u9售前资料—三和管桩-杨贵发-共61页资料课件.pptx

1、U9项目实施案例广东三和管桩中南资源中心：杨贵发中南资源中心：杨贵发20192019年年0808月月1515日日目 录一、项目介绍二、先进业务与管理模式三、其他应用价值四、实施亮点民特色客户企业介绍组织架构项目关键需求U9项目概述一、项目介绍1.1企业介绍 三和集团始建于1993年，总部建于伟人故里中山市，主要生产预应力高强度混凝土管桩系列产品，产品注册商标为“三和”牌管桩。发展十几年来，生产规模不断扩大，现已发展成为集设计、研发、生产、销售及服务为一体的管桩行业龙头企业。分别在广东、福建、江苏、山西、湖南、湖北、江西、山西等省份建立了15个生产基地，同时配套专业运输公司及施工公司。拥有25条

2、先进的管桩生产线，运输车辆260余台，员工人数10000余人，总资额超过30亿人民币，是目前国内规模最大、实力最雄厚的管桩生产龙头企业之一。集团建立了完整的质量、环保、安全管理体系，通过了ISO9001：2019、ISO14001：2019和OHSAS 18001：2019认证。荣获国家、省级荣誉称号数十项，其中包括“中国名牌产品、亚洲品牌500强、广东省名牌产品、广东省著名商标、中国建材百强企业、广东省企业100强、中国名企”等荣誉。“三和”管桩已成为行业最具知名度和美誉度的著名品牌。1.1企业介绍1.1企业介绍产品介绍1.2组织介绍 1.3项目关键需求1 1多组织应用关键需求多组织应用关键

3、需求多组织的集采分收分结；多组织的库存调拨业务；管桩公司与运输公司间的运输结算业务多组织间的借用及借用转销售、采购业务；多组织下的基础数据统一控管;集团财务合并报表业务集团全面预算集团的采购集中集权管理业务集团现金运营管理业务2019年度的所有历史业务数据必须导入到U9系统中去1.3项目关键需求2 2销售业务关键需求销售业务关键需求管桩销售、库存多单位需求；管桩正常销售、退桩、转桩、代转桩业务需求；材料销售、代购代销需求管桩销售后烂桩赔偿问题销售合同按产品类型编制、销售订单、销售出货按具体产品需求，销售合同定价按产品类型、具体产品、特殊定价需求销售价表严格按合同定价需求(同一客户、同一产品不同

4、合同价格完全不同)管桩销售短装加价需求管桩运输一票制与二票制需求合同、订单、出货、签收单上都必须严格追踪司机、车辆、签收人需求合同、订单、出货、签收、立账、销售都必须严格按合同进行追踪与核算需求同一客户存在多份合同，一份合同一个工地，需要严格匹配工地、合同进行管理工地内转桩、工地间转桩合同结算问题2019年度的销售业务数据必须导入到U9系统中去1.3项目关键需求3 3采购业务关键需求采购业务关键需求主材沙石、水泥、减水剂等库存单位、采购单位、结算单价不同需求；主材集团统一集中采购、各分公司收货、付款需求部分采购业务(如钢材)存在先送货后论价的需求主材运输成本分摊问题需求所有物料必须按库位进行管

5、理需求固定资产采购特殊管理需求杂旧费用物料收货方式不确定性问题有些主材存在先借出给兄弟公司再转销售需求采购交期自动提醒功能，以保证及时追踪配置物料采用VMI管理模式需求采购需求自动根据库存量、计划量、在途等状态自动计算问题所有采购件必须按计划价进行存货核算2019年度的采购业务数据必须导入到U9系统中去1.3项目关键需求4 4库存业务关键需求库存业务关键需求地磅数据自动导入U9系统需求；存货物料多单位管理需求；所有物料需要进行库位管理；主材发料、退料按统一标准发放，再统一办理退货手续；所有采购件必须按计划价进行存货核算客户存在大量的桩桩（次品转正品，正品转次品）业务产成品库因长短不一、一根管又

6、重，配桩时很麻烦1.3项目关键需求5 5财务业务关键财务业务关键需求需求 多成本域(计划、全月平均)下的成本核算；各部门损益分析报表需求 严格按合同维度分析利润报表需求 应收（应付）款项账龄分析；应收立账、回款、核销必须严格按合同进行核算；主材运输成本分摊需求 应收合同转桩、工地转桩结算需求 一票制运输、二票制运输结算需求；一次请款多次付款需求 多次请款一次付款需求 财务报表合并需求 多种税组合增值税、普通税业务管理需求；1.4U9项目概述三和项目是一个典型的多组织应用的三和项目是一个典型的多组织应用的U9项目，集团公司下项目，集团公司下属包含属包含15个管桩公司、个管桩公司、12个运输公司、

7、个运输公司、1个贸易公司、个贸易公司、1个个建材公司以及其它产业公司。项目分三期规划：一期重点是建材公司以及其它产业公司。项目分三期规划：一期重点是供应链、存货成本、财务等应用，二期重点是生产制造与成供应链、存货成本、财务等应用，二期重点是生产制造与成本应用；三期重点是集团、办公协同等应用。经过半年的实本应用；三期重点是集团、办公协同等应用。经过半年的实施，三和集团已经开始全覆盖与应用，为三和集团的快速发施，三和集团已经开始全覆盖与应用，为三和集团的快速发展奠定了坚实的基础。展奠定了坚实的基础。1.4U9项目概述1.4.1三三期的整体进程及规划目标如下期的整体进程及规划目标如下：1.4U9项目

8、概述1.4.2第一阶段规划第一阶段规划:1.4U9项目概述1.4.2第二阶段第二阶段规划规划:1.4U9项目概述1.4.2第三阶段第三阶段规划规划:1.4U9项目概述U9应用组件领域业务模式组件业务处理组件销售应用组件集团信用管理组件销售信用建立业务销售信用控制业务集团价格管理组件桩型价目表产品价目表销售价表集团统一管理下发客户管理组件客户资料核准客户+工地合同管理销售订单管理组件常规管桩订单管理销售材料订单管理代购代销订单管理多发货地址业务销售发货管理组件常规管桩发货管理材料销售发货管理代购代销发货管理管桩发货签收管理销售退货组件退桩重检退货管理转桩退货管理烂桩退货管理工地转桩退货管理材料销

9、售退货管理1.4U9项目概述U9应用组件领域业务模式组件业务处理组件采购应用组件厂商价格管理组件主材价目表管理配件价目表管理特殊价目表管理供应商+物料价表管理价目表集团统一管理下发供应商管理组件供应商资料核准供应商等级评级供应商集团统一管理下发采购管理组件请购业务管理主材采购订单管理配件采购订单管理固定资产采购订单管理费用类物料采购订单管理集中采购分散收货管理集中代购业务管理采购退货组件关系企业采购退货业务采购退货扣款业务采购退货不扣款业务1.4U9项目概述U9应用组件领域业务模式组件业务处理组件库存管理组件跨组织库存调拨组件内部交易业务-组织间调拨组织间调拨业务-一步式调拨 跨组织借用库存业

10、务标准库存业务组件库存杂收杂发业务库存盘点业务形态转换业务成本调整业务废品处理业务1.4U9项目概述U9应用组件领域业务模式组件业务处理组件财务成本多成本域全月平均价成本域计划价成本域料品成本组件料品计划价成本模拟分析多账簿不同分子公司账簿管理集团合并账簿生产成本按桩型维度核算成本按产品维度核算成本生成成本自动核算1.4U9项目概述U9应用组件领域业务模式组件业务处理组件生产制造多组织BOM管理多组织BOM管理BOM变更BOM版本控制多组织BOM的下发业务工艺路线管理工艺路线建立业务工艺路线变更业务工艺路线版本业务需求计划组件MPS需求计划业务MRP需求计划业务多组织采购计划业务生产订单组件生

11、产订单下达生产备料业务返工生产业务生产变更业务生产插单处理业务生产领料组件生产主材领料业务生产五金件业务跨组织领料业务倒扣发料业务生产退料业务地磅与U9集成业务生产入库组件报完工入库业务完工退库业务p2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式p2.2建立统一的集团信息化应用平台p2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司运输公司)p2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购)p2.5实现销售合同全程追踪与按合同维度的财务核算模式p2.6建立依计划价核算体系下的实时成本管理模式p2.7建立了全资金流的集成管理模式(出纳与业务的集成)p2.8实现多计量单位的动态管理p2.9实现了主材运输的

12、自动分摊归属成本管理二、先进业务与管理模式2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式2.1.12.1.1需求要点：需求要点：在U9上线前，三和的基础资料比如料品、BOM、工艺、客户资料、供应商、科目体系、账务处理体系、产品价目表、物料价目表、客户的信用等都是各个分公司自行管理，缺乏统一的管理，给整个集团的整合管理、标准化管理带来了极大困扰，严重影响了集团的向全国各地的业务快速推广：三和集团各分公司生产的产品大部分是相同，所以BOM表一样，工艺也基本一样，可是在不同的分公司可以就出现了多份物料清单，多份工艺，产品最终的性能很难达到统一控制？因各个分公司自行进行物料编码导致同一个产品，同一个物料

13、在集团内出现非常的编码，非常不利于集团层面的管制，比如库存如何控制、计划如何协调等、采购如何协调等？客户的信用、产品的定价也是由各公司自行决定，很不利于集团竞争力的整合？以图列示如下：以图列示如下：2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式2.1.22.1.2新的应用模式：新的应用模式：2.1建立基于集团标准的统一基础数据管理模式2.1.32.1.3应用价值：应用价值：在整个集团成立了数据管理中心，管理集团内的相关基础数据，使基础资料可以受控使得集团内推广标准化应用和编码标准化得以实现大大减少了各分公司的基础资料的管理难度提高了集团内通用资料的共享

14、程度2.2建立统一的集团信息化应用平台2.2.12.2.1需求要点：需求要点：三和K3时代各公司网络是完全独立的局域网，服务器也是每个公司一台，各 公司之间没有互联共享，各公司间采用广域网连接。2.2建立统一的集团信息化应用平台2.2.2新的应用模式：新的应用模式：使用U9系统后，全集团共用一个服务器环境，数据全部统一在总部服务器，各分公司不再存储数据，保证了数据平台的统一、应用平台的统一2.2建立统一的集团信息化应用平台2.2.32.2.3应用价值：应用价值：建议全集团统一的服务器环境，统一AP平台与BD平台；全集团所有经营数据高度集成、完全共享。因各分公司不用再配置服务器环境，大大节省了服

15、务器成本，也减少了服务器的维护成本2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司运输公司)2.3.12.3.1需求要点：需求要点：三和集团基本一个管桩公司对应一个运输公司，运输公司是由管桩公司进行控股投资的，运输公司主要业务是为管桩公司做运输服务，同时也会对外接少量的运输业务。管桩公司对客户的运输结算分两类，一类是“一票制”结算，一类是“两票制”结算，一票制是指管桩售价与运输成本都由管桩公司统一合并开具一张销售发票，两票制是指管桩售价与运输分别开票，管桩售价由管桩公司自已开17%的增值税发票，运输由运输公司开7%的普通发票。不管是一票还是两票制，管桩公司与运输公司都必须进行内部结算，结算非常的复杂

16、，上U9前全是手工进行结算，结算工作量大，而且难度高、准确性低 2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司运输公司)旧模式下财务处理：旧模式下财务处理：应应 收收借：应收账款+实际客户实际客户贷：主营收入收收 款款借：银行存款贷：其他应收+管桩公司管桩公司开票是客户开票是客户收款是管桩公司收款是管桩公司怎么办？怎么办？问题：问题：开票是客户，收款又是管桩公司，开票与收款客户对 应不起来，审计很难通过2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司运输公司)2.3.22.3.2创新应用模式：创新应用模式：1.账务创新账务创新 一票制（销售价格含运费），运费三和管桩与运输公司内部结算 二票制，运费由三和

17、管桩代运输公司收向客户收取，再转代给运输公司应应 收收借：应收账款+实际客户实际客户贷：主营收入收收 款款借：银行存款贷：其他应收+管桩公司管桩公司自动产生债务转移凭证自动产生债务转移凭证借：应收账款+管桩公司管桩公司贷：应收账款+实际客户实际客户优化后应收、收款客户优化后应收、收款客户一致一致2.2.结算模式创新结算模式创新 将旧的结算流程优化成以下流程2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司运输公司)2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司运输公司)创新要点说明：创新要点说明：A.A.二票制：运费由三和管桩代运输公司收向客户收取取，再转代给二票制：运费由三和管桩代运输公司收向客户收取取

18、，再转代给运输公司运输公司 依据客户回执，签收管桩出货单 依据客户回执，在三和管桩组织三和管桩组织签收运费出货单 参照已签收的运费出货单，在运输公司组织运输公司组织批量复制生成相同的运费出货单。与客户对账，确认应收账款，代收运费 参照客开批量生成的运费出货单对运费立账B.B.一票制（销售价格含运费），运费三和管桩与运输公司内部结算一票制（销售价格含运费），运费三和管桩与运输公司内部结算 依据客户回执，签收管桩出货单 查看已签收的管桩出货单报表，统计运费，与三和管桩内部结算运费 在系统中录入客户是三和管桩的内部运费应收单 与客户对账，确认应收账款 查看运输公司的内部运费应收单，在系统中录入对应的

19、供应商是运输公司的内部运费应付单2.3建立组织间的运输结算新模式(管桩公司运输公司)2.3.32.3.3应用价值：应用价值：理清了运输公司与管桩公司间的结算关系调整账务处理后更适合运输公司的财务审计要求，保证开票对象与收款对象一致因运输公司与管桩公司的结算单是系统自动根据运输公司的出货单产生，所以保证了管桩公司的账务与运输公司一致，减少了因人工核算带来的误差优化了运输公司与管桩公司的内部结算关系，提高的运作效率2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购)2.4.12.4.1需求要点：需求要点：三和生产所需的主材主要包括水泥、钢板、钢棒、线材、减水剂、沙石等，因各分公司分属在全国各地，所以

20、之前的采购模式是每个公司自行采购、自行付款。2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购)2.4.2创新应用模式创新应用模式：2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购)优化要点：优化要点：各工厂根据生产计划执行MRP运算得到物料计划根据物料的类型采用不同的采购模式，主材采购集中采购，非主材分散采购需要集中采购的物料统一向集团采购中心进行汇报采购中心按采购交期定期汇总各分公司的采购申请向供应商进行统一采购各分公司根据采购交期进行采购收货各分公司根据收货单与发票进行分期立账付款2.4建立集团的采购创新模式(集采分收、集中代购)2.4.3应用价值：应用价值：集中采购可以争取更大的价格优惠

21、，降低物料的采购单价因主材全部由集团统一采购，各分公司可以减少采购人员，可以减少采购经营成本因主要供应商统一由集团管理，便于对供应商的供应商品质、效率、进度进行有效评估，有利于开拓最优化的战略厂商因集中统一采购减少了采购环节的风险，有利于公司的健康发展 2.5实现销售合同全程追踪与按合同维度的财务核算模式2.5.1需求要点：需求要点：销售合同按桩型建立，也就是按产品类型建立销售订单根据桩型进行配桩，配桩后是具体的产品料品出货根据配桩发货根据发货签收立账收款核销以上每一个环节都必须是严格按合同进行管理旧模式下，无法贯穿上述整条线，营销部有三个系统，一个管理合同，旧模式下，无法贯穿上述整条线，营销

22、部有三个系统，一个管理合同，一个管理库存，一个管发票，三个系统相互独立运行，业务与财务也没一个管理库存，一个管发票，三个系统相互独立运行，业务与财务也没有集成。有集成。2.5实现销售合同全程追踪与按合同维度的财务核算模式2.5.2整合应用模式整合应用模式：2.5.32.5.3应用价值：应用价值：1.实现销售合同订单发货签收立账收款核销的全程跟踪2.实现了财务按合同进行利润分析的管理需求3.理顺了企业经营各阶段的流程与数据关系4.优化了企业经营的全程链的管理流程2.6建立依计划价核算体系下的实时成本管理模式建立依计划价核算体系下的实时成本管理模式2.6.12.6.1需求要点：需求要点：为了快速响

23、应经营单位对成本的实时分析要求，财务中心提出主材按计划价进行核算的要求，之前是全部用全月平均核算，所以只能月末结账后才能计算出每一个合同的成本与利润2.6.22.6.2应用模式：应用模式：1.建立多个成本域，一个计划成本域，一个全月平均成本域2计划成本域成本类型采用计划价核算，全月平均成本域成本类型采用全月平均；3材料类仓库归属在计划价成本域下面，半成品、产成品等归属在全月平均成本域下面；2.6建立依计划价核算体系下的实时成本管理模式建立依计划价核算体系下的实时成本管理模式计划价成本域计划价成本域全月平均成本域全月平均成本域2.6.32.6.3应用价值：应用价值：1.实现了采购按计划价核算，半

24、成品、产成品按全月平均核算2.可以实时核算主材发出成本3.按不同的成本域可以实现按【料品+成本域】进行价值核算2.7建立了全资金流的集成管理模式建立了全资金流的集成管理模式(出纳与业务的集成出纳与业务的集成)2.7.1需求要点：需求要点：出纳日记账包括现金日记账和银行日记账：两份日记账的来源包括以下途径：应收系统的收款流程应付系统的付款流程日常报销费用收支流程其他费用收支程序2.7建立了全资金流的集成管理模式建立了全资金流的集成管理模式(出纳与业务的集成出纳与业务的集成)2.7.2应用模式：应用模式：通过对企业收付款平台的整合，整合应用了应收管理、应付管理、费用报销管理、现金银行管理、票据资金

25、系统管理等模块，实现了资金流的全集成，省去了再手工做出纳日记账的麻烦。2.7建立了全资金流的集成管理模式建立了全资金流的集成管理模式(出纳与业务的集成出纳与业务的集成)2.7.3应用价值：应用价值：1.实现企业全资金链的整合应用2.实现了实时追溯资金的来源去向3.省去了手工做日记账的麻烦2.8实现多计量单位的动态管理实现多计量单位的动态管理2.8.1需求要点：需求要点：原材请够、采购的时候有时候大部分以T来计量，但是沙石，库存统按方计量，财务按KG来核算；车间生产作业环节，不同的制程，其计量的单位不同。在成型车间，以米和根进行计量；同一桩型的不同米数的管子，有不同的编码，所以每个管的米数与根数

26、换算率不同；4 库存与销售时即要有米数也要有根数，财务核算统一按米数进行核算；5 需要分析实际M重与标准M重所存在差异；2.8实现多计量单位的动态管理实现多计量单位的动态管理2.8.2应用模式：应用模式：设置采购、库存、生产、成本等不同环节的单位对于主材间的换算采用标准换算率定义多组间的单位换算与组内的单位换算对于产成品需要定义每个料品的特定转换率，即1根=N米2.8实现多计量单位的动态管理实现多计量单位的动态管理2.8.3应用价值：应用价值：1实现了按不同物料、不同产品的多单位核算；2方便业务的沟通，实现成本统一核算的管理；3保证了数据信息准确的全程传递。2.9实现了主材运输的自动分摊归属成

27、本管理实现了主材运输的自动分摊归属成本管理2.9.1需求描述需求描述 三和生产所需的主材主要包括水泥、钢板、钢棒、线材、减水剂、沙石等，这些主材的运输一般都比较物料成本还高，所以需要将主材所发生的运输分摊至对应的材料成本中去，这样才能准确的核算产品的成本，为经营报价提供准确的数据支持。2.9实现了主材运输的自动分摊归属成本管理实现了主材运输的自动分摊归属成本管理2.9.2应用应用模式模式2.9实现了主材运输的自动分摊归属成本管理实现了主材运输的自动分摊归属成本管理创新要点说明：创新要点说明：1.主材价格、运输价格两条线独立 2.主材按正常采购流程执行，请购采购收货 3.每一种主材建立一个费用料

28、品，专门用于核算此类主材的运输 4.收到运输发票做应付立账，成立应付账款 5.月底再按每一种费用料品的运输对应的收货单进行分摊，分摊依据按收货数量自动兵分摊进入对应收货单的入库成本，进入到存货成本中去，领用时将运输、材料一同领走2.9.3应用价值应用价值 1.梳理了主材运输的核算流程与思路 2.简化了主材采购的作业流程，将主材价格与运输价格按两条线走，核算清晰、明了 3.实现了运输严格按物料、数量进行分摊，提高了成本核算的准确性 通过U9-ERP项目的实施，将给三和集团带来管理水平的全面提升，实现了全集团信息平台的统一，实现了全集团的标准化管理，为三和的飞速发展创业了良好的条件，通过U9-ER

29、P的实施，实现了“企业工作规范化、企业管理高效化、企业流程标准化、企业考核透明化的”的“四化”管理目标。具体应用价值与优化项目如下：三、其他应用价值三、其他应用价值分分类类应用效果与优化项目应用效果与优化项目总总体体1.企业内部资源共享：全集团建立一套企业统一的、标准的、集成的、具有扩张性的信息化管理平台；2.企业管理模式规范：建立一个科学的管理模式，规范工作流程，使管理更加科学，减少人为因素对企业正常业务的干扰；3.企业间资源共享：及时监控企业的财务、业务、生产运转情况，做到事前、事中控制，增强企业的信息收集能力和快速应变能力。4.总体实现财务业务一体化，实现了销售与财务的集成，采购与集成，

30、存货与财务集成，生产成本与财务的集成基础基础1.全集团物料、供应商、客户、科目体系等统一编码，集中管理，统一下发；2.全集团BOM、工艺统一管理、统一标准，统一下发控制3.各种基础数据和业务数据准确、及时，信息共享。供供应链应链1.通过询价、比价的价格管控，有效降低采购成本；2.通过采购订单执行情况的跟踪，及时掌握采购、收货、退货、应付账款、付款情况等，规范采购行为；3.通过销售订单的跟踪，及时掌握其生产、发货、应收、退货、回款情况等，规范销售行为，提高订单履约率；4.实现从采购物流到资金流、销售物流到资金流的有机集成。三、其他应用价值分分类类应用效果与优化项目应用效果与优化项目制制造造1.实

31、现全集团生产订单管理、车间管理的系统化的应用，保证订单、领料、退料、完工入库实时反应；2.通过法人关系企业的内部调拨，自动形成应收、应付内部交易结算清单，进行销售、采购的结算；3.通过运输公司与管桩公司的运输自动集成，使得两组织间的内部往来由系统自动核算，大大减少了人工核算的工作，也提高的核算的准确性与效率；4.通过生产管理功能的应用，一方面加强快速变化能力，另一方面也保证生产过程发生的各种材料消耗得到准确控制，实现定额领料。财财务务1.通过成本管理，实现成本的自动归集，提高工作效率，减少手工繁琐和易出错现象，不仅实现产成品的成本核算，也实现半成品的成本核算；2.实现物流和资金流的高度集成，物

32、流单据通过设置AAI分录(自动会计分录)自动生成凭证到总账系统，提高数据的及时性和准确性。其其他他1.通过优化物料供需平衡关系，降低库存积压；2通过优化、整合集团的资金链，.提升了资金周转率；3.通过进行订单齐套分析，降低了短缺件次数；4.通过优化销售业务流程，提高了按期交货率；5.通过实施集中的采购模式，节约了采购的成本；三、其他应用价值应用U9从系统管理、整体协同以及有效、精细和提高工作效率等诸多方面带来好处，对管理水平、工作效率和企业效益都会有一个较大的提升，做到：统一管理，信息共享，响应快速，工作效率提高；业务整合，资源集中，流程简化，成本费用降低；工作顺畅，管理规范，控制有效，提高客

33、户满意度。三和项目在用友U9“SMART”标准实施方法论的理论基础上，结合三和项目的特殊要求的制定一了套适合三和的实施策略。总的来说，本项目在实施方法具有如下特色：1.总体实施策略：整体规划、分步实施、步步为营、稳步推总体实施策略：整体规划、分步实施、步步为营、稳步推进进 三和项目涉及到组织非常之多，一共包含15个管桩公司、12个运输公司、1个贸易公司、1个建材公司等，应用范围方，覆盖了供应链、生产制造、财务、成本以及协同，所以只能走整体规划分步实施，稳打稳抓的实施策略2.实施目标明确：分阶段实施，每个阶段目标明确实施目标明确：分阶段实施，每个阶段目标明确 我们根据项目的特殊需要，将整个项目实

34、施周期分为3个大阶段，7个小阶段，每个阶段都定出具体的目标，严格按此计划与目标实施，其中第一个大阶段主要应用为供应链、财务，这阶段又分了4个小阶段，第二个大阶段是生产制造与成本应用，这阶段又分了2个阶段，第三个阶段为集团财务与办公协同。四、实施亮点3.3.按组织的业务归类同步快速推广按组织的业务归类同步快速推广 因三和项目涉及到近30个组织，这些组织主要分三类，一类是主体业务以管桩生产为主的管桩类公司，一类是主体业务以运输为主的运输类公司，一类是以贸易为主的贸易公司，按照这三类公司实施难度以及重要程度，我们优先集中推同步广管桩类公司，再推广运输公司，最后推广贸易公司4.4.快速大面积推广的偿试

35、快速大面积推广的偿试 三和项目推广创下了三和项目推广创下了U9项目实施的项目实施的“三个第一三个第一”：第一个上线时间最短：第一个组织上线只花了28天 第一个上线组织最多：8个月上线了15个跨省区组织 第一个通过OBA模块导入业务历史数据的U9项目，三和所有组织上线都将2019年的全年业务历史数据导入到U9系统，并在U9系统实现了全年月结与对账。我们在实施快速大面积推广时基本采用了以下策略：基础准确基础准确全面推广准备全面推广准备全面推广试验全面推广试验大面积推广大面积推广5.5.强大的交付团队保障强大的交付团队保障为保证三和项目能够快速成功实施，我们成立了五大团队(专家团队、供应链团队、生产制造团队、财务团队、客开团队)，分别有“集团专家集团专家+省区顾问省区顾问+机构顾问机构顾问+客户内部顾问客户内部顾问”组成的三队梯队人员建设，每个团队都有一位带头人，每个成员各阶段的职责都非常的明确，目的就是要达到“内部知识转移团队成长持续服务”的效果四、实施亮点