开发职能战略讲义课件.ppt

1、1/5/20231 在战略实施阶段中，战略管理活动的重点就从战在战略实施阶段中，战略管理活动的重点就从战略选择转移到了战略实施。略选择转移到了战略实施。所谓战略实施就是执行所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是个将战达到战略目标的战略计划或战略方案，这是个将战略付诸于实际行动的过程略付诸于实际行动的过程。因为制订出的战略如果。因为制订出的战略如果不去执行和实施，那只不过是纸上谈兵，浪费时间不去执行和实施，那只不过是纸上谈兵，浪费时间和精力。因此，战略实施必须紧随战略制订之后。和精力。因此，战略实施必须紧随战略制订之后。1/5/20232 任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭

2、空臆断，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实形态，对企业所处都需要企业领导者以执行的踏实形态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析研的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。可行的战略规划。柳传志（联想集团有限公司董事局主席）柳传志（联想集团有限公司董事局主席）1/5/202331/5/202341/5/20235u市场营销战略市场营销战略u市场战略市场战略u营销战略营销战略u财务战略财务战略u生产运营战略生产运营战略u研究发展战略研究发

3、展战略u人力资源战略人力资源战略1/5/20236 8-1 职能战略概述职能战略概述 职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略手段。职能战略不同于不同于公司战略和经营单位战略。公司战略和经营单位战略。1/5/20237 职能战略又称经营策略，是企业为实施总职能战略又称经营策略，是企业为实施总体战略和竞争战略而对各职能活动的方向、体战略和竞争战略而对各职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。职目标、政策和指导原则进行的系统谋划。职能战略描述

4、了在执行企业总体战略和竞争战能战略描述了在执行企业总体战略和竞争战略的过程中企业每一个职能部门所采用的方略的过程中企业每一个职能部门所采用的方法和手段。法和手段。1/5/20238 企业任何经营单位都可以制定职能战略，企业任何经营单位都可以制定职能战略，一个经营单位的职能战略主要包括市场营销一个经营单位的职能战略主要包括市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源战略、战略、财务战略、生产战略、人力资源战略、研究与开发战略等内容。研究与开发战略等内容。1/5/20239 职能战略在企业战略管理进程中起着非常职能战略在企业战略管理进程中起着非常重要的作用，它将阐述、明确和检验公司的重要的作用，它将

5、阐述、明确和检验公司的总体战略与竞争战略，使总体战略和竞争战总体战略与竞争战略，使总体战略和竞争战略明朗化，以指导各项具体经营活动，将战略明朗化，以指导各项具体经营活动，将战略目标和任务落到实处。略目标和任务落到实处。1/5/202310 只有提炼出切合实际的职能战略，企业的只有提炼出切合实际的职能战略，企业的总体战略和竞争战略才具有实际的操作价值；总体战略和竞争战略才具有实际的操作价值；否则，企业战略很难奏效。因此，职能战略否则，企业战略很难奏效。因此，职能战略与总体战略、竞争战略相辅相成。与总体战略、竞争战略相辅相成。1/5/202311职能战略不同于公司战略和经营单位战略：职能战略不同于

6、公司战略和经营单位战略：首先首先，职能战略的时间跨度较公司战略要短得多。，职能战略的时间跨度较公司战略要短得多。其次其次，职能战略较公司战略要更具体和专门化，且，职能战略较公司战略要更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向，而职能战略必须指明比较具体的方向。般方向，而职能战略必须指明比较具体的方向。最后最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功实施职能战略是非常重要的。意见，对成功实

7、施职能战略是非常重要的。1/5/202312职能战略的特征职能战略的特征一、期限相对较短一、期限相对较短二、专业性二、专业性三、具体性三、具体性四、从属性四、从属性五、参与性五、参与性六、动态性六、动态性七、协调性七、协调性1/5/202313通用电影公司的职能战略通用电影公司的职能战略1/5/202314一、一、内容内容：1.市场战略市场战略 2.产品战略产品战略3.品牌战略品牌战略 4.市场竞争战略市场竞争战略5.企业形象战略企业形象战略 6.营销组合战略营销组合战略二、二、市场和营销战略市场和营销战略（市场分析和（市场分析和4P、4C）1/5/202315福特汽车：产品营销福特汽车：产品

8、营销 通用：多样化超越福特通用：多样化超越福特麦当劳：全球连锁特许经营麦当劳：全球连锁特许经营 可口可乐：全世界的可乐可口可乐：全世界的可乐宝洁：品牌管理大师宝洁：品牌管理大师 索尼：重塑日本制造索尼：重塑日本制造”沃尔玛：零售之王沃尔玛：零售之王 耐克公司：耐克公司：“阿迪达斯阿迪达斯”迪斯尼：超级童话迪斯尼：超级童话 微软：合作营销微软：合作营销戴尔：直复营销典范戴尔：直复营销典范 安利：直销安利：直销1/5/202316（一）市场战略（一）市场战略1、市场细分市场细分：按地理因素细分按地理因素细分按人口特征细分按人口特征细分按心理、行为细分（时尚、保守）按心理、行为细分（时尚、保守）2、

9、市场与产品战略组合市场与产品战略组合 采取什么样的市场战略，取决于企业是采取什么样的市场战略，取决于企业是打算开辟新的目标市场还是依赖现有市场，打算开辟新的目标市场还是依赖现有市场，是开发新产品还是维持现有产品。是开发新产品还是维持现有产品。1/5/2023171/5/2023183、市场渗透战略市场渗透战略：现有产品扩大市场：现有产品扩大市场注意因素：注意因素：（1）竞争对手反应）竞争对手反应（2）市场容量、以及是否存在新的顾客）市场容量、以及是否存在新的顾客（3）从竞争对手处争取顾客的费用）从竞争对手处争取顾客的费用4、市场开发战略市场开发战略-1：将现有产品介绍给新顾客将现有产品介绍给新

10、顾客（1）竞争对手反应）竞争对手反应（2）了解新顾客的需求、数量和购买方式）了解新顾客的需求、数量和购买方式（3）自身适应市场的能力）自身适应市场的能力1/5/2023195、产品开发战略产品开发战略-2：为现有顾客开发新产品为现有顾客开发新产品（1）产品定位：）产品定位：产品将会用于产品将会用于产品还会用于产品还会用于产品将不会用于产品将不会用于（2）跟着别人走，还是走自己的路跟着别人走，还是走自己的路1/5/2023201/5/2023211、先慢后快、后发制人的产品战略、先慢后快、后发制人的产品战略2、产品差异战略、产品差异战略市场细分市场细分市场定位市场定位用户需求用户需求产品无产品无

11、差异差异市场规模大市场规模大企业效益不稳企业效益不稳价格大战价格大战广告大战广告大战用户争夺战用户争夺战企业稳定企业稳定市场规模有限市场规模有限用户关系用户关系服务水平服务水平产品质量产品质量产品独特产品独特跟跟着着别别人人走走走走自自己己的的路路战争与和平的选择战争与和平的选择1/5/202322“凌志凌志”聪明的用户聪明的用户“奔驰奔驰”身份的象征身份的象征同样的性能同样的性能不一样的价格不一样的价格1/5/2023236、多样化市场战略多样化市场战略：为新顾客提供新产品为新顾客提供新产品要求：深入了解顾客要求：深入了解顾客 开发满足顾客需求的新产品开发满足顾客需求的新产品 确保为新顾客服

12、务的人才确保为新顾客服务的人才案例：海尔之美国洗衣机案例：海尔之美国洗衣机1/5/202324（二）（二）营销战略营销战略1、市场宣传与促销战略市场宣传与促销战略（1）宗旨：为市场营销战略服务，达成企业）宗旨：为市场营销战略服务，达成企业的销售目标、树立企业的形象。的销售目标、树立企业的形象。（2）原因：）原因：“酒香不怕巷子深酒香不怕巷子深”的时代已经过去。的时代已经过去。日趋激烈的国际、国内竞争环境日趋激烈的国际、国内竞争环境产品上市的时间压力越来越大产品上市的时间压力越来越大顾客的对健康、环境、价值、感受的要求越来顾客的对健康、环境、价值、感受的要求越来越高。越高。1/5/202325（

13、3）市场宣传与促销的目的：）市场宣传与促销的目的：激发潜在用户对一类产品的需求激发潜在用户对一类产品的需求树立企业的形象，打出知名度树立企业的形象，打出知名度提高企业的信誉，加大信任度提高企业的信誉，加大信任度影响用户的决策，树立偏好度影响用户的决策，树立偏好度帮助用户的消费，触发消费点帮助用户的消费，触发消费点企业企业的市的市场场营销营销目标目标企业企业的的战略战略目目标标宣传宣传促促销销目标目标单向沟通单向沟通电视广告、电视广告、火车广告火车广告宣传文章、宣传品宣传文章、宣传品双向沟通双向沟通电话促销、直销电话促销、直销讲座、展览会讲座、展览会1/5/202326（4）市场宣传与促销面临的

14、挑战）市场宣传与促销面临的挑战 在充满噪音与干扰的环境中去沟通在充满噪音与干扰的环境中去沟通编码编码反馈反馈发送发送噪音噪音媒体媒体信息信息解码解码接收接收响应响应1/5/2023272、价格战略价格战略（1）目标：价格是什么）目标：价格是什么长远利润化长远利润化市场占有率市场占有率适应或避免竞争适应或避免竞争维护企业和产品的品牌和声誉维护企业和产品的品牌和声誉1/5/2023282、价格战略、价格战略（2）定价步骤）定价步骤确定定价目标确定定价目标测算单位产品成本测算单位产品成本了解竞争对手产品价格和产品特点了解竞争对手产品价格和产品特点预测不同价格水平下的需求量，分析竞争形式预测不同价格水

15、平下的需求量，分析竞争形式制定多种价格策略和定价方案制定多种价格策略和定价方案选择定价方法选择定价方法1/5/2023291.1.海尔制订了层次分明的价格组合海尔制订了层次分明的价格组合 海尔针对不同层次的消费者，制订了不海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。海尔的生消费人群，制订差别的价格歧视。海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从连续性的，从10001000多元到多元到20002000多元，几乎每多元，几乎每隔隔5050元就有两款产

16、品供选择，可以满足不同元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。的需求和购买力的消费者。1/5/2023302.2.认知价值定价方法认知价值定价方法 海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。1/5/2023313.3.以价值

17、补偿替代价格变化以价值补偿替代价格变化 更多的消费者更加注重产品相关的其它价更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。面对其是消费者真正关注的内在驱动因素。面对其它同类产品的降价压力，海尔很少简单地跟它同类产品的降价压力，海尔很少简单地跟随，而是积极地在价格之外的因素寻找补偿随，而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会。机会。1/5/2023323、价格战略类型、价格战略类型（1）价格与质量组合类型）价格与质量组合类型优

18、质优价优质优价高档化战略高档化战略中值中价中值中价中档化战略中档化战略低值低价低值低价低档化战略低档化战略（2）价格与产量的组合定价）价格与产量的组合定价高产平价战略高产平价战略高产低价战略高产低价战略低产高价战略低产高价战略五粮液五粮液减产保价战略减产保价战略1/5/202333（3）价格与品种组合战略）价格与品种组合战略价格与交货期的组合战略价格与交货期的组合战略价格与购买数量的组合战略价格与购买数量的组合战略（现金折扣与物品赠送）（现金折扣与物品赠送）1/5/2023344、定价的方法与策略定价的方法与策略策略：策略：（1）厚利定价策略）厚利定价策略（2）薄利定价策略）薄利定价策略（3）

19、保本定价策略）保本定价策略（4）提价策略）提价策略（5）降价策略）降价策略（6）市场差价策略）市场差价策略（7）顾客心理定价策略）顾客心理定价策略1/5/202335 1.1.与海尔类似，制订了层次分明的价格组合。长虹的主与海尔类似，制订了层次分明的价格组合。长虹的主要产品线是多个型号的彩电系列产品。长虹根据每个产要产品线是多个型号的彩电系列产品。长虹根据每个产品品种的质量、技术和服务制定不同的价格组合，以适品品种的质量、技术和服务制定不同的价格组合，以适应广大消费者的不同需求。应广大消费者的不同需求。2.2.定价方法：定价方法：长虹的定价方法属于通行价格定价法。即其产品价长虹的定价方法属于通

20、行价格定价法。即其产品价格主要基于竞争者的价格。长虹营销战略是格主要基于竞争者的价格。长虹营销战略是:高品质的高品质的产品、较完善的功能及服务、较薄的利润和较低廉的价产品、较完善的功能及服务、较薄的利润和较低廉的价格。而彩电行业本身的利润率已经很低，在国产彩电质格。而彩电行业本身的利润率已经很低，在国产彩电质量和服务水平越来越高的今天，通行价格定价法反映了量和服务水平越来越高的今天，通行价格定价法反映了行业的集体智慧行业的集体智慧。1/5/2023363.3.价格竞争战略价格竞争战略 国内几次大规模的彩电价格战都是由长虹开始的。国内几次大规模的彩电价格战都是由长虹开始的。这是由于：这是由于：长

21、虹以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规长虹以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规模，形成很强的成本优势。因此长虹彩电依靠数模，形成很强的成本优势。因此长虹彩电依靠数次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，至次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，至今仍是中国彩电之王。这一点与海尔的认知价值今仍是中国彩电之王。这一点与海尔的认知价值定价方法而形成的价格竞争战略有很大不同。定价方法而形成的价格竞争战略有很大不同。1/5/202337（三）渠道战略：（三）渠道战略：（1）功能、目标：）功能、目标：简化和节约简化和节约 集中和分散集中和分散 产销平衡产销平衡 1/5/202338（2）分类：）分类：

22、长渠道长渠道 宽渠道宽渠道 直接和间接渠道直接和间接渠道（3）战略分类：）战略分类：1.自销战略自销战略 2.经销战略：通过经销商（加盟或特许）经销战略：通过经销商（加盟或特许）3.代销战略：代理商不负产品货款，按销量结款代销战略：代理商不负产品货款，按销量结款 4.联销战略：与别的厂商或中间商联合销售。联销战略：与别的厂商或中间商联合销售。1/5/202339 海尔在海外建立了海尔在海外建立了3800038000多个营销网点，产品可任多个营销网点，产品可任意销往世界上意销往世界上160160多个国家和地区。多个国家和地区。在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个在国内市场，海尔将全国的城市

23、按规模分为五个等级：等级：一级：省会城市一级：省会城市二级：一般城市二级：一般城市三级：县级市、地区三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区四、五级：乡镇、农村地区 1/5/202340 长虹在全国拥有长虹在全国拥有228个分公司，以这些分公司个分公司，以这些分公司为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直接管理接管理23个管理处，每个管理处直接管理个管理处，每个管理处直接管理810个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向各零售

24、商也就是大中型商场、各类电器专卖店、各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设个分公司又下设34个管理站，由各个管理站直个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。接面向乡镇一级的零售商店。1/5/202341二、财务战略的内容二、财务战略的内容1筹资战略筹资战略 1)内部筹资战略内部筹资战略 2)外部筹资战略外部筹资战略2.投资战略投资战略 1)外延投资外延投资 2)内涵投资内涵投资 3)并购投资并购投资 4）联合投资）联合投资 5）境外投资）境外投资3.利润分配战略利润分配战略4.财务结

25、构战略财务结构战略1/5/202342（一）职能：（一）职能：1、管理、投资、筹集资金、管理、投资、筹集资金2、对经营成果进行记录、监督和控制、对经营成果进行记录、监督和控制（1）确定从事经营活动所需资金的数量和特征）确定从事经营活动所需资金的数量和特征（2）以最有效的方式分配资源）以最有效的方式分配资源（3）在财务状况方面同债权人和股东打交道）在财务状况方面同债权人和股东打交道（4）保存记录）保存记录3、在确定各种战略的可行性方面，为高层管理人、在确定各种战略的可行性方面，为高层管理人员决策提供财务数据。员决策提供财务数据。1/5/2023431.短期资金的筹集：一年或一个经营周期内的资金短

26、期资金的筹集：一年或一个经营周期内的资金（1）利用银行信用借贷）利用银行信用借贷（2）利用商业信用开具应付帐款、应付票据）利用商业信用开具应付帐款、应付票据（3）应付费用：应付工资、应付税款、租金等。）应付费用：应付工资、应付税款、租金等。(公司案例）公司案例）（4）变现流动资产）变现流动资产1/5/2023442.长期资金的筹集长期资金的筹集出售股票出售股票出售债券出售债券长期借款：银行、投资公司、保险公司长期借款：银行、投资公司、保险公司出让资产出让资产/融资租借：转让或出租企业资产融资租借：转让或出租企业资产减少分红减少分红/留存收益留存收益3.战略类别：战略类别：（1）自我积累战略、）

27、自我积累战略、（2）负债经营战略股份经营战略、）负债经营战略股份经营战略、（3）合资合作经营战略）合资合作经营战略1/5/2023451.现金预算：在整个预算期内估计现金收入现金预算：在整个预算期内估计现金收入和现金支出。也表明现金的收支的结果情和现金支出。也表明现金的收支的结果情况。况。现金收入（公司案例）现金收入（公司案例）现金支出现金支出现金预算现金预算如果月底的资金不足，低于预算，就应进如果月底的资金不足，低于预算，就应进行资金的筹集。行资金的筹集。1/5/2023462.资本预算资本预算1）是对企业生产和服务过程中的实体资产、是对企业生产和服务过程中的实体资产、厂房、设备的预算。厂房

28、、设备的预算。2）即决定在资本资产方面投多少资金，购置）即决定在资本资产方面投多少资金，购置多少资产，以及寻找投资机会，评估和选多少资产，以及寻找投资机会，评估和选定投资项目等。定投资项目等。3）方法：）方法：（1）投资回收期法）投资回收期法（2）净现值法）净现值法（3）内部报酬率法）内部报酬率法1/5/2023473.投资战略：投资战略：产品投资战略：产品投资战略：投资重点放在产品改造和开发新产品上。投资重点放在产品改造和开发新产品上。工艺投资战略工艺投资战略设备投资战略设备投资战略无形资产投资战略无形资产投资战略股票投资战略股票投资战略债券投资战略债券投资战略1/5/202348v判断企业

29、的纯资产和股东的自有资本判断企业的纯资产和股东的自有资本v鼓动对于企业现在的效益及其未来收益的鼓动对于企业现在的效益及其未来收益的看法和信心。看法和信心。v由市场决定企业的价值。由市场决定企业的价值。1/5/2023491.扩张型财务战略扩张型财务战略 它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规

30、模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出般会表现出“高负债、高收益、少分配高负债、高收益、少分配”的特征。的特征。华润、青岛啤酒华润、青岛啤酒.1/5/202350u它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略规模的平稳扩张为目的的一种财务战略u实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用优化现有资源的配置和提高现

31、有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源实现企业资产规模扩张的基本资金来源u实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是是“适度负债、中收益、适度分配适度负债、中收益、适度分配”。1/5/2023511969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有销售收入也只有4.1亿元，净资产亿元，净资产8913万元；万元；而在而在2000年，海信的销售收入却猛增至年，

32、海信的销售收入却猛增至134.7亿亿元，净资产达元，净资产达22.8亿元。亿元。在在19922000年的年的8年中增长近年中增长近33倍倍.1/5/202352 它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主

33、导支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。企业的基本财务特征。1/5/202353生产战略的主要内容生产战略的主要内容 1.生产系统设计战略生产系统设计战略 2.生产系统运行战略生产系统运行战略1/5/202354一、设计对生产企业产品和服务的系统进行选一、设计对生产企业产品和服务的系统进行选择、设计和改造。择、设计和改造。1.系统设计系统设计 生产过程设计、工作方法设计、能力设计、生产过程设计、工作方法设计、能

34、力设计、工作场地布置、设备布置。工作场地布置、设备布置。2.作业计划及控制作业计划及控制 生产控制、库存控制、质量控制、成本控制生产控制、库存控制、质量控制、成本控制设备维修等。设备维修等。1/5/2023551.产品和服务设计产品和服务设计 1）产品研发）产品研发 2）产品选择）产品选择 3）产品设计）产品设计2.生产能力计划：理论的最大产出率生产能力计划：理论的最大产出率预测未来需求预测未来需求将需求转换成对生产能力的需要将需求转换成对生产能力的需要制定各种生产能力方案满足生产能力要制定各种生产能力方案满足生产能力要求。求。加班、增加设备等。加班、增加设备等。在成本、风险、效果等方面对方案

35、进行比在成本、风险、效果等方面对方案进行比较、分析，选出较优方案。较、分析，选出较优方案。1/5/2023563.生产过程选择：如何生产生产过程选择：如何生产主要技术选择主要技术选择次要技术选择次要技术选择流程选择流程选择4.厂址选择厂址选择 地理、气候、交通运输、资源、能源供应条件、地理、气候、交通运输、资源、能源供应条件、环境、成本等等。环境、成本等等。5.工厂布置：对生产设施及设备的安排。工厂布置：对生产设施及设备的安排。以产品的先后顺序布局以产品的先后顺序布局按照任务来布局按照任务来布局产品固定位置布局产品固定位置布局1/5/2023576.工作设计：决定工作由谁完成，指明每个人工作设

36、计：决定工作由谁完成，指明每个人的工作内容和方法。的工作内容和方法。三、三、作业计划和控制作业计划和控制1.生产计划和作业计划生产计划和作业计划生产计划生产计划：指定企业在一定时期内产品生产的品种、指定企业在一定时期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，统筹安排生产。质量、数量和进度等指标，统筹安排生产。作业计划作业计划/具体计划具体计划：将企业的生产计划中的任务具：将企业的生产计划中的任务具体地分配到各个车间、工段、班组和个人，规定他体地分配到各个车间、工段、班组和个人，规定他们的具体时间和每一时段的工作任务安排。们的具体时间和每一时段的工作任务安排。1/5/2023582.库存控制库存

37、控制 库存包括原材料、半成品、产成品和其库存包括原材料、半成品、产成品和其他备件。他备件。1）准时准时库存库存（JUST IN TIME）：）：努力使生产和运送相等，接近零库存。努力使生产和运送相等，接近零库存。所以，原料小批量、多次数运进，准时利所以，原料小批量、多次数运进，准时利用，产品及时运出和销售掉。用，产品及时运出和销售掉。2）经济批量进货：）经济批量进货：保管费用随批量增大而增大，订购费用保管费用随批量增大而增大，订购费用随批量增大而减小，总费用最小即为最经随批量增大而减小，总费用最小即为最经济的批量进货。济的批量进货。1/5/2023593.质量控制：质量控制：1）战略性质的质量

38、控制：确定质量水平，质）战略性质的质量控制：确定质量水平，质量改进量改进 即要考虑用户的需要，同时要考虑质量的提高和即要考虑用户的需要，同时要考虑质量的提高和降低生产成本和企业收益的关系。降低生产成本和企业收益的关系。2）战术性质的质量控制：何时检查产品、检）战术性质的质量控制：何时检查产品、检查多少、采取的标准以及如何改正等等。查多少、采取的标准以及如何改正等等。即成品验收即成品验收3）工序控制：控制生产过程，防止废品的出）工序控制：控制生产过程，防止废品的出现提高产品合格率和质量。现提高产品合格率和质量。1/5/2023601.根据开发力量的不同可分为自主研发战略与合作根据开发力量的不同可

39、分为自主研发战略与合作研发战略研发战略2.根据研发的起点不同可分为首创研发战略与模仿根据研发的起点不同可分为首创研发战略与模仿研发战略研发战略3.根据研发技术的变化过程可分为聚变研发战略与根据研发技术的变化过程可分为聚变研发战略与裂变研发战略裂变研发战略4.根据研发技术的变化程度可分为渐进研发战略与根据研发技术的变化程度可分为渐进研发战略与飞跃研发战略飞跃研发战略5.根据研发的对象不同可分为技术研发战略、产品根据研发的对象不同可分为技术研发战略、产品研发战略和生产研发战略研发战略和生产研发战略8-5 研究发展战略研究发展战略1/5/202361一、一、研究发展的类型研究发展的类型1、基础研究、

40、基础研究2、应用研究、应用研究3、开发研究、开发研究8-5 研究发展战略研究发展战略1/5/202362二、二、研究发展战略的选择研究发展战略的选择1、革新型战略、革新型战略2、保护型战略、保护型战略3、追赶型战略、追赶型战略4、混合型战略、混合型战略8-5 研究发展战略研究发展战略1/5/202363人力资源战略的主要内容人力资源战略的主要内容1人才开发战略人才开发战略2.人才培养战略人才培养战略3.人才结构优化战略人才结构优化战略4.人才使用战略人才使用战略8-6人力资源战略人力资源战略1/5/202364一、战略类型一、战略类型1、基本人力资源战略、基本人力资源战略（1）诱引战略（薪酬、

41、奖酬和福利）诱引战略（薪酬、奖酬和福利）优势：易于吸引高素质人才，不须培训，队伍优势：易于吸引高素质人才，不须培训，队伍稳定稳定劣势：成本高，忽略高层需要劣势：成本高，忽略高层需要注意：需控制数量，科学的考核制度注意：需控制数量，科学的考核制度8-6人力资源战略人力资源战略1/5/202365（2）投资战略（建立备用人才库）投资战略（建立备用人才库）优势：人员充足，多技能，梯队培养培养，优势：人员充足，多技能，梯队培养培养，注重员工关系注重员工关系劣势：高成本，高流动率劣势：高成本，高流动率1/5/202366v公司简介：公司简介：v华为技术有限公司成立于华为技术有限公司成立于1988年，从事

42、通信产品的研年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，目前员工究、开发、生产与销售，目前员工22000余人，其中余人，其中85具有大学本科以上的学历，具有大学本科以上的学历，46.5的员工从事技术研的员工从事技术研究与产品开发工作。华为每年将销售额的究与产品开发工作。华为每年将销售额的10作为科研作为科研投入。投入。2003年企业业绩年企业业绩 v主营业务：通信网络技术与产品主营业务：通信网络技术与产品v总资产：总资产：100亿美元，营业收入：亿美元，营业收入：193亿元人民币利润：亿元人民币利润：3.3亿元亿元v2004年，华为的销售额为年，华为的销售额为462亿元人民币亿元人民币1/5/2

43、02367v（3）参与战略（机会和权利）v优势：建立团队、自我管理、授权管理，满足员工高层需要，稳定v劣势：人才要求高，需要很好的团队关系着，需要良好的文化v使用条件：成熟稳定的企业v 领袖、精神、目标细化、激励，1121/5/2023682、根据环境和企业变革程度分类：、根据环境和企业变革程度分类：（1）家长式指令式管理，家长式指令式管理，环境：基本稳定，微小调整环境：基本稳定，微小调整（1）集中控制认识管理）集中控制认识管理（2）硬性的内部任免制度）硬性的内部任免制度（3）重视操作和监督）重视操作和监督（4）HRM的基础是奖励和惩罚的基础是奖励和惩罚（5）规范的组织结构）规范的组织结构不变

44、的是变化不变的是变化1/5/202369内向性内向性外向性外向性灵活性灵活性稳定性稳定性家族式文化家族式文化发展式文化发展式文化官僚式文化官僚式文化市场式文化市场式文化企业文化环境企业文化环境1/5/202370（2）发展式咨询为主，指令为辅，不断）发展式咨询为主，指令为辅，不断变革变革环境：循序渐进，不断变革环境：循序渐进，不断变革特点：特点：（1）注重个人和团队发展）注重个人和团队发展（2）内、外部招聘）内、外部招聘（3）培训发展）培训发展（4）内外部激励，内部为主）内外部激励，内部为主（5）重视绩效，重视企业的总体发展）重视绩效，重视企业的总体发展1/5/2023711.公司环境公司环境

45、2.扩张战略扩张战略3.人才储备人才储备4.物质、机会激励物质、机会激励特点：谨慎、上海、中东文化特点：谨慎、上海、中东文化1/5/202372（3 3）任务式）任务式咨询为辅，指令为主，局部变革咨询为辅，指令为主，局部变革（各单位有自主权，但对本单位的效益负责）（各单位有自主权，但对本单位的效益负责）特点：特点：（1 1）.注重绩效注重绩效（2 2）.强调规划，工作设计强调规划，工作设计（3 3）.物质奖励、技能培训物质奖励、技能培训（4 4）.内外部招聘内外部招聘1/5/202373（4）转型式高压、指令式，整体变革）转型式高压、指令式，整体变革特点特点（1）.总体结构、职务全面调整总体结

46、构、职务全面调整（2）.外部招聘外部招聘（3）.改变观念，建立性的企业文化改变观念，建立性的企业文化（4）.新的人力资源体制新的人力资源体制1/5/202374n所谓所谓资源配置资源配置（resource allocation），简），简而言之，就是根据一定的原则，把资源分配而言之，就是根据一定的原则，把资源分配到合适的用途并有效加以运用的过程。到合适的用途并有效加以运用的过程。n资源总是相对稀缺的。为了使稀缺的资源得资源总是相对稀缺的。为了使稀缺的资源得到充分利用，需要不断提高配置效率。到充分利用，需要不断提高配置效率。1/5/202375n首先，需要制订规范、严格的资源配置制度。首先，需要

47、制订规范、严格的资源配置制度。n其次，要按照战略总目标、分目标和年度目其次，要按照战略总目标、分目标和年度目标，依次确定资源分割比例。标，依次确定资源分割比例。n第三，资金的配置要尽可能具体。第三，资金的配置要尽可能具体。n第四，要注意坚持轻、重、缓、急原则。实第四，要注意坚持轻、重、缓、急原则。实现战略目标，对资源的需求有轻重缓急之分。现战略目标，对资源的需求有轻重缓急之分。重点项目，重点投资。重点项目，重点投资。1/5/202376一、公司层的资源规划一、公司层的资源规划 公司层的资源规划主要是在公司的不同组公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分之间进行资源分配，这些组成部分可成部分之

48、间进行资源分配，这些组成部分可能是企业的职能，如营销、财务等；可能是能是企业的职能，如营销、财务等；可能是业务分部或地区性分部（如在跨国公司内）。业务分部或地区性分部（如在跨国公司内）。应该在理解这些独立的部分是怎样支持整体应该在理解这些独立的部分是怎样支持整体战略的情况下去理解这个资源分配过程。战略的情况下去理解这个资源分配过程。1/5/202377（一）无资源变化（一）无资源变化 如果公司中的管理人员认为战略发展不需要在资源总数如果公司中的管理人员认为战略发展不需要在资源总数或资源调度上做任何变化，那么，他们就会按着这种理解方或资源调度上做任何变化，那么，他们就会按着这种理解方式来管理资源

49、的分配。在图式来管理资源的分配。在图8 8一一1010中，这种情况由两个极端中，这种情况由两个极端的方式所代表：公式化分配（集中指导的程度很多）和自由的方式所代表：公式化分配（集中指导的程度很多）和自由讨价还价（分配是分散化的）。在这种情况下，许多公司受讨价还价（分配是分散化的）。在这种情况下，许多公司受到的批评是：它们采用的资源分配方法太严格，以致在对组到的批评是：它们采用的资源分配方法太严格，以致在对组织的战略进行逐步调整时会出现问题，而这种调整对组织的织的战略进行逐步调整时会出现问题，而这种调整对组织的发展很重要。发展很重要。1/5/202378对变革的感觉上的需要对变革的感觉上的需要集

50、中指导的程度集中指导的程度低低高高高高低低图图8-10 在公司层的资源分配在公司层的资源分配公开竞争公开竞争自由讨价还价自由讨价还价指定优先级指定优先级公式化公式化1/5/202379资源分配的三种情况：资源分配的三种情况：(1)(1)资源总数或资源调度中不发生变化；资源总数或资源调度中不发生变化；(2(2）资源总数在增长；）资源总数在增长；(3(3）资源总数在下降或者在资源稳定的情况下）资源总数在下降或者在资源稳定的情况下进行资源重新分配。进行资源重新分配。1/5/202380二、经营层的资源规划二、经营层的资源规划 公司应该知道对公司战略的成功贡献最大公司应该知道对公司战略的成功贡献最大的