精益战略领导力(张)课件.ppt

1、精益战略领导力构建基于精益的“企业管理系统”，打造世界级运营竞争力（二）第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益（TPS)的企业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）方向盘：以客户为中心与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。轮子：创新轮子：合作轮子：员工轮子：知识底盘：将创新、

2、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中管理大师Peter FDrucker员工的潜力是决定成败的关键。、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”1、以客户为中心、持续系统地进行结构和业务的成功创新、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：

3、主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益（TPS)的企业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）1920-1940质量检验（QI）1940-19601960-1980统计质量控制（SQM）全面质量控制（TQC）1980-2011全面质量管理（TQM）1980TC1762000ISO9001/20002008ISO9001/20081999ISO/TS16949：19992002ISO/TS16949

4、：20022009ISO/TS16949：20091987ISO9000/871994ISO9001/941994QS9000（VI）1995QS9000（V2）1998QS9000（V3）日本/戴明质量奖美国/波多里奇质量奖欧洲质量奖全国质量奖195119871991200119876/MOTOROLA19946/联信19956/GE20006/杜邦191020112、最佳原则：卓越绩效模式现代企业业绩改进模式ISO14001经验的管理优秀企业管理模式单项管理体系模式 ISO9004：2000ISO9001、一般水平低于一般水平7世界级水平优秀企业水平2、最佳原则：卓越绩效模式从单项管理体系

5、到整体管理体系爱德华 戴明质量奖、美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖卓越绩效模式三大国际质量奖 持续改善CWQC 费根堡TQCQA不良QC规格TQM 发展演变过程起始时间 19世纪 1920 1940 1950 1970 1980 1990大辐推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000习惯出来的经营出来的管理出来的设计出来的制造出来的检查出来的品质观念 策略品质/技术质量QI 量测技术TQM 流程管理/质量成本 全员参与 质量成本 石川馨 经久耐用 方针管理/机能管理/日常管理 变异减少 顾客满意 全员改善/美：QIT；日：QCC降低品管制度田口/QFD/ISO

6、 9000/QIS符合 休华特 管制图：SPC /改善技术：QC七大手法全员参与品质因子PQCDSMTQM的定义TQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营,综合质量管理专家的思想精髓，是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM支柱（早期）PDCA循环标准化质量教育QC小组活动TQM支柱（现状）卓越领导顾客导向全员参与持续改进日本戴明奖1经营方针及其展开20分2新产品开发及流程改造20分3 产品质量及工作质量的管理工作与改进20分5 质

7、量信息收集、分析与应用15分4 管理系统的整合10分6人才开发及培养15分质量核心系统50分1.建立持续创新和改善的目标；2.采纳这样一种哲学，我们不能容忍老毛病；3.用统计证据说明质量已经做进去了；4.停止以价格为基础来评价公司；5.用统计方法发现问题所在；6.用现代方法开展在职培训；7.改进监督，不仅注重产品质量，而且监督公司中各类人员的行为正确性；8.驱除恐惧，使人们对指出问题和接受询问时不感到害怕；9.打破公司内部以及公司与供应商及顾客沟通的障碍，提高沟通有效性；10.口号无助于解决问题，到现场去做给工人看；11.限制使用只规定产量的工时定额，这种定额只能使工人不顾质量同时限制产量的提

8、高；12.鼓励敬业精神；13.实行一个保持变革和创新的再教育计划；14.创建一个每天都在推动上述各点的实施的最高管理机构。戴明十四要点1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.前瞻性领导(visionary leadership)顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)组织的和个人的学习 (organizational and personal learning)重视员工和合作伙伴 (valuing workforce members and partners )敏捷性(agility)：快速变化和灵活性方面的能力注重未来(focus on the futu

9、re)促进创新的管理(managing for innovation)基于事实的管理(management by fact)社会责任(societal responsibility)注重结果和创造价值(focus on results and creating value)系统的视野(systems perspective )资料来源：卓越绩效准则（2010）卓越绩效模式(美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖)准则构筑于以下一套相互关联的核心价值观和概念之上1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.perspective )前瞻性领导(visionary leadership)顾客驱动的卓越

10、(customer-driven excellence)组织的和个人的学习 (organizational and personal learning)重视员工和合作伙伴 (valuing workforce members and partners )敏捷性(agility)：快速变化和灵活性方面的能力注重未来(focus on the future)促进创新的管理(managing for innovation)基于事实的管理(management by fact)社会责任(societal responsibility)注重结果和创造价值(focus on results and cre

11、ating value)系统的视野(systems卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式标准的基石和浓缩资料来源：卓越绩效准则（2010）法，是世界级企业成功经验的总结。卓越绩效模式(美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖)准则构筑于以下一套相互关联的核心价值观和概念之上6、过程管理Process Management7、结果Results1、领导Leadership2、战略计划Strategic Planning3、关注顾客Customer Focus4、测量、分析与知识管理Measurement,Analysis,and Knowledge Management5、以员工为本Workforce

12、focus120分85分85分90分85分85分450分1.1高层领导：愿景与价值观；沟通与绩效1.2治理与社会责任：治理、守法、对社会的支持2.1战略制定：战略制定过程、战略目标2.2战略展开：行动计划制定与展开、绩效预测3.1顾客契合3.2顾客的声音4.1组织绩效的测量、分析和改进；4.2信息、知识和信息技术管理5.1员工契合度5.2员工环境6.1工作系统6.2工作过程7.1产品结果 7.2以顾客为关注焦点的结果 7.3财务与市场结果 7.4以员工为本结果 7.5过程有效性结果 7.6领导结果资料来源：卓越绩效准则（2010）卓越绩效模式(美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖)1领导7经营结果

13、领导三要素结果三要素4测量、分析和知识管理旨在强调关注战略和顾客的领导的重要性组织的员工和关键过程完成了组织的工作从而产生了经营结果2战略计划 5以人为本领导与经营结果的核心关系3顾客与市场 6过程管理就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理的标准化、条理化和具体化。卓越绩效模式(美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖)组织介绍：环境关系及挑战第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益（TPS)的企

14、业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）IELPTPSTotal TPSTPS/LP福特制IE+ITJMS信息化ITCMS欧美IE日IE中191119451990时间平3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍欧美、日、中管理体系的发展历程水第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益

15、（TPS)的企业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）财务信息管理IT技术生产物流采购营销研发支持 组织/人系统 力资源治理结构目标使命价值观核 心 团队科 学 决策监 督 制衡价值观的价值创造体系的运营价值传递体系的运营人力资本管理正确核心问题选择价值创造活动选择价值创造活动差异化企业的各个环节必须具有内在逻辑一致性，且有机结合并彼此促进归科

16、学 决，企 价值创造活动其所坚持的原则和根结底 业的成功是核心价值观的决定的。运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）财务信息管理IT技术生产物流采购营销研发支持 组织/人系统 力资源治理结构目标使命价值观价值观的营价值传递体系的运营人力资本管理核 心 团 正确核心问题队 选择 策 选择监 督 制 价值创造活动衡 差异化企业的各个环节必须具有内在逻辑一致性，且有机结合并彼此促进总结：价值创造体系的运德鲁克最后的忠告卓越绩效模式背后的价值观相同点：1、顾客导向2、创新3、员工学习4、文化领导5、合作1、以客户为中心、持续系统地进行创新、

17、合作、员工和知识、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官1、前瞻性领导2、顾客驱动的卓越3、组织的和个人的学习4、重视员工和合作伙伴5、敏捷性(agility)6、注重未来7、促进创新的管理8、基于事实的管理9、社会责任10、注重结果和创造价值精益企业全球最佳实践案例：丰田、丹纳赫核心价值观如何追寻？团队获胜倾听顾客持续改善是我们的生活方式创新决定未来为股东而战核心价值观如何追寻？挑战持续改善现场现物尊重团队合作相同点：1、尊重人2、团队3、持续改善4、创新5、顾客导向理念及实施的原则（细则）理念及指导思想具有内在逻辑一致性的一整体原则、价值观、系统和工具方法4、评估方案：企业成功逻辑及各

18、类解决方案透析其核心理念、原则是一致的第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益（TPS)的企业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）指标持续赢利财务合理性品牌形象顾客满意高品质创新发展及保留人才的能力社会责任表现近70年持续赢利，净利润率比行业平均水准高8.3倍手中总是持有20

19、0-300亿美元的现金储备，2006年达到400亿美元品牌价值全球排名前10位，行业第一J.D.Power从91年开始10次调查，9次第一一向被专业汽车研究机构J.D.Power及消费者报告等期刊评为最优品质之列发明“精益生产”，带动全球产业变革充分发挥人的潜能、学习型组织典范行业先锋（财富09十大绿色公司之首）3、精益管理创造了全球公认的一流效能121212121212121212121111111197989900-101020304059606112150100500200250本田戴姆勒-克莱斯勒通用雷诺大众现代-起亚福特图A-51997-2006年十大汽车公司10年来的市场资本值资料

20、来源：Monthly market capitalization based on same day USD rates from Thomson OneBanker Analytics November,19,2007丰田成功的秘密第200页10亿美元丰田全球十大汽车公司过去十年的市值比较300丰田199719981999200020012002200320042005200686420图A-31997-2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较同级别平均同级别公司包括戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致雪铁龙、雷诺及大众。资料来源：Net income figures f

21、or 1997 to 2006 from Thomson One BankerAnalytics,May6,200710亿美元全球十大汽车公司过去十年的净利润比较12丰田10美国财富排名公司名称国家1 苹果公司2 伯克希尔哈撒韦公司3 丰田汽车4 谷歌公司5 强生公司6 宝洁公司7 联邦快递7 西南航空公司9 通用电气美国美国日本美国美国美国美国美国美国10 微软公司美国财富最受赞赏的50家全明星公司排行榜2009年全球最受赞赏的公司营销管理（美）2007年排名12008年排名1公司名称苹果总部所在城市Cupertino,CA总部所在国家美国总部所在州北美2001-2006年股票回报50.62

22、001-2006年收入增长29.212001-2006年利润增长NA专利引用指数3422谷歌MountainView,CA美国北美NANANA1345465丰田汽车通用电气微软ToyotaFairfield,CTRedmond,WA日本美国美国亚洲北美北美20.51.110.838.35.0611.855.211.36-3.043611551743、精益管理创造了全球公认的一流效能全球前5位的创新公司2010年全球最具创新力的公司公司排名123456789苹果谷歌微软IBM丰田亚马逊LG比亚迪通用电气10索尼美国商业周刊根据波士顿咨询公司调查表评出替代燃料HV柴油HVTHS-11燃料电池生物燃

23、料合成燃料CHGDPNR清洁柴油D-4稀薄燃料VVT-IEV替代能源HV:混合动力车柴油发动机THS：丰田混合动力系统汽油发动机D-4:直喷式四冲程发动机电动机EV:电动汽车CHG:压缩天然气 DPNR:颗粒物，NOX同时净化系统VVT-I:智能可变气门正时系统融合多种能源优势，进一步提高汽车性能丰田坚持为各个国家和地区提供适应其能源情况及基础设施条件的最佳环保车型汽车，并将发挥多种能源优势的混合动力技术视为最佳环保汽车的核心技术。最佳环保型汽车混合动力技术开发报废生产使用开发易于循环利用的材料与便于拆卸的设计研究报废汽车的高效率拆卸技术及如何活用汽车粉碎残渣开发各种材料的再生循环利用技术及追

24、求高效率构建在销售店修理替换的 系统为尽快实现“再生利用率95%”的目标，丰田通过实施汽车再生利用制度在开发、生产、使用、报废这一汽车生命周期的每一个阶段，都必须考虑再生循环利用的问题。丰田力争尽可能减少废弃物的排放，最大限度地利用各种可再生资源，并积极开发可再生循环利用车型，更有效地利用有限的资源。丰田具有世界公认的一流效能日本前首相中曾根1982索尼是我的左脸丰田是我的右脸2001年11月6日，美国通用电气前总裁杰克 韦尔奇接受日本日经产业新闻访问，当记者提到由于日本企业的业绩持续恶化，希望能从欧美寻求经营模式时，他回答道：“首先应该从丰田汽车等企业的经营手法中学习赢家的条件。在日本有像丰

25、田或索尼这种优秀的企业，而理光（RICOH）、佳能（CANON）也创造了几乎超越美国施乐（Xerox）的实绩。参考日本国内赢家的改革手法，就能找到日本经济低迷的出口。”通用电气前总裁杰克 韦尔奇日本在“失落的十年”后向杰克 韦尔奇寻求解决之道（注：20世纪90年代日本被称为“失落的十年”）三十年还能够持续创造优秀成果的企业却有着极大的兴趣。”（日经商业2000年）比尔 盖茨日本在“失落的十年”后向比尔 盖茨寻求解决之道（注：20世纪90年代日本被称为“失落的十年”）2000年11月12日，在美国拉斯维加斯举办的高科技展览会上，微软的比尔 盖茨的演讲。“如何使一个企业在失去了天才型的领导者后，还

26、能使其组织永续成长下去。而关于这一点，在日本有两个企业是最好的借鉴，那就是丰田汽车（TOYOTA）及索尼（SONY）。我对那些只在五年内快速成长的企业并不会感到惊讶，但对于一个经过二第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益（TPS)的企业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）2

27、、丰田模式是什么？是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法化准时化目标3、最短周期目标：“零”库存正确时间生产正确数量的正确产品工具：看板、快速切换等均衡生产+标准化作业改善2、最低成本目标：“零”缺陷就地品质管理 自工具：一出问题便自 働动停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（5个为什么）等2、丰田模式是什么？一种最先进的生产方式（系统）精益生产系统（精益屋）1、最佳品质单件生产方式昂贵的专用设备生产大批量标准化的产品高度分工。专业人员设计，非熟练或半熟大规模生产方式灵活、智能化设备自働化，准时化;少批量，多品种多技能员工精益生产方式简单通用的工具每次生产一件产品用高度熟练的工人机

28、法人练的工人生产案例：1915年福特海兰公园工厂7000名工人，大多刚从农庄来到底特律，所用语言有50多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。2、丰田模式是什么？一种最先进的生产方式（系统）单件生产批量生产精益生产 技术工人 高度工作自豪感和满意度 工位固定，每项工作都在同一工位做 手工生产手工安装-单件生产 产量低 质量好 价格高 无需高技能,每人只需做整个工作的一部分 工作无自豪感、不满意，流失率高 采用生产装配线 生产系统波动 物料可通用 批量单一产品 讲究产量，而非质量 价廉标准化作业+多技能工人生产系统稳定讲究产量，保证质量连续流、按节拍、

29、拉动生产小批量、多品种，均衡生产质量高、成本低、交期短员工自豪感+满意度高+稳定在正确的时间、正确的地点,以正确的数量、正确的方法、做正确的事情2、丰田模式是什么？三种生产方式比较丰田生产方式泰勒、亨利 福特和IE理论戴明的质量管理方法美国超市的方法丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：自动织布机试验美国军队的训练方法丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练“方法来自于美国二战时期军方推动的企业内教育训练（Training Within Industry 简称TWI）方案。丰田生产 TQC延续开始创立丰田生产 1965年获得 方式开95

30、年到所始传播 有部门卡尔 奔驰研发出汽油发动机亨利 福特 阿尔弗雷德 丰田英二 大野耐一 斯隆1886年 单件1908年 大规模生产方式 生产方式1950年丰田生产方式1990年精益生产方式向其它行业传播詹姆斯 丹尼尔沃麦克 琼斯Daniel Roos1937年丰田创立以福特为标杆导入TQC(全面品管）方式 戴明奖1950年 1961年 1973年1995年 2001年丰田模式1、精益管理是什么？Daniel JonesJames Womack改变世界的机器(1990)TPS及其是如何发展起来的、对欧美汽车生产者的挑战成功源于对核心过程的卓越管理精益思想(1996)导入丰田生产方式所必须的关键

31、原则及可遵从的行动步骤卓越的过程管理可复制精益解决方案(2005)把精益原则应用到消费过程，供应者、员工和消费者共建精益解决方案精益供应/精益消费结合创造更大价值（持续改善）追求尽善尽美精益思想精益原则向精益企业转型的关键原则。为管理者们提供一种类似北斗星那样的可靠行动指南（精益思想）精益的原则从客户的角度定义价值，找到客户真正需要的东西从顾客（内外部顾客）的角度来检视制造流程通过不断去除浪费的、不为顾客创造价值的工作与时间，建立“一个流”根据顾客需求而决定生产量努力追求创新和进步，不断改善运营（持续改善）追求尽善尽美麻省理工（MIT）的精益促进先驱（LAI）与教育网络（EdNet）一起，致力

32、于为来自工业界、政府和学术界的机构成员提供精益组织架构和精益转型方面最新的和最佳的理念、产品和工具。LAI是个独特的研究机构，为研究成果、经验和最佳实践的分享提供了一个中立的研讨平台。精益促进先驱Lean Advancement Initiative(LAI)The Lean Advancement Initiative (LAI)at MIT,together with its Educational Network (EdNet),offersorganizational members from industry,government,and academia the newest an

33、d best thinking,products,and tools related to lean enterprise architecting and transformation.LAI is a unique researchconsortium that provides a neutral forum for sharing research findings,lessons learned,and bestpractices.LAI发展历史五个阶段前身:精益航天计划LeanAircraft Initiative研究基础：国际汽车计划IMVP研究方向：库存研究流程优化标杆学习精益

34、企业模型研究第一阶段研究重点:零部件系统的深度研究第一部分：制造系统设计和管理部件制造系统的设计精益系统设计的要素第二部分：产品供应链管理部件的品种及存量部件的采购计划第二阶段研究重点:制造系统的设计关注:航空航天的员工全生命周期价值成果：精益企业价值组织变革领导力精益软件需求航空电子设备生命周期预测模型产品研发多学科设计问题及解决产品：精益企业模型企业精益变革路线图企业精益自评工具第三阶段研究重点:所有航空企业的精益实践目标：1.支持企业精益变革2.建立精益供应商基准3.支持政府精益变革4.精益原则和实践的培训5.整个组织和员工效率提升6.构建知识库和举办活动推进精益产品：企业价值流图析和分

35、析指导书企业精益自评工具对供应商和客户端进行自评大学培训资料开发成立LAI网络教育(EdNet)支持精益知识和工具应用的渠道合作第四阶段研究方向:从制造业的精益实践转向不同形式的组织的架构和精益变革研究重点:企业变革/企业架构企业系统工程精益企业产品开发企业变革管理第五阶段以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思考、持续改善和创新，去追求尽善尽美。）是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化2、丰田模式是什么？Sakichi Toyoda丰田佐吉(1924)力。2、丰田模式是什么？首先确定一个理想目标，然后去想办法（对目标无止境的尽善尽美的追求）自働化自働化是当生产有问题时，设备

36、具有自动停止的能Kiichiro Toyoda丰田喜一郎（1937）量，供给每一道工序。（太理想化了。）虽然似梦一般，也不说无法实现。大野耐一首先确定一个理想目标，然后去想办法准时化二战后，丰田喜一郎提出“准时化”要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数首先确定一个理想目标，然后去想办法Taiichi Ohno大野耐一自働化&JIT to TPS通过不断创新、持续改善，终于实现自働化和准时化，创立了丰田生产方式雷克萨斯LS400奔驰SE560宝马735最高时速耗油量噪音250km/h每加仑行驶23.5英里以上在高速行驶时，极度安静：100km/h时速下为58分贝，200km/h时速下为7

37、8分贝。222km/h每加仑行驶19英里以上100时速下为61为76分贝。220km/h每加仑行驶18.8英里以上100km/h时速下分贝，200时速下 为63分贝，200km/h时速下为78分贝。空气动力（风阻系数）汽车重量0.28-0.291710公斤0.321760公斤0.371760公斤不断挑战现状的思维雷克萨斯案例开发前制定的不可思议的目标雷克萨斯案例面对这些目标，工程师和技术人员的反应非常一致：不可能！如果说其中几项目标还可以实现的话，那么全部实现所有目标则完全是天方夜谭。这些目标是相互冲突的。如：更快的速度会消耗更多的能量，这就意味着需要一个更加强劲的发动机，它会带来更多的燃油消

38、耗和更大的噪音。凯迪拉克的工程师将两部样车拆卸后便得出结论：不知道还有谁能造出雷克萨斯这样的车，反正这不是凯迪拉克能做到的。渡边捷昭就能环游世界。2、丰田模式是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法未来的愿景梦幻汽车梦幻汽车它能净化空气，它不会伤到人，它可以避免车祸，驾车者驾驶时间越长，身体越健康，而且，乘坐这种汽车是一种享受、一种愉悦，能激发乘车者的情感。另外，仅凭一缸汽油，渡边捷昭式。2、丰田模式是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新说到底，丰田模式就是不满足于现状。

39、你要时刻问自己：“我们为什么要这么做？”关键是要花多长时间才能培养员工的这种思维方1894-1952 （社长1982-1992）社长1995-1999）（1999-2006）1924年1935年1992年1、丰田佐吉 2、丰田纲领及价值观 的制定丰田文化的形成诞生及系统总结的时点丰田佐吉1867-1930丰田喜一郎1997年2001年3、丰田基本理 丰田基本理 4、丰田模念的制定 念的修订 式2001张富士夫奥田硕（丰田章一郎在序言中，张富士夫写道：在过去的10年里，丰田迅速地成长，实现了多元化和全球化，在世界范围内扩大了公司的生产和营销。今天，已经将权利和责任投向一个世界性的网络，我们正准备

40、经营一个由共同的文化指引的真正的跨国公司。经过近10年反复修改的丰田之路2001 精益管理是一种企业文化持续改善尊重员工挑战现场现物团队合作改善尊重2、丰田模式是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化丰田（TTW）The Toyota Way丰田模式2001两大支柱的基础包含5个要素挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。支柱之一：持续改善持续改善现场现物持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架提升组织的学习能力现地现物主义有效的建立共识实践主义，达成目标 丰田核心价值观释义挑战丰田生产方式本质上是“顾客导向”以

41、“生产管理方式”为核心，创造附加价值挑战的精神长期目标深思熟虑与当机立断支柱之二：尊重他人尊重团队合作公司和员工的【相互信赖】与【相互负责】坦诚的沟通重视人才培养尊重个性，发挥团队综合力 丰田核心价值观释义尊重利益相关方精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化 精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化我承认自己是个丰田迷，我相信丰田公司把持续改进与员工参与提升至一个崭新且独特的境界，创造了人类历史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。杰弗里莱克教授（Jeffrey K.Liker）资料来源：THE TOYOTA WAY是一套工具是一个系统是一种思维方式是一种

42、企业文化(经营哲学）1234运营管理层面：持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。人、文化层面：（成功运用以上技巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，打造并维持持续改进的文化丰田模式泰勒、亨利 福特和IE理论戴明的质量管理方法美国军队的训练方法美国超市的方法以人为中心的思维及人本管理理念从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）自动织布机试验丰田生产方式1反叛或离开不公正的对待满意的报酬满意的报酬和善的对待采纳其意见6创造性的振奋满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性挖掘天赋才能，体现人生价值。灵商SQ情商EQ智商IQ体商PQ灵商SQ5衷心的奉献4快乐的合作满意的报酬和善的对

43、待采纳其意见发挥了创造满意的报酬 性和善的对待利用SQ来开发员工对生命意义、愿景和价值观的渴望和能力。这是真正的人本管理。计算机也有IQ，高等哺乳动物也由EQ，但只有人才有SQ。3自愿的顺从2恶意的服从把人当成真正的人丰田模式是真正实现“以人为本”的管理模式解决问题ProblemSolving(持续改进与学习)员工与事业伙伴People/Partner(尊重他们、激励他们、使他们成长)流程（杜绝浪费）Process理念（着眼于长期的思维）通过改进使企业持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。培养能拥护并实现公司

44、理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。一出现问题，就停止生产(自働化)。使工作标准化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。Philosophy丰田模式的4P模型精益是日本丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼、整理出来的一整套管理企业的模式。精益管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式，它以人为中心，坚持绿

45、色可持续发展、尊重员工、持续改善和创新的理念，通过彻底消除浪费（增加成本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）和僵化（无法满足顾客变化的需求）的方法为企业利益相关者创造价值。2、丰田模式是什么？支持 组织/人 财务 信息运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）IT生产物流采购营销研发系统 力资源 管理 技术治理结构1、一系列科学可靠的工具和方法2、一种最先进的生产方式（系统）3、是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上4个部分4、精益支持系统（管理构架）2、丰田模式是什么

46、？（理想目标：零库存、零缺陷、精益的本质：组织追求卓越之道挑战：追求卓越准时化、全员参与等）持续改善（创新）（用科学可靠的工具和方法）尊重员工（尊重、团队合作）“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道。丰田核心价值观挑战持续改善现场现物尊重团队合作第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、最佳原则：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍4、评估方案：企业成功逻辑及各类解决方案透析四、丰田模式基于精益（TPS)的企业管理系统1、丰田模式创造了一流效能2、丰田模式是什么？3、丰田的精益战略及核心竞争力4、对精益认

47、识及实践的三个阶段5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点目录（二）高低低高相对成本地位4、精益战略及核心竞争力突破之一：创造明显高于竞争对手的价值同时沿着多个方向（低成本、高品质、优质服务等）制定自己的竞争战略为顾客创造明显高于竞争对手的价值。高生产率边界（最佳生产状态）公司提供的购买价格精益战略突破之二：为顾客创造全面的价值体验公司的资源和潜力通过更为广阔的业务网路和合作联盟体现出来。在新的经营环境下，将你的公司与顾客、竞争者和合作伙伴加以区别的传统界限已经变得非常模糊，而且也越来越不重要了。由于业务已经发展到要为顾客提供更为广泛的、综合全面的价值体验的程度上来了

48、，单靠一家公司是不可能具有这种实力的。一度界限分明的战略应重新定义，这样才能建立起广泛的业务网络和合作联盟以适应不断发展变化的世界的需要。4、精益战略及核心竞争力战略重点23合作联盟和业务网络关系2000s1990s产品价值服务 解决方体验价值 案价值 的价值价值驱动的智能化公司54知 识/服 务 性 企 业 管 理 发 展 阶 段 演 变 模 式 图业务发展的 1980s“关键时刻”1970s交换 11知识/服务性企业定位及战略的演变市场关系（根据市场和顾客需求所作的变化）1、本土美容企业的管理发展阶段通过广泛的合作和战略联盟构建整体解决方案阶段时间市场关系战略重点121970s1980s3

49、1990s系：一对一营销、4P营销模式与顾客建立 在产品价格和单一的商品交换关系 上业务发展的“关键时刻 更多服务计划，且工作重点放”管理 在服务的总体价值上建立起有价值的顾客关 为客户提供针对其各种问题的综合有效地解决方案42000s广阔的网络和合作联盟CRM、顾客学习等公司的资源和潜力通过 为顾客体提供广泛的、综合全面的体验价值5未来体现出来价值驱动的智能化公司：解决客户问题的服务集合、建立智力资本（人力资本、品牌、文化、领导力等）、成为一个虚拟组织（IT技术将组织联系在一起）知识/服务性企业定位及战略的演变精益战略的突破突破之三：战略对经营环境的敏捷性：快速变化和灵活性方面的能力强在新的

50、经营环境下，战略已经成为一项至关重要的日常管理活动，而非仅仅是一年一度的计划活动。战略应以与战术相媲美的速度推进，并且应该是随时推进的。战略不是一个固定的目标，而是一个方向，是指导如何将“积木”组合在一起的蓝图。它必须获得持续的反馈，以便根据实际发生的情况及时进行改进和适当的调整。在21世纪的经营环境下，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。精益战略的突破今天，企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。高效的战略家既有很高的预见能力，又有很好的对意外事件的反应能力，这一点在军事战略上尤