第6章领导职能课件.ppt

1、2023-1-5第6章领导职能第第6章领导职能章领导职能第6章领导职能1了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2掌握激励的理论与方法；3掌握沟通的方法与艺术。下一页学习目标学习目标第6章领导职能1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；3.培养激励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力。学习目标学习目标第6章领导职能主要内容主要内容一、领导理论与领导方式 二、激励理论三、沟通第6章领导职能 把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。主讲教师的话第6章领导职能看球赛引起的风波看球赛引起的风波 金工车间是该厂唯一进行倒班

2、的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”下一页第6章领导职能谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病

3、假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去下一页看球赛引起的风波看球赛引起的风波第6章领导职能看球赛引起的风波看球赛引起的风波 分析与思考1车间主任会采取什么举动？2你认为二班年轻人的作法合理吗？3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4如果你是这位车间主任，应如何处

4、理这件事？第6章领导职能领导与领导者领导与领导者 第6章领导职能13.1 领导的性质和作用领导的性质和作用 13.1.1 领导与管理领导与管理 在字面上，在字面上，“领导领导”有两种词性含义。一种有两种词性含义。一种是名词属性的是名词属性的“领导领导”，即，即“领导者领导者”的简称；的简称；二是动词属性的二是动词属性的“领导领导”，即，即“领导领导”是是“领导领导者者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种类所从事的活动。所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和管理有着密切的联系和区别。活动。领导和管理有着密切的联系

5、和区别。第6章领导职能 领导的定义 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导定义的三素：领导定义的三素：领导必须有部下与追随者领导必须有部下与追随者 领导者有影响追随者的能力或力量领导者有影响追随者的能力或力量 领导的目的是通过影响部下来达到组织领导的目的是通过影响部下来达到组织目标目标第6章领导职能领 导 者 领导者的定义：是指担任某种职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。第6章领导职能1、“领导领导”与与“管理管理”的联的联系系 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领导；但是除了领导，管理还包括其他

6、管理包含领导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。从这一角度来内容，如计划、组织、控制等等。从这一角度来讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效地管讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较高领导艺术和能力的人。一位具备较高领导艺术和能力的人。第6章领导职能2、“领导领导”与与“管理管理”的的区别区别 管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对责任的人，他存在于正式组织之中，拥

7、有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随生的。因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。所以，领人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。导者既可以存在于

8、正式组织中，也可能存在于非正式组织中。因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管一个人处在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。第6章领导职能13.1.2 领导的作用领导的作用 指挥作用指挥作用 协调作用协调作用 激励作用激励作用第6章领导职能13.3 领导方式及其理论领导方式及其

9、理论 领导方式是一个回答怎样领导问题领导方式是一个回答怎样领导问题 专权型领导专权型领导指领导者个人决定一切，布置下属执指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。个人的事情。民主型领导民主型领导指领导者发动下属讨论，共同商量，指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导放任型领导指领导者撒手不管，下属愿意怎样做指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并就怎样

10、做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。与企业外部进行联系，以利于下属的工作。13.3.1 领导方式的基本类型领导方式的基本类型第6章领导职能3.管理方格论管理方格论 美国德克萨斯大学的布莱克美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆和穆顿顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出格划分出81种领导风格，但真正有代表性的种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。是其

11、中五种。第6章领导职能 2 3 4 5 6 7 8 9 关关 心心 生生 产产987654321关关心心人人 图图162 管理者方格管理者方格 1.9 乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理 团队型管理团队型管理 9.95.5中庸之道型管中庸之道型管理理1.1 贫乏型管理贫乏型管理任务型管理任务型管理 9.1第6章领导职能13.3.3 领导权变理论领导权变理论 1.菲德勒权变理论菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普遍适用普遍适用”的领导方的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。影响。该理论认为各种领导方式都可能

12、在一定环境内有该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。效。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式的领导方式(低低LPC型型)；如果评价大多用善意的词；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高高LPC型型)。第6

13、章领导职能第6章领导职能环境的好坏对领导目标的影响环境的好坏对领导目标的影响 菲德勒认为环境的好坏对领导的目标菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。有重大影响。对低对低LPC型领导来说，比较重视工作型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高对高LPC型领导来说，比较重视人际型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时

14、，人际关系系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。第6章领导职能第6章领导职能领导的领导的“三道三道”做人之道做人之道先天下之忧而忧，后天下乐而乐先天下之忧而忧，后天下乐而乐 用人之道用人之道德才兼备者重用，给权、给利、不信传言，德才兼备者重用，给权、给利、不信传言，因为这可能是嫉妒。近贤臣远小人。因为这可能是嫉妒。近贤臣远小人。有道德，品质好，有才能，素质高，留下重用。有道德，品质好，有才能，素质高，留下重用。有道德，品质好，才能略差，留下培养使用。有道德，品质好，才能略差，留下培养使用。有才能，无道德，品质差，一刻也不

15、要让他留在身边有才能，无道德，品质差，一刻也不要让他留在身边 经营之道经营之道满足消费者的需求是经营者的天职。满足消费者的需求是经营者的天职。要经要经常这样认为：您的需求就是我的目标，站在您的角度协常这样认为：您的需求就是我的目标，站在您的角度协助您赚钱。大家都好才是好。助您赚钱。大家都好才是好。第6章领导职能领导应具备的三识领导应具备的三识 知识：信息知识：信息x数据数据=知识。知识。知识丰富得像知识丰富得像“圣圣人人”，好多难事他都能处理，人们喜欢他，好多难事他都能处理，人们喜欢他，佩服他，尊敬他。佩服他，尊敬他。见识：知识见识：知识+自己看法自己看法=见识见识。看问题独看问题独到会分析问

16、题，能抓住本质，有学者风度，到会分析问题，能抓住本质，有学者风度，光彩照人，有人追随、崇敬他。光彩照人，有人追随、崇敬他。胆识：见识十判断胆识：见识十判断=胆识。胆识。敢想、敢干、力度敢想、敢干、力度大、判断准、决策快，令人望尘莫及。大、判断准、决策快，令人望尘莫及。第6章领导职能13.3.4、领导艺术性、领导艺术性 领导既是一门科学，也是一门艺术领导既是一门科学，也是一门艺术 科学性主要是指一些规律性的东西科学性主要是指一些规律性的东西 艺术性是指对一些随机事件的处理艺术性是指对一些随机事件的处理 是指领导者在实践中发挥自己才能和创是指领导者在实践中发挥自己才能和创造性的体现、是领导者智慧和

17、魄力的体造性的体现、是领导者智慧和魄力的体现现第6章领导职能13.3.4、领导艺术性、领导艺术性领导艺术性的特征领导艺术性的特征 随机性随机性 经验性经验性 灵活性灵活性 创造性创造性第6章领导职能13.3.4、领导艺术性、领导艺术性领导艺术性的内容领导艺术性的内容 待人艺术待人艺术知人善用知人善用尊重职权尊重职权严于律已，宽以待人严于律已，宽以待人奖罚分明奖罚分明第6章领导职能13.3.4、领导艺术性、领导艺术性领导艺术性的内容领导艺术性的内容 处理事件艺术处理事件艺术领导要做领导的工作领导要做领导的工作办事要有科学的程序办事要有科学的程序紧密依靠群众紧密依靠群众第6章领导职能13.3.4、

18、领导艺术性、领导艺术性领导艺术性的内容领导艺术性的内容 运用时间的艺术运用时间的艺术合理使用时间合理使用时间要敢于负责，果断行事要敢于负责，果断行事建立严格责任制建立严格责任制精简会议、压缩文件精简会议、压缩文件第6章领导职能案例分析案例分析看球赛引起的风波看球赛引起的风波 运用所学知识，分析案例，培养处理矛盾与指挥的能力。分析与思考：1车间主任会采取什么举动？2你认为二班年轻人的作法合理吗？3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？第6章领导职能第十七章：激励第一节：激励的性质第二节：激励理论第6章领导职能华东输油管理的激励方式华东

19、输油管理的激励方式 华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。第6章领导职能 通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学

20、、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告。第6章领导职能华东输油管理的激励方式华东输油管理的激励方式l如何调动员工的积极性？第6章领导职能14.114.1、激励的性质、激励的性质1激励的涵义激励：激励是指影响人们的内在需求或激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动

21、机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程动或过程。2激励在管理中的作用其核心作用是调动人的积极性。3激励的特点最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。第6章领导职能14.114.1、激励机制、激励机制4激励要素 动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。第6章领导职能14.114.1、激励机制、激励机制5激励过程模式激励

22、的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。第6章领导职能激励过激励过程程期望值期望值激奋心情激奋心情行行 为为遭遭受挫受挫折折达达到目到目的的积极态度积极态度消极态度消极态度撤撤退取退取代补代补偿抑偿抑制退制退化攻化攻击绝击绝望望未满足需未满足需要要效效价价激激 励励满满 足足产生新的需求产生新的需求第6章领导职能14.214.2、激励理论、激励理论 1需要层次论 2双因素论 3期望理论 4公平理论 第6章领导职能1需要层次论需要层次论需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛19

23、43年提出来的。（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。第6章领导职能1 1需要层次论需要层次论 后来，补充了求知的需要和求美的需要。马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势

24、需要所驱使。第6章领导职能1 1需要层次论需要层次论 对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励。讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？第6章领导职能2 2双因素论双因素论 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的

25、满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。第6章领导职能2 2双因素论双因素论 对管理实践的启示（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。第6章领导职能3 3期望理论期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之

26、间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价期望值 激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 第6章领导职能 对管理实践的启示（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为 效价大的项目或手段。（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应 是大多数人经过努力能实现的。学生讨论：学生讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。第6章领导职能4 4公平理论公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的 基

27、本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。第6章领导职能4 4公平理论公平理论 对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。第6章领导职能 理解激励的含义和实质,理解激励的构成要素,了解激励的过程模式,理解和运用激励的各种理论。第6章领导职能 结合前面的案例进一步讨论分析结合前面的案例进一步讨论分析

28、请你根据需要和激励理论分析华东请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。输油管理局的行为。案例分析案例分析第6章领导职能思考与训练思考与训练1结合实际谈谈在管理中激励的重要性。2怎样理解激励的含义。3怎样理解激励模式?4主要激励理论的要点有哪些?5搜集有关运用激励理论较成功的案例。第6章领导职能 激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。主讲教师的话第6章领导职能一、激励的实施系统的基本模式一、激励的实施系统的基本模式（一）激励行为的五个子系统 1目标与成就子系统。2工作兴趣与体验子系统。3人际关系与互动子系统。4思想教育子系统。

29、5物质利益驱动子系统。第6章领导职能（二）激励实施系统模式（二）激励实施系统模式物质利益驱动管理行为被管理者需求环 境目标成就兴趣体验人际互动激励的实现思想教育第6章领导职能二、激励实施系统的构成二、激励实施系统的构成（一）目标与成就激励系统（二）工作兴趣与体验子系统（三）人际关系与互动子系统（四）思想教育子系统（五）物质利益驱动子系统第6章领导职能（一）目标与成就激励系统（一）目标与成就激励系统 目标激励 参与激励 竞赛（竞争）激励 学生讨论：什么是目标？通过设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？第6章领导职能（二）工作兴趣与体验激励系统（二）工作兴趣与体验激励系统 工作适应性 工作的意义

30、与工作的挑战性 工作的完整性 工作的自主性 工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈 第6章领导职能课堂讨论课堂讨论 请就你接触或搜集的实例，说明应怎样进行工作兴趣与体验激励？第6章领导职能（三）人际关系与互动激励系统（三）人际关系与互动激励系统 感情激励 （1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。尊重激励（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激

31、励。（2）管理者自身的模范作用。第6章领导职能（四）思想教育激励系统（四）思想教育激励系统 政治教育 思想工作 表扬与批评：应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；（4）批评要对事不对人；（5）要尽量减少批评的次数；（6）批评与表扬的适当结合。第6章领导职能 表扬可以提高员工工作的积极性，那么批评会不会对员工激励起到相反的作用呢？应怎样进行科学的表扬与批评？课堂讨论课堂讨论第6章领导职能（五）物质利益激励系统（五）物质利益激励系统 奖酬激励（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与

32、贡献直接挂钩的科学化与定量化。（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。（3）奖酬要同思想工作有机结合。关心照顾 处罚 第6章领导职能案例分析案例分析案例案例5.15.1节约后的致节约后的致歉歉 一家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。不幸的莫里，

33、在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务!他不久就离开这家医院。现在他明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。第6章领导职能思考与训练思考与训练1结合实际谈谈在管理中如何正确使用激励的各种方式。2每种激励的方式和手段有哪些具体的形式？3搜集有关运用激励方式和手段较成功的案例。4学生讨论：处罚是否是一种有效的激励方式。第6章领导职能第十五章 沟通 本章研究的是关于信息的传递与理解的问题。第6章领导职能15.1 组织中的沟通组织中的沟通一、沟通的概念、沟通的概念 沟通是指可理解的信息或思沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中想在两个或两个

34、以上人群中的传递或交换的过程的传递或交换的过程。q协调企业中的各要素协调企业中的各要素q激励下属的基本途径激励下属的基本途径q与外部联系的桥梁与外部联系的桥梁第6章领导职能二、沟通的过程 从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。发送者发送者信息信息解码解码编码编码通道通道接受者接受者反馈反馈反馈反馈第6章领导职能 构成信息沟通过程的八个要素：构成信息沟通过程的八个要素：a.a.发送者发送者 b.b.信息信息 c.c.编码编码 d.d.通道通道 e.e.译码译码 f.f.接受者接受者 g.g.反馈反馈 h.h.噪音噪音 第6章领导职能噪噪 音音反反 馈

35、馈发送发送者者信信息息编编 码码信信 道道接接 收收译译 码码接收者接收者通通 道道第6章领导职能 按信息沟通渠道分按信息沟通渠道分 正式沟通和非正式沟通正式沟通和非正式沟通 按信息沟通的媒介分按信息沟通的媒介分 书面沟通、口头沟通、非语言沟通和书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子媒介电子媒介 按信息沟通的方向分按信息沟通的方向分 垂直沟通、平行沟通和斜向沟通垂直沟通、平行沟通和斜向沟通 按是否有反馈分按是否有反馈分 单向沟通和双向沟通单向沟通和双向沟通第6章领导职能非正式沟通的特点：非正式沟通的特点：信息交流速度较快信息交流速度较快信息比较准确信息比较准确(正确率达正确率达95%)95%)效

36、率高效率高可以满足职工的需要可以满足职工的需要有一定的片面性有一定的片面性管理管理认识到其的客观存在认识到其的客观存在充分利用它充分利用它1.1.对其错误，要对其错误，要“以其人之道，还治其人之以其人之道，还治其人之身身”。第6章领导职能 信息沟通网络是由各种沟通路径组成的信息沟通网络是由各种沟通路径组成的结构形式，包括：结构形式，包括：正式沟通网络正式沟通网络 链式、轮式、链式、轮式、Y式、式、环式、全通道式环式、全通道式 注意各种不同沟通网络的比较注意各种不同沟通网络的比较 非正式沟通网络非正式沟通网络 单线式、流言式、单线式、流言式、偶然式、集束式偶然式、集束式第6章领导职能案例麦当劳感

37、情沟通 店铺内的联系制度店铺内的联系制度 工作联络记录、零工训练记录、零工记录、零工工作联络记录、零工训练记录、零工记录、零工会会 自由讨论会自由讨论会 集体娱乐活动集体娱乐活动 总部与店铺的联系制度总部与店铺的联系制度 麦当劳店铺一般每年组织两次零工的集体娱乐活动。麦当劳店铺一般每年组织两次零工的集体娱乐活动。“劳动日劳动日(Labour Day)”和和“店铺参观店铺参观(StoreTour)”等制度等制度 零工休息室零工休息室第6章领导职能 信息编码不准确。信息编码不准确。信息传递不及失火不适时信息传递不及失火不适时 信息译码不准确。信息译码不准确。忽视信息。忽视信息。拒绝接收信息。拒绝接

38、收信息。发送者选择沟通的媒体不合适。发送者选择沟通的媒体不合适。几种媒体互相冲突。几种媒体互相冲突。沟通渠道过长，环节过多，造成信息失真。沟通渠道过长，环节过多，造成信息失真。第6章领导职能最初的信最初的信息息董事会董事会 100%副总裁副总裁 63%部门主管部门主管 56%工厂经理工厂经理 40%第一线工长第一线工长 30%职工职工 20%最终的信最终的信息息第6章领导职能一、影响有效沟通的障碍因素 一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异 主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可 靠度和发送者与接受者之间的相似程度

39、。靠度和发送者与接受者之间的相似程度。包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束四个方面。约束四个方面。主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和 信息过量。信息过量。个人因素个人因素结构因素结构因素人际因素人际因素技术因素技术因素第6章领导职能二、二、有效沟通的实现有效沟通的实现 运用反馈运用反馈 克服误解或不准确；克服误解或不准确；简化语言简化语言 选择措辞并组织信息，使信息清楚明确；选择措辞并组织信息，使信息清楚明确；抑制情绪抑制情绪 注意非言语提示注意非言语提示 行动比言语更明确行动比言语更明确.第6章领

40、导职能积极倾听要不要表现出兴趣表现出兴趣争辩争辩全神贯注全神贯注打断打断该沉默时必须沉默该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动从事与谈话无关的活动 选择安静的地方选择安静的地方过快地或提前做出判断过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论留适当的时间用于辩论 草率地给出结论草率地给出结论注意非语言暗示注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你让别人的情绪直接影响你 当你没有听清楚时，当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍请以疑问的方式重复一遍 当你发觉遗漏时，直截了当地问当你发觉遗漏时，直截了当地问 第6章领导职能 15.3 组织冲突与谈判组织冲突与谈判15.3.1 15.3.1 冲突的原因冲突的原因

41、 冲突指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。冲突指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。冲突原因大体上可以归纳为三类冲突原因大体上可以归纳为三类:沟通差异、结构差异、个体差异沟通差异、结构差异、个体差异由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织中。从而，管理冲突的必要性突出出就不可避免地存在于一切组织中。从而，管理冲突的必要性突出出来来第6章领导职能15.3.2 冲突的管理冲突的管理 对组织冲突的看法，一般有如下三种观点。传统观点传统观点人际关系观点人际关系观点相互作用观点相互作用观点存在

42、于19世纪末到20世纪40年代，认为冲突对组织是有害无益的。认为冲突是任何组织不可避免的产物，认为冲突是任何组织不可避免的产物，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能有利于组织中的积极动力可能有利于组织中的积极动力。是当今的冲突管理观点，冲突是组织保持活力的一种有效手段。因而，这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以使组织保持创新的激发状态。第6章领导职能优秀的管理者一般按下列方式管理冲突 谨慎地选择你想处理的冲突 仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善的选择处理办法 回避、迁就、强制、妥协、合作。第6章领导职能15.3.3 有效谈判的实现有效谈判的实现 1.零和谈判零和谈判(分配谈判分配谈判)零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。2.双赢谈判（综合谈判）双赢谈判（综合谈判）谈判结果找到一种双方都赢的方案。双赢谈判的条件：信息的公开和双方的坦诚；各方对另一方需求的敏感性；信任别人的能力；双方维持灵活性的愿望。2023-1-5第6章领导职能