(模板不错)南车组织架构合集课件.ppt

1、第 1 页第 1 页 重要说明重要说明l本报告仅供客户内部使用，未经公司书面许可，其他任何机构和个人均不得擅自传阅、引用或复制。l本次汇报为南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司组织和流程优化项目的阶段性汇报，所有观点均非最终结论。l在项目推进的过程中，项目组将坚持开放性原则，不断检验、修正和完善，并最终形成切实可行的咨询方案。l南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司在本报告中简称为“戚墅堰所”。l报告中其他公司名称使用遵守戚墅堰所关于规范使用企业简称和公文流转等有关事项的通知中要求。l由于时间仓促，本报告可能存在不当之处，欢迎批评指正。第 2 页第 2 页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组

2、织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第 3 页20012001年年研究室全部完成科工贸一体化的转变，目前戚墅堰所组织架构已初研究室全部完成科工贸一体化的转变，目前戚墅堰所组织架构已初现事业部和集团化管理的雏形现事业部和集团化管理的雏形中国南车集团公司戚墅堰所党委工作部（企业文化部）工会工作部纪委、监察部审计部人力资源部综合管理部财务部保卫部技术开发中心试验检测中心（部机车车辆配件检验站）信息中心铸造技术工程部锻压技术工程部热处理技术工程部机械技术工程

3、部焊接表面技术工程部活塞环技术工程部工程机械研究开发部（常州市瑞泰工程机械有限公司）常州朗锐铸造有限公司常州朗锐活塞有限公司常州瑞蒙增压器精密铸造有限公司常州郎锐东洋传动技术有限公司齿轮传动技术工程部汽车技术工程部铁道部工业节能技术服务中心检测中心无锡戚河工艺联合开发部服务公司常州市科达焊接表面工程技术公司所长办公室常州市铁马科技实业有限公司南京朗锐运输装备有限公司江苏朗锐茂达铸造有限公司营销部技术生产部（安技环保部）质量部基建设备动力部物资部常州市戚墅堰乐泰实业公司第 4 页第 4 页新的战略规划出台后，要求组织架构进行相应的调整，同时人力资源与企新的战略规划出台后，要求组织架构进行相应的调

4、整，同时人力资源与企业文化也需进行相应的变革，从而更好地支撑组织发展业文化也需进行相应的变革，从而更好地支撑组织发展 新的战略规划出台后，急需对组织架构进行相应变革和调整，建立并明确战略业务单元的定位，以确保“12345”的战略意图得以实现 进一步强化以市场为导向的管理体制，在组织架构设计中减少计划管理体制的影响和限制 组织功能对发展战略支撑不足，职能配置不科学 员工年龄结构比较合理，素质较高，技术力量较强 但人力资源结构不够合理，经营型和管理型人才相对缺乏，难以支撑组织规模的快速扩张组织结构与战略组织结构与战略组织结构与人力资源组织结构与人力资源 戚墅堰所目前的组织文化体现出一定的灵活性和创

5、新性，和目前的组织结构基本相适应 非正式的企业文化对现有组织曾起到了良好的作用，但随着组织迅速发展会逐步成为制约因素 员工对企业认同感较高，企业管理具有较好的互动管理理念和共享共担管理理念组织结构与企业文化组织结构与企业文化第 5 页第 5 页从组织运作角度来看，戚墅堰所的组织效率相对较高，但在组织控制上仍从组织运作角度来看，戚墅堰所的组织效率相对较高，但在组织控制上仍有待加强有待加强 戚墅堰所目前的组织架构较为扁平，管理层次相对较少 但从调查评估结果来看，管理幅度不均衡、不合理的现象较为普遍 上下级之间的工作关系较为明确，信息传递较为准确和及时 企业对员工的衡量标准缺乏针对性，使员工在对自己

6、业绩进行衡量和控制时也感到比较困难管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次纵向领导与控制纵向领导与控制 戚墅堰所的企业文化较好地促进了部门及岗位间的横向沟通和协调，但同时也存在一定的部门本位主义 在横向沟通与协作机制上明显缺乏制度和流程的支撑，往往更依赖员工的自觉性和主动性横向沟通与协作横向沟通与协作第 6 页战略管理战略管理 经营计划管理经营计划管理市场营销市场营销技术开发技术开发生产管理生产管理质量管理质量管理供应链管理供应链管理财务管理财务管理审计管理审计管理人力资源管理人力资源管理行政管理行政管理 战略管理比较粗放，职能配置薄弱，不利于战略规划实施和调整，降低了战略规划的指导意义战略管理比

7、较粗放，职能配置薄弱，不利于战略规划实施和调整，降低了战略规划的指导意义经营计划制定缺乏战略导向，在核心能力的建设上考虑较少经营计划制定缺乏战略导向，在核心能力的建设上考虑较少营销管理职能薄弱，售后服务分散，不能适应市场化运作、国际化经营的要求营销管理职能薄弱，售后服务分散，不能适应市场化运作、国际化经营的要求技术研发职能的前瞻性不强，不能适应研究所发展对技术创新的要求技术研发职能的前瞻性不强，不能适应研究所发展对技术创新的要求生产管理科学性不强，生产能力不足，不能很好适应市场竞争与环境变化生产管理科学性不强，生产能力不足，不能很好适应市场竞争与环境变化质量管理理念和手段仍有待提升质量管理理念

8、和手段仍有待提升供应链管理的理念和方法尚未引入，物资采供职能分散与薄弱并存供应链管理的理念和方法尚未引入，物资采供职能分散与薄弱并存财务管理的科学性和现代化程度不高财务管理的科学性和现代化程度不高内部审计需从财务审计提升为管理审计内部审计需从财务审计提升为管理审计人力资源管理体系总体较为健全，但管理方法与手段的先进性、科学性有待提高人力资源管理体系总体较为健全，但管理方法与手段的先进性、科学性有待提高行政管理职能仍需加强行政管理职能仍需加强从组织职能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、职能分散及运行手从组织职能配置角度来看，存在不同程度的能力薄弱、职能分散及运行手段落后的问题段落后的问题第

9、6 页主要职能主要职能存在的问题存在的问题第 7 页第 7 页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案总体架构总体架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心事业部事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第 8 页 组织结构服从公司的整体发展战略组织结构服从公司的整体发展战略 组织结构满足组织结构满足“先进合理、科学适用、精简高效先进合理、科学适用、精简高效”整合利用公司各种资源，培育公司核心竞争力整合利用公司各种资源，培育公司核心竞争力 建立贴近

10、市场建立贴近市场/客户的运作机制客户的运作机制 部门职责划分明确，汇报关系清晰部门职责划分明确，汇报关系清晰 能够充分考虑人力资源现状与发展的要求能够充分考虑人力资源现状与发展的要求组织优化的目标与要求组织优化的目标与要求根据组织调研结果，项目组认为戚墅堰所组织优化的目标应该是建立一套能够支持根据组织调研结果，项目组认为戚墅堰所组织优化的目标应该是建立一套能够支持公司发展战略、有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的公司发展战略、有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的组织架构组织架构第 9 页第 9 页同时，应结合企业实际情况重点体现三项原则同时，应结合企

11、业实际情况重点体现三项原则战略导向战略导向 根据第一阶段组织诊断的结论，此次组织优化重点突出以下几个方面：强化战略管理职能，提高企业管理水平 提高对市场的反应速度 研发系统注重前瞻性研究，成为新产品、新技术的孵化器 采购系统适当集中 战略业务单元做精做强突出重点突出重点 根据公司战略发展目标，在战略业务单元设置上，适当地实现四大板块独立运作，为做精做强战略业务奠定组织基础。在总部对战略业务单元管理模式上，以战略管理型为主、操作管理型为辅；与此相适应，管理重心适当下移。适应市场竞争的要求，强化公司层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业由“橄榄型”向“哑铃型”转变。稳步推进稳步推进 尽可能先进行

12、试点，再逐步推广 设计过渡步骤，循序渐进 尽量避免调整的负面影响和引起大的震动第 10 页公司总体架构设计思路建立在公司战略和业务定位基础上公司总体架构设计思路建立在公司战略和业务定位基础上完善一个中心完善一个中心 建成材料工艺研究及新产品研发中心，打造中国南车材料工艺技术研究的公共平台，同时成为公司产业发展的“助推器”、“孵化器”。开拓两个市场开拓两个市场 要以“立足轨道交通，但不局限于轨道交通”为原则，积极开拓轨道交通产品、专有技术延伸产品两个市场。建成三个基地建成三个基地 逐步建成戚墅堰区、常州高新区、武进开发区三大产业基地，确保三年建成、五年达产，迅速提升产业化综合配套能力。发展四大产

13、业发展四大产业 通过业务调整 和结构优化，形成主业突出、特色明显、核心竞争力强的轨道交通装备关键零部件、汽车增压器配件、齿轮传动系统、工程机械四大产业板块。实现实现50亿规模销亿规模销售售 到2010年，实现年销售收入30亿元，实现净利润3亿元；到2012年，实现年销售收入50亿元，实现净利润5亿元。第 11 页明确组织结构设计的主要内容及对组织结构的影响明确组织结构设计的主要内容及对组织结构的影响核心产业核心产业轨道交通装备关键零部件汽车增压器配件齿轮传动系统工程机械支撑产业支撑产业 铸造强化总部对战略业务单元的服务功能强化总部对战略业务单元的服务功能 职能管理 研发营销采购今后将社会化的业

14、务今后将社会化的业务后勤设备维护按照战略要求，对业务单元进行重组，使战略业务单元更为清晰确定总部对战略业务单元的管理模式及服务功能可明确总部与业务单元的权责划分明确社会化的业务可确定组织结构设计的边界第 12 页组织规划采取组织规划采取“总部总部+专业中心专业中心+战略业务单元（事业部）战略业务单元（事业部）”的模式的模式第 12 页中国南车戚墅堰所有限公司质量安全总经办总经办战略发展部战略发展部投资管理部投资管理部人力资源部人力资源部财务部财务部审计监察部审计监察部信息管理部信息管理部其他参股子公司生产基地铁马公司朗锐活塞公司生产管理销售/客服技术人事/行政财务采购物流质量安全生产基地生产管

15、理营销技术人事/行政财务生产基地朗锐铸造公司朗锐茂达公司采购物流党群工作部党群工作部瑞盟铸造公司质量安全生产基地生产管理营销技术人事/行政财务采购物流质量安全生产基地生产管理营销技术人事/行政财务采购物流质量安全生产管理营销技术人事/行政财务采购物流朗锐东洋公司瑞泰公司第 13 页第 13 页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案总体架构总体架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心事业部事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第 14 页总部

16、职能部门主要特征总部职能部门主要特征第 14 页后勤社会化后勤社会化能社会化的职能应尽量社会化总部保留对这些职能的管理职能生产辅助职能生产辅助职能下移至事业部下移至事业部强化总部管理、强化总部管理、服务职能服务职能明确总部的核心职责、增加价值职责和共享服务职责强化公司的中远期规划、经营计划和规章制度管理、流程管理等职能增强公司的投资发展、资产管理等职能服务公司保卫部综合管理部更名为战略发展部新增投资管理部总经理办公室特点特点涉及单位涉及单位技术生产部安技环保部质量部生产管理、质量安全下移至事业部管理总部在战略发展部保留对事业部的生产辅助管理归口职能第 15 页戚墅堰所总部职能部门建议戚墅堰所总

17、部职能部门建议人力资源部人力资源部审计监察部审计监察部财务部财务部战略发展部战略发展部总经理办公室总经理办公室信息管理部信息管理部投资管理部投资管理部 文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理 公司发展战略、经营计划、三大体系监管 投资发展、资产管理 人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企业文化 财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固定资产管理、税务 审计、监察、法律事务 信息化规划、计算机软硬件管理 党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作 党群工作部党群工作部第 16 页第 16 页目目 录录一、组

18、织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案总体架构总体架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心事业部事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第 17 页三个专业中心主要职能三个专业中心主要职能营销中心营销中心研发中心研发中心采购中心采购中心 科技发展规划、新产品开发、材料工艺研发、计量检测、科技情报、标准化、知识产权 市场策划、产品营销及管理、客户服务 采购计划、供应商管理、采购、仓储、物流第 18 页专业中心主要特点及组织构成专业中心主要特点及组织构成第 18

19、 页采购中心采购中心定位：采购与物流支持平台，采购适当集中。主要负责大宗物资及战略物资采购。营销中心营销中心研发中心研发中心定位：公司产业发展的“助推器”、“孵化器”。总部与下属业务单元研发职能分工协作。主要负责前沿技术研究、材料工艺研发、新产品开发研究工作及科研管理工作。物资部乐泰公司材料工艺研发中心技术中心检测中心信息中心部分技术生产部部分特点特点主要组成单位主要组成单位营销部定位：营销决策与销售支持平台，销售重心下移。主要负责营销策划、大客户和新产品的销售工作及客户服务管理工作。第 19 页三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以做强营销、研发、采

20、购为目的做强营销、研发、采购为目的第 19 页三大中心三大中心采购计划处采购处仓储物流处材料工艺研发部技术规划管理部检测部市场策划处路内营销处路外营销处海外营销处客户服务处产品开发部乐泰公司试制车间第 20 页第 20 页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案总体架构总体架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心事业部事业部三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第 21 页事业部主要特点及组织构成事业部主要特点及组织构成第 21 页专业支撑类专业支

21、撑类事业部事业部核心产品类核心产品类事业部事业部各事业部采用专业化设备，能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥 事业部承担利润责任在同一产品事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性容易适应企业的扩展与业务多元化要求需要更多的具有全面管理才能的人才每一个产品事业部都有一定的独立权力，总部高层管理人员有时会难以控制 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。轨道交通事业部汽车增压器配件事业部齿轮传动事业部工程机械事业部特点特点主要组成单位主要组成单位铸造事业部为各产品事业部提供铸件以及铸件的市场销售第

22、22 页五个事业部主要职能及组成单位五个事业部主要职能及组成单位第 22 页齿轮传动齿轮传动定位：齿轮传动系统产品的研发、生产和销售。主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。汽车汽车轨道交通轨道交通 定位：轨道交通产品的研发、生产和销售。主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。齿轮技术工程部 热处理技术工程部 锻压技术工程部 朗锐东洋公司 铁马公司 朗锐活塞公司 机械工程技术工程部 焊表技术工程部部分 活塞环技术工程部特点特点主要组成单位主要组成单位 汽车技术工程部 朗锐铸造公司 定位：汽车增压器配件产品的研发、生产和销售。主要职

23、能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。定位：工程机械产品的研发、生产和销售。主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。瑞泰公司 焊接技术工程部部分工程机械工程机械定位：铸件的生产、销售。主要职能：人事行政、财务、生产管理、质量安全、研发、销售客服、采购物流。铸造技术工程部 朗锐铸造公司 朗锐茂达公司 瑞盟铸造公司铸造铸造第 23 页第 23 页事业部主要职能介绍事业部主要职能介绍质量安全质量安全销售客服销售客服采购物流采购物流生产管理生产管理 负责事业部的生产计划、生产管理与生产改进等工作。负责事业部三大体系管理、质量检查及安全环保管理

24、等工作。负责事业部产品开发、技术改进及工艺管理等工作。负责事业部产品的销售、客户开发与客户服务等工作。负责事业部产品所需的物资的订货、仓储管理、运输和交货管理等工作。技术技术第 24 页第 24 页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案调整建议及近期组织架构调整建议及近期组织架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第 25 页戚墅堰所组织架构从现状到远景的过渡方案戚墅堰所组织架构从现状到远景的过渡方案现在现在

25、准备期准备期整合期整合期远景远景(发展期发展期)主要活动和特征相关业务组合开始成立项目管理办公室协调业务调整各下属公司仍独立经营，独立核算完善总部按业务和产品类型将各业务单元划归各个板块建立战略发展部和投资管理部，推进新业务发展重组研发中心完善采购中心完善营销中心部分事业部制汽车增压器配件事业部逐步完善销售、售后服务、技术开发和采购职能等各项重要职能轨道交通事业部、齿轮传动系统事业部、工程机械事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台事业部制完成轨道交通、齿轮、铸造事业部的深度整合，建立一体化生产基地，并进一步加强技术开发能力和销售能力完善事业部制运营管理模式，最终完成各事

26、业部专属职能部门建立工作阶段成功标志业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单元开始准备资源整合初步完成营销中心、研发中心、采购中心重组以及总部职能部门建设事业部的主要职能整合集中到事业部层面各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步整合第 26 页准备期和整合期的主要调整活动准备期和整合期的主要调整活动总部总部由综合管理部的职能拆分成立战略发展部和投资管理部设立党群工作部，主要包括党委工作部、工会工作部、纪检工作部、团委、退管会、老干部管理、科协审计部与监察部合并成立监察审计部企业文化部职能合并到人力资源部原信息中心的信息化职能成立信息管理部技术生产部的安全环保职能调整至质量安全部，技

27、术生产部更名为生产管理部，两部门主要管理除汽车技术工程部外的其他技术工程部的生产管理和质量安环工作新增后勤保障部，负责今后将社会化的职能，主要包括保卫部的部分职能：治安、消防、保安、国防教育、民兵教育、交通管理、户籍管理服务公司的部分职能：绿化、食堂、宿舍基建设备动力部的部分职能：基建维护、设备维护、动能管理存续企业管理：南京朗锐运输装备有限公司、无锡戚河工艺联合开发部准备期准备期整合期整合期生产管理部职能下放到各事业部质量安环的具体管理职能下放至各个事业部，质量安环的归口管理和三大体系管理职能调整至战略发展部管理后勤保障部待职能的逐步社会化后取消，后勤管理职能可归口到总经理办公室第 27 页

28、准备期和整合期的主要调整活动（续）准备期和整合期的主要调整活动（续）事业部事业部汽车技术工程部可逐步采用事业部管理，设置生产管理、技术管理、质量安全、营销管理、采购、物流等相应职能工程机械事业部近期主要是瑞泰公司其他事业部委任负责人，进行业务划分与资源整合及事业部相关业务的管理三大中心三大中心研发中心技术生产部的科研管理职能调整至研发中心信息中心的标准化、知识产权管理、情报管理职能调整至研发中心技术中心、检测中心、材料工艺研发中心调整至研发中心营销中心在营销部基础上组建近期设立策划组、销售组与客服组采购中心主要构成是物资部和乐泰公司基建设备动力部的设备采购职能调整至采购中心服务公司的办公用品采

29、购、货车采购与管理、物流职能调整至采购中心综合管理部的办公设备设备采购调整至采购中心设立采购计划组、采购组和仓储物流组原由营销中心负责的各事业部产品销售逐步下放至各事业部进行销售，营销中心主要负责大客户和新产品的销售及公司总体的营销策划轨道交通事业部、齿轮传动系统事业部、工程机械事业部、铸造事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台准备期准备期整合期整合期第 28 页准备期（近期）组织架构准备期（近期）组织架构第 28 页中国南车戚墅堰所有限公司总经办总经办战略发展部战略发展部投资管理部投资管理部人力资源部人力资源部财务部财务部审计监察部审计监察部信息管理部信息管理部铁马公

30、司朗锐活塞公司质量安全生产管理营销技术朗锐东洋公司朗锐铸造公司朗锐茂达公司瑞泰公司采购物流党群工作部党群工作部瑞盟铸造公司后勤保障部后勤保障部质量安全部质量安全部机械工程技术工程部活塞坏技术工程部齿轮技术工程部热处理技术工程部锻压技术工程部铸造技术工程部生产管理部生产管理部生产车间第 29 页工程技术部调整方向下属公司调整方向铸造技术工程部研发中心铸造板块瑞泰公司工程机械板块锻压技术工程部研发中心齿轮传动板块铁马公司轨道交通板块机械技术工程部研发中心轨道交通板块朗锐活塞公司轨道交通板块焊表技术工程部研发中心工程机械板块轨道交通板块朗锐茂达公司铸造板块活塞环技术工程部轨道交通板块瑞盟铸造公司铸造

31、板块齿轮传动技术工程部齿轮传动板块朗锐东洋公司齿轮传动板块汽车技术工程部汽车事业部现有业务调整方向现有业务调整方向第 30 页第 30 页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案调整建议及近期组织架构调整建议及近期组织架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第 31 页第 31 页戚墅堰所近期总部职能部门建议戚墅堰所近期总部职能部门建议人力资源部人力资源部审计监察部审计监察部财务部财务部战略发展部战略发展部总经

32、理办公室总经理办公室信息管理部信息管理部投资管理部投资管理部 文秘、档案、会务、接待、制度与流程管理 公司发展战略、经营计划、三大体系管理 投资发展、资产管理 人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效、人事劳动关系、企业文化 财务分析、全面预算管理、资金管理、筹资管理、会计帐务处理、成本核算、固定资产管理、税务 审计、监察、法律事务 信息化规划、计算机软硬件管理 党委工作、组织、宣传、纪检、工会、团委、退管会、老干部管理、科协等工作 体系管理、质量安环管理 治安、保卫、消防、食堂、宿舍、绿化、存续企业管理等 生产管理等制度建设、生产计划、生产管理、生产改进党群工作部党群工作部质量安

33、全部质量安全部后勤保障部后勤保障部生产管理部生产管理部第 32 页第 32 页现行组织机构与优化方案的比较现行组织机构与优化方案的比较现行机构主要的职能变化新机构审计部更名为审计监察部，综合管理部的法务管理职能调整至审计监察部，监察部职能调整至审计监察部审计监察部所长办公室更名为总经理办公室，增加流程管理总经理办公室人力资源部增强人力资源规划、薪酬绩效管理、员工管理职能，服务公司的公积金管理及福利项目管理调整至人力资源部，党群工作部的干部管理和企业文化管理调整至人力资源部人力资源部财务部强化预算职能财务部综合管理部更名为战略发展部，销售价格与经济技术合同管理、商标管理调整至营销中心；采购价格与

34、合同管理调整至采购中心，法律事务调整至审计监察部；投资发展职能调整至投资管理部战略发展部保卫部调整至后勤保障部后勤保障部营销部更名为营销中心，成品仓库调整至采购中心营销中心技术生产部更名为生产管理部，委外管理职能调整至采购中心，技术管理调整至研发中心、安全环保职能调整至质量安全部生产管理部质量部更名为质量安全部，增加安全环保体系与管理职能质量安全部基建设备动力部设备采购职能调整至采购中心；其余职能调整至后勤保障部后勤保障部物资部更名为采购中心，技生部的委外采购，基建设备动力部的基建设备采购职能、服务公司车辆采购与物流职能，服务公司办公用品和综合管理部的办公设备采购调整至采购中心采购中心信息中心

35、更名为信息管理部，标准化、科研情报与知识产权管理调整至研发中心信息管理部服务公司公积金管理、福利项目开支管理调整至人力资源部；食堂、保洁、绿化、物业管理调整至后勤保障部；车队物流管理调整至采购中心；小车队管理调整至总经办后勤保障部第 33 页第 33 页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案调整建议及近期组织架构调整建议及近期组织架构总部管理职能总部管理职能专业中心专业中心附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路第 34 页三个中心是公司整合核心业务资

36、源的平台，以三个中心是公司整合核心业务资源的平台，以做强营销、研发、采购为目的做强营销、研发、采购为目的第 34 页三大中心三大中心采购计划组采购组仓储物流组市场策划组路内营销组路外营销组海外营销组客户服务组乐泰公司材料工艺研发部技术规划管理部检测部产品开发部试制车间第 35 页第 35 页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构优化设计思路总部管理模式设计总部管理模式设计总部职能部门设计总部职能部门设计营销体系设计营销体系设

37、计研发体系设计研发体系设计采购体系设计采购体系设计第 36 页基于戚墅堰所的发展战略，戚墅堰所应对不同业务采用不同管理模式基于戚墅堰所的发展战略，戚墅堰所应对不同业务采用不同管理模式戚墅堰所戚墅堰所战略型战略型管理模式管理模式操作型操作型管理模式管理模式低低中中高高业务业务1 1，2 2，3 3业务业务1 1，2 2，3 3战略地位战略地位资源相关度资源相关度低低中中高高第 37 页核心功能核心功能财务/资产整体规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理财务管理财务管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集

38、分权分权集权与分权相结合集权财务/资产整体规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理财务/资产整体规划监控/投资管理收购、兼并重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理+总部组织机构的管理+总部组织机构的管理第 37 页战略管理战略管理管理模式一般划分为三大类：操作管理型、战略管理型和财务管理型管理模式一般划分为三大类：操作管理型、战略管理型和财务管理型第 38 页组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心

39、或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理公司总经理研发研发营销营销财务财务人力资源人力资源业务单元负责人业务单元负责人采购采购战略战略技术技术销售销售综合综合财务财务人事人事业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门采购采购操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至业务单元的职能单位进行对口管理，考核重心将下延至业务单元的职能单位第 39 页战略型管理模式，考核与管理重点集中在下属业务单元的高管层战略型管理模式，考核与管理重点集中在

40、下属业务单元的高管层组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略发展部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、信息管理等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对业务单元负责人进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权财务财务人事人事行政行政营销营销信息信息生产生产公司总经理公司总经理战略控制部战略控制部财务部财务部人力资源人力资源信息管理部信

41、息管理部规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门战略战略规划规划业务单元负责人业务单元负责人审计审计第 40 页战略型管理模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总战略型管理模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化部的业务管理功能将弱化战略型管理模式的特征战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变实施战略型管理模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属业务单元负责人一级强化公司总部战略控制部门和财务部

42、门的建设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能人力资源等部门将弱化至服务部门，主要为下属业务单元提供专业服务第 41 页不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，总部与下属业务不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，总部与下属业务单元之间的权力关系有着不同的划分单元之间的权力关系有着不同的划分投资决策投资决策计划预算计划预算人力资源人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战略管理战略管理业务控制业务控制人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权权限限维维度度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、市场

43、销售、公关、企业形象管理、新业务开发战略研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围第 42 页不同管理模式的重点管理权限划分不同管理模式的重点管理权限划分投资决策投资决策计划预算计划预算人力资源人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战略管理战略管理业务控制业务控制操作型管理模式操作型管理模式战略型管理模式战略型管理模式 权权限限维维度度第 43 页不同层面同类职能部门的角色与分工不同层面同类职能部门的角色与分工 财务财务第 43 页子公司：预算/会计/出纳/开票分散生产基地：会计/出纳/开票事业部下属单事业部下属单位位事业部事业部负

44、责事业部的预算、财务管控事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳配合总部财务部的预算汇总，财务管理工作总部总部制定公司财务目标、政策及操作方法驱动事业部年度经营/预算计划流程，并跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部、各事业部及业务单元的资金管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员第 44 页不同层面同类职能部门的角色与分工不同层面同类职能部门的角色与分工 人力资源人力资源第 44 页子公司：组织管理业务单元人员聘用、合同、薪酬、考核分散生产基地：生产基地内的人员招聘、劳动工资管理事业部

45、下属单事业部下属单位位事业部事业部组织管理事业部内除事业部领导以外的所有人员，以及下属生产基地人员的聘用、合同、薪酬、考核等总部总部协助制定公司整体人力资源战略及实施计划建立和完善与公司整体人力资源战略相配套的激励机制直接主持公司总部人员、各事业部领导、关键业务单元领导，以及不设有人事部门的事业部专属职能部门人员的考核人力资源的管理和开发，包括管理人员的培训第 45 页不同层面同类职能部门的角色与分工不同层面同类职能部门的角色与分工 技术开发技术开发第 45 页子公司：保留设备和工艺，以及质量管理方面的技术人员分散生产基地：保留设备和工艺，以及质量管理方面的技术人员事业部下属单事业部下属单位位

46、事业部事业部根据战略重点，从事本事业部产品的研究、开发与改进总部总部根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发推动、协调下属事业部进行技术的后期开发和产品的研制为下属事业部制定新产品开发计划提供指导意见协调各事业部之间技术的转让和共享第 46 页不同层面同类职能部门的角色与分工不同层面同类职能部门的角色与分工 采购采购第 46 页事业部事业部下属业务单元内产品生产所需的材料采购尽可能利用总部采购中心的采购平台各下属业务单元的采购负责订货与发送的物流管理总部总部供应商网络的建设和管理 供应商考核与认

47、证 价格谈判及定价采购交易中的物流与仓储规范下属业务单元采购流程协调下属业务单元与乐泰公司的业务关系第 47 页不同层面同类职能部门的角色与分工不同层面同类职能部门的角色与分工 营销营销第 47 页事业部事业部营销执行各事业部产品的销售总部总部营销策划大客户销售及新产品销售规范下属业务单元销售流程协调下属业务单元业务关系第 48 页业务管理模式选择模型业务管理模式选择模型战战略略地地位位资资源源相相关关度度发展阶段发展阶段战略地位越高，越倾向于操作型的管理模式高高低低 相关性越 高，越倾向于操作型的管理模式发展阶段越初级，越倾向于操作型的管理模式起步起步成熟成熟财务型财务型战略型战略型操作型操

48、作型图例：图例：战略地位战略地位高高相关性相关性发展阶段发展阶段高高中中低低起步起步成长成长成熟成熟模型层面（一）模型层面（一）相关性相关性发展阶段发展阶段战略地位战略地位低低高高中中低低起步起步成长成长成熟成熟模型层面（三）模型层面（三）相关性相关性发展阶段发展阶段战略地位战略地位中中高高中中低低起步起步 成长成长 成熟成熟模型层面（二）模型层面（二）操作型操作型中中成长成长第 49 页战略型管理模式战略型管理模式操作型管理模式操作型管理模式轨道交通其他工程机械、铸造通过对主要业务进行分析，建议戚墅堰所对四大产业及铸造业务近期可采通过对主要业务进行分析，建议戚墅堰所对四大产业及铸造业务近期可

49、采用操作管理模式，远期可根据事业部的战略地位和资源相关性分别采用操用操作管理模式，远期可根据事业部的战略地位和资源相关性分别采用操作型、战略型模式作型、战略型模式战略地位资源相关性发展阶段轨道交通高高成长汽车高中成长齿轮传动中高成长工程机械中高成长铸造中高成长因素因素业务业务戚墅堰所戚墅堰所戚墅戚墅堰所堰所业务业务管理管理模式模式选择选择矩阵矩阵汽车、齿轮传动其他第 50 页第 50 页目目 录录一、组织评估主要结论回顾一、组织评估主要结论回顾二、组织结构远期规划方案二、组织结构远期规划方案三、组织架构调整建议及近期优化方案三、组织架构调整建议及近期优化方案附：组织结构优化设计思路附：组织结构

50、优化设计思路总部管理模式设计总部管理模式设计总部职能部门设计总部职能部门设计营销体系设计营销体系设计研发体系设计研发体系设计采购体系设计采购体系设计第 51 页公司总部主要进行与战略密切相关的活动公司总部主要进行与战略密切相关的活动第 51 页四种支持业务四种支持业务单元模式单元模式组织模式应清晰明了支持公司总部业务单元之间的关系，并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上。三个层次活动三个层次活动公司总部组织模式应明确反映出其核心职责、增加价值职责和共享服务职责。第 52 页满足和实现对政府和满足和实现对政府和利益相关者的责任利益相关者的责任通过对业务单元的指导通过对业务单元的指导和帮