人力资源-招聘与配置课件.pptx
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- 人力资源 招聘 配置 课件
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1、 人力资源人员招聘与配置第一节 员工招聘活动的实施 第一单元:人员招募方法的选择 第二单元:对应聘者进行初步筛选 第三单元:面试的组织与实施 第四单元:人员选拔的其他方法 第五单元:员工录用决策一、内部招募的特点优势:准确性高 适应较快 激励性强 费用较低不足:产生组织内部矛盾 近亲繁殖 裙带关系 培训不经济 抑制创新二、外部招募的特点优势:带来新思想新方法 有利于招聘一流人才 树立形象作用不足:筛选难度大、时间长 进入角色慢 招募成本大 决策风险大 影响内部员工积极性实施内外部招募的原则高级管理人才选拔遵循内部优先原则。外部环境剧烈变化时采取内外结合的选拔方式。处于成长期的组织应广开外部渠道
2、。选择招聘渠道的主要步骤 1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员的特点。3、确定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。参加招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作 内部招募的主要方法1、推荐法:可用于内部招聘也可以用于外部招聘。由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员,供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。2、布告法:确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后,将这些信息以布告的形式,公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上,尽可能使全体员工都获得信息,所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职
3、能力的员工均可申请此岗位。经常用于非管理层人员的招聘,特别适合于普通职员的招聘。3、档案法:从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工。外部招募的主要方法(一)发布广告:信息传播范围广,速度快,应聘人员数量大、层次丰富,单位的选择余地大。发布广告的两个关键问题:1、广告媒体如何选择;2、广告内容如何设计。(二)借助中介:1、人才交流中心:针对性强、费用低廉。对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想;2、招聘洽谈会:节省了单位和应聘者的时间,可以了解当地的人力资源素质和走向,了解同行业人力资源政策和需求情况,单位的选择余地大,但是难以招到高级人才;
4、3、猎头公司:推荐人才素质高,收费昂贵:所推荐人年薪的25%-35%。(三)校员招聘(上门招聘):由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。一般招聘专业化初级水平人员,主要形式:招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。(四)网络招聘1、成本较低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广。2、不受地点和时间的限制。3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。企业人员招聘主要追求的目标是:用尽可能少的成本,找到尽可能称职的应聘者。(五)熟人推荐:通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。优点:1、对候选人的了解比较准确;2、候选人选
5、中后工作会更加努力;3、招募成本低;4、适用范围比较广,适用与一般人员也适用与专业人才的招聘;5、保证了应聘人员的素质和可信任度。缺点是:组织中形成裙带关系,不利于组织管理制度的落实。注意事项:a、校园招聘应注意:1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2、一部分大学生在说业中有脚踩几只船的现象。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计,对自已的能力也缺乏准确的评价。4、对学生感兴趣的问题做好准备。b、采用招聘洽谈会方式时应注意:1、了解招聘会的档次。2、了解招聘会面对的对象以判断是否有你所要招聘的人。3、注意招聘会的组织者。4、注意招聘会的宣传信息。附:校园招聘记录表姓名性别地点
6、时间学校专业学位考察因素评分仪表言谈外表、衣着、言谈举止、语调、调气1 2 3 4 5态度向上、合作、活跃1 2 3 4 5沟通技巧诚恳、机智、说服力、印象深刻1 2 3 4 5智力洞察力、创造力、相象力、推理能力1 2 3 4 5执行能力从容不迫、有条不紊、表现突出1 2 3 4 5领导能力自信、负责、讲求效果、把握分寸1 2 3 4 5独立性独立思考、情感成熟、影响他人1 2 3 4 5教育所学课程与工作的配合度1 2 3 4 5家庭背景家庭环境对工作的积极意义1 2 3 4 5总评得分考官签字日期第一节 员工招聘活动的实施 第一单元:人员招募方法的选择 第二单元:对应聘者进行初步筛选 第
7、三单元:面试的组织与实施 第四单元:人员选拔的其他方法 第五单元:员工录用决策笔试的适用范围一、笔试:这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力,判断应聘者的岗位适应性。包含两个层次:一般知识和能力与专业知识和能力。二、笔试的特点:(一)优点:1、可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度;2、可以对大规模的应聘者同时进行筛选,花少时间达到高效率;3、对应聘者来说心理压力少,易于发挥;4、成绩评定比较客观。(二)缺点:1、不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头表达能力、操作能力等能力要求。2、笔试往往作为评聘者的初次竞争,成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。筛选简
8、历的方法(一)分析简历结构(通俗易懂)(二)审察简历的客观内容(个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩);主观内容:个性描述(三)判断是否符合岗位技术和经验要求(主要看个人信息、受教育经历和工作经历)(四)审查简历的逻辑性(五)对简历的总体印象 筛选申请表的方法(一)判断应聘者的态度(主要看填写的完整程度和字迹)(二)关注与职业相关的问题(以前工作经历和应聘岗位之间的联系)(三)注明可疑之处笔试方法的应用1、命题是否恰当2、确定评阅计分规则3、阅卷及成绩复核第一节 员工招聘活动的实施 第一单元:人员招募方法的选择 第二单元:对应聘者进行初步筛选 第三单元:面试的组织与实施 第四单元:人员选拔
9、的其他方法 第五单元:员工录用决策面试的概念与内容内涵:面试是用人单位常用的、也是必不可少的一种人事测评手段,是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说,面试是一种经过组织者精心设计,在特定时间和地点场景下,以面试官对应聘者的面对面交谈、观察、信息交流为主要手段,由表及里测评应聘者的知识水平、能力、经验等有关素质的一种考试活动。内容:通过各种形式的交谈与观察,了解应聘者的知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维等。面试的目标(一)面试考官的目标:1、创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥其实际水平。2、让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现状、应聘
10、岗位的信息和相应的人力资源政策。3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。4、决定应聘者是否通过本次面试。(二)应聘者的目标1、创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平。2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3、希望被理解、被尊重,得到公平对待。4、充分的了解自己关心的问题。5、决定是否来该单位工作等。面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。面试的目标(三)围绕面试目标应进行的必要说明:1、面试开始,主考官应该向面试者做下简要说明,有利于应聘者了解面试的目的和程序。2、对面试进行文字记录或录音应事先做必要的解释。3、必须考虑面试速度问题。面试的目标面试的基本程序(一)面试前
11、的准备阶段:本阶段包括确定面试的目的,科学的设计面试问题,选择合适的面试类型,确定面试的时间地点等。面试官要事先确定需要面试的事项和范围,写出提纲。面试前要详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景以及工作态度,是否具有发展的潜力。(二)面试开始阶段:从工作经历、文化程度等应聘者能够预料到的问题开始发问,然后过渡到其它问题,消除应聘者的紧张程序。面试的基本程序(三)正式面试阶段:采用灵活的提问和多样化的形式,交流信息,进一步观察和了解应聘者。所提问题可以根据简历或应聘申请表中发现的疑点,先易后难逐一提出。(四)结束面试阶段:给应聘者一个机会提问、不必急于下结论、整理好面试记录表(五)面试
12、评价阶段:评语式评估:对应聘者的不同侧面进行深入的评价,反映出每个应聘者的特征,但是应聘者不能做横向比较。评分式评估:对每个应聘者相同的方面进行比较,但是不能反应每个应聘者的特征。面试环境的布置A、D优先面试的方法(一)初步面试和诊断面试(从面试所达到的效果分)初步面试:在此这过程中应聘者对其书面材料进行补充,组织对其求职动机进行了解,并向其介绍组织情况,解释岗位招募的原因和要求。诊断面试:是对初步面试筛选的合格的应聘者进行实际能力和潜力的测试。目的是双方补充深层次的信息。由用人部门负责,人力资源部门参与。(二)结构化面试和非结构化面试(面试的结构化程度分)1、结构化面试:面试开始前有一个固定
13、的框架或问题清单,面试官根据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节注意发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别做相同的提问。优点:应聘者均按同一标准进行,可以提供结构和形式相同的信息,便于分析比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,对面试官的要求较低。缺点:谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集的信息和范围受到限制。2、非结构化面试:漫谈式的,没有固定的模式,面试者只需掌握组织和岗位的基本情况即可。目的是给应聘者充分发挥能力和潜力的机会。需要面试官要有丰富的知识和经验,掌握灵活的谈话技巧。需要面试者要有很好的理解能力和应变能力。优点:灵活自由,问题可因人而异,可得到较深入的信息
14、。缺点:缺乏统一的标准,易带来偏差。面试提问的技巧1、开放式提问:(有限开发式,无限开放式 自由)自由发表意见和看法,一般在面试开始的时候运用。2、封闭式提问:(回答“是”或“否”对某一问题作出明确回答,更加深入直接)3、清单式提问:鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择,以检查应聘者的判断、分析、决策能力。多选题。4、假试式提问:鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象能力,以探求应聘者的态度和观点。如果你处于.你会怎样?面试提问的技巧5、重复试提问:你是说.检索获得信息的准确性。6、确认试提问:鼓励应聘者继续与面试官交流,表达出对信息的关心和理解。如“我明白你的意思!这种想法很好”7、举
15、例试提问:这是面试的核心技巧,又称行为描述提问。针对过去工作行为中特定的例子加以询问。注意事项1、尽量避免提出引导性问题2、有意提一些相互矛动的问题,引导应聘者作出可能矛盾的回答,来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况。3、了解应聘者的求职动机。注意事项:4、所提问题直截明了,语言简练,有疑问麻烦提出,并且做好记录。5、面试中还要注意应聘者的非语言行为。面试时主要问题类型(基本信息、求职动机、素质能力判断、工作经验、待遇要求)校园招聘主要问题类型(基本信息、了解潜力,素质方面、职业意向-职业倾向-职业规划、求职动机等)关系建立阶段:F打破僵局F建立和谐气氛F从与工作无关的轻松话题开始行为面试
16、-结构化面试实施程序(1)导入阶段:F轻松熟悉的话题消除剩余的紧张情绪F介绍所应聘的职位F以大范围的问题开始F准备评价相关的组织能力/口头表达能力行为面试-结构化面试实施程序(2)核心阶段:F询问准备好的问题(有关技术能力,知识,过去工作成绩,个人素质等)F询问的问题以考察应聘者能力为主,而非经历F积极的聆听技巧,并适时发问F鼓励应聘者多说话F有机会点时及时深入询问F利用沉默时间研究应聘者行为面试-结构化面试实施程序(3)确认阶段:F核实及总结在正题阶段得到的信息F针对资料和面试中的细节再确认F分享公司信息F请应聘者提问题-更深入地了解应聘者行为面试-结构化面试实施程序(4)结束阶段:F确认所
17、有相关问题都已询问F感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣F解釋下一步驟及何時做錄用決定F-时间占整个面试的5%行为面试-结构化面试实施程序(5)任务Task 行动 Action结果 Result情景 SituationSTAR面试法STAR面试法问题举例:(1)这件事发生在什么时候?-S (2)你要从事的工作任务是什么?-T (3)接到任务后你怎么办?-A (4)你最后完成任务的情况如何?-R第一节 员工招聘活动的实施 第一单元:人员招募方法的选择 第二单元:对应聘者进行初步筛选 第三单元:面试的组织与实施 第四单元:人员选拔的其他方法 第五单元:员工录用决策 概念:指在控制的情景下向应试者提供一
18、组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行为作出评价的方法。类型:1、人格测试:目的是为了了解应试者的人格特质。人格是由多种人格特质组成。大致包括:体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等。一般人格分为16种特质。卡特尔人格特质理论 16PF心理测试 2、兴趣测试:职业兴趣是揭示了人们想干什么和能干什么,从中发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。人们的职业兴趣一般分为六种:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。霍兰德职业兴趣理论 3、能力测试:用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。可预测某人在某种职业领域中成功和适
19、应的可能性,判断哪项工作适合他。体现在:什么样的职业适合某人;为胜任某岗位,什么样的人最适合。分:普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试(心理运动能力、身体能力)心理测试 4、情境模拟 概念:是根据被试者可能担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试题目,将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。特点:1)、较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等,比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。2)、次测试方法设计
20、复杂,且费时耗资,目前在招聘中高层管理人员时使用较多。3)、重点测试在那些书面测试中无法准确测试的能力项目(领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力)。主要针对明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。分类:1、语言表达能力测试:侧重考察语言表达能力。演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等2、组织能力测试:侧重于考察协调能力。会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等。3、事务处理能力测试:侧重于考察事务处理能力。公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。优点:1、
21、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者,企业有可能选到最佳人选。2、由于被试者被置于未来可能任职的模拟工作情境中,这样选拔出来的人员只需经过针对性的简短培训即可上岗,或直接上岗,为企业节省了大量的培训费用。情景模拟的方法a、公文处理模拟法:又叫文件筐测试,是一种多年实践经验的、一种有效的管理人员的测评方法。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中,由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件,包括,报告、请示、备忘录、指示、批复以及函电传真等。要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕,并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。1)
22、步骤如下:1、测试开始时,首先发给每人被测评者一套文件汇编,包括:报告、请示、备忘录、指示、批复、函电、传真以及电话记录等经常出现在管理人员办公桌上的文件。2、然后向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应聘者,他现在就是这个岗位上的任职者,在规定的时间内负责全权处理文件筐里的所有公文材料。并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。3、最后,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。通常就某一维度逐一定量式的给与评分。常见的考评维度有:个人信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性考评重点:岗位胜任能力和远程发展的潜质注意事项:
23、1、为保证的测试有效性,文件的编写要逼真、准确,应从单位的存档资料以及现场调查收集的信息素材中提炼加工。2、依次编写的文件的处理难度和重要性要各不相同。3、文件中要有足够的信息才能作出合理决策。一般要附有该企业的单位结构系统图、有关人员名单和当月的日历立等。b、无领导小组讨论法 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术,是对一组人同时进行测试的方法。其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。它将讨论小组(一般是46人)引入只有一桌数椅的空房间中,不指定每个考生应该坐在哪个位置,而是让所有考生自行安排、自行组织。不给考生指定特别的角色,或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色,但都不指
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