一阶段:第一阶段:2020世纪世纪6060年代哈佛的教授年代哈佛的教授David C.McClellandDavid C.McClelland首先提出胜任能力的概念首先提出胜任能力的概念,以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素,以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素q McClelland McClelland的研究发现胜任能力是的研究发现胜任能力是持久持久的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素q 不仅有针对每个员工的能力素质评估,并且每个岗位都有与
4、其匹配的胜任能力类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估,并且每个岗位都有与其匹配的胜任能力类型和等级q 胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段:第二阶段:由于企业面临的环境变化趋势的加强,胜任能力的关注点也有了相应的变由于企业面临的环境变化趋势的加强,胜任能力的关注点也有了相应的变化,更加着眼于企业未来的持续发展化,更加着眼于企业未来的持续发展q 公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化q 胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素,转变为识别何种能力素质是胜
5、任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素,转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素未来获得成功的关键因素 胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事q 胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于2121世纪世纪5050年代初。年代初。q 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。失望。q 麦克里兰麦克里兰 (McClelland)(McClelland
6、)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。能够真正区分工作业绩的个人条件。在在19731973年,年,麦克里兰麦克里兰博士在美国心理学家杂志上博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章:
7、发表一篇文章:“Testing for Competency Rather Testing for Competency Rather Than IntelligenceThan Intelligence”。这篇文章的发表,标志着胜任素质。这篇文章的发表,标志着胜任素质运动的开端。运动的开端。胜任能力是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能胜任能力是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构,它可以是动机、够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认
8、知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。知识知识技能技能自我认知自我认知特质特质社会社会角色角色动机动机胜任能力的定义胜任能力的定义q 知识知识某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识)某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识);q 技能技能掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力);作能力);q 社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解(如个体对于社会规范的认知与理解(如想成为想成为工作团队工作团队中的领导);中的领导);q 自我认知
9、自我认知对自己身份的知觉和评价(如对自己身份的知觉和评价(如认为认为自己是某一领域的自己是某一领域的权威);权威);q 特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);q 动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求名誉)。喜欢追求名誉)。胜任能力特征胜任能力特征冰山模型冰山模型Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机案例:对传统考试的挑战案例:对传
10、统考试的挑战1、打破美国教育测验服务机构(、打破美国教育测验服务机构(ETS)深入各个领域的强大势力深入各个领域的强大势力笼罩。笼罩。MBA申请过程:申请过程:G/T EXAM推荐信推荐信成绩单成绩单录取通知录取通知面试面试(行为事例访谈)(行为事例访谈)无领导无领导小组讨论小组讨论员工胜任员工胜任能力能力是企业达成是企业达成战略战略目标的基石目标的基石客客户户财务财务业务流程业务流程确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 :一、一、能否显著地区分工作业绩能否显著地区分工作业绩,是判断一项胜任能力的唯一标,是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说,在实际工作
11、中,表现优秀与表现一般的员工必准。也就是说,在实际工作中,表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的,可以客观衡量的差别。须在所确认的胜任能力上有明显的,可以客观衡量的差别。二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依必须以客观数据为依据据。任何主观判断,理论假设,和过去的经验必须有客观数据。任何主观判断,理论假设,和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。的支持才能成立。胜任能力模型胜任能力模型(Competency model)的定义的定义q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义不同层
12、次的定义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述,确定关键能力和完成特定工作所需求的,确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。熟练程度。经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员人员评估评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略:人才战略:吸引吸引/激励激励/留用留用胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任能力体系与经营目标和战略相统一建立胜任能力模型的意义建立胜任能力模型的意义 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配人岗匹配,达到,达到人事相宜,人适其事,事得其人。优化人岗匹配的基础是明确人事相宜,人适其事,事得其
13、人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么;为了有效完成这些职责任务,对任职该岗位职责任务是什么;为了有效完成这些职责任务,对任职人员有什么要求,等等。人员有什么要求,等等。旨在探索旨在探索“能够导致高效和能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员或优良工作绩效的雇员潜在能潜在能力特征力特征,如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体,如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等系等”的胜任能力模型研究,正有助于确定员工高效完成工作的胜任能力模型研究,正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件,便于选聘、培训、考核员工及其职业任务所需要的资格条件,便于选聘、培训、考核员工及其职
14、业发展指导。发展指导。胜任能力模型在国际上的研究及实践现状胜任能力模型在国际上的研究及实践现状q 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究q 世界世界500500强企业中已有强企业中已有过半数过半数的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯
15、勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易 胜任能力模型在中国的研究及实践现状胜任能力模型在中国的研究及实践现状 目前,在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研目前,在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究,在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实究,在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。践。“胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要 “胜任能力模型胜任能力模型”
16、对企业发展至关重要。一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美10001000家公司的调查显示:家公司的调查显示:q 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为回报为1010;q 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为报为1414;q 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,其三年股东总回报为公司,其三年股东总回报为3030。一般来讲,世界一般来讲,世界500500强公司的股东回报每增加强公
17、司的股东回报每增加1 1,将使其市场价值增加,将使其市场价值增加61506150万美元。万美元。研究方法研究方法 q 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路,针对高级管理目前国内研究人员主要采用探索性研究思路,针对高级管理人员,在广泛问卷调查、访谈的基础上,通过主成分因素分析人员,在广泛问卷调查、访谈的基础上,通过主成分因素分析,提炼出几大胜任能力,并构建相关模型。,提炼出几大胜任能力,并构建相关模型。q 国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型,演绎出具体国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型,演绎出具体的素质、能力要求,并尝试进行相关人员的选聘、培训指导,的素质、能力要求,并尝试进行相关
18、人员的选聘、培训指导,如国际人事管理协会(如国际人事管理协会(IPMAIPMA)的做法。)的做法。目录目录1.1.胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型的诞生、发展及其意义2.2.构建胜任能力模型构建胜任能力模型3.3.胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用4.4.能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型建立胜任能力模型1验证胜任能力模型验证胜任能力模型234 1 1定义绩效标准定义绩效
19、标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组:由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组专家小组:由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。成的专家小组。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 2 2选取分析效标样本选取分析效标样本 根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优根据岗位要求,在从事该岗位工
20、作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 3 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据,能力数据,但一般以行为事件访谈法为主。但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似行为事件访谈法
21、是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一件各三项,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。下事件成功或不成功的原因。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 4 4建立胜任能力模型建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征,对行为事件访谈报告进行通过行为访谈报告提炼胜任特征,对行为事件访谈报告进行
22、内容分析,记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优内容分析,记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。比较,找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征根据不同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计各类特征组的大致权重。归类,并根据频次的集中程度,估计各类特征组的大致权重。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 5验证胜任能力模型验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法,验证胜任能力模型可以采用回归法或其
23、他相关的验证方法,采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验,关键在于采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验,关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。企业选取什么样的绩效标准来做验证。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任能力模型的构建胜任能力模型的构建胜任能力层次划分基本原则胜任能力层次划分基本原则1 1学习阶段学习阶段通过按指令做事通过按指令做事而贡献而贡献2 2应用阶段应用阶段通过自己能独立通过自己能独立工作而作出贡献工作而作出贡献3 3扩展阶段扩展阶段通过自己技术专通过自己技术专长而作出贡献长而作出贡献4 4指导阶段指导阶段通过他人而作出通过他人而作出贡献贡献5 5领
24、导创新阶段领导创新阶段通过战略远见而通过战略远见而作出贡献作出贡献一般需要2-3年相关经验胜任能力层级胜任能力层级学习阶段学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识 应用阶段应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态,娴熟掌握相关知识 扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思
25、想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会 企业远景,使命和价值观企业远景,使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力员工关键胜任能力的的设计基础设计基础核心能力核心能力示例示例-以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心领导能力示例领导能力示例 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为:步骤为:1.1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责,考虑履行这些职能所需承担的主要职责,2.2.每项职责涵盖的主要工作内容,每项职
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