岗位分析与岗位评价课件.ppt

1、可编辑ppt1内部公平内部公平 岗位分析与岗位评价岗位分析与岗位评价可编辑ppt2成 功 操 作 岗 位 评 价：目 标 了解岗位评价的概念与意义了解岗位评价的概念与意义 熟悉岗位评价的操作程序与过程熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握岗位分类的原理掌握岗位分类的原理了解岗位评价的方法了解岗位评价的方法掌握岗位评价的评估要素模型的建掌握岗位评价的评估要素模型的建立立可编辑ppt3 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服

2、务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。思考题：本

3、案例给人哪些启示？案例：工作职责分歧案例：工作职责分歧可编辑ppt41、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）启示：启示：可编辑ppt5一、岗一、岗 位位 内内 涵涵 与与 管管 理理 特特 性性岗岗 位位 设设 置置因因 事事 设设 岗岗 原原 则则 不能因人而设岗规规 范范 化化 原原 则则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整整 分分 合合 原原 则则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最

4、最 少少 岗岗 位位 数数 原原 则则 节约人力成本 减少“滤波”效应 提高竞争力可编辑ppt6岗岗 位位 评评 价价 ：基基 本本 认认 识识n岗位评价岗位评价，是在岗位分析的基础上，从企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等方面评价岗位的相对价值，并以此作为薪酬分配的重要依据。n实质实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。n“内部相关性内部相关性”q即做同样工作的员工应领取同样的工资。q岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。可编辑ppt7岗位评价的中心是岗位评价的中心是

5、“事事”而非人而非人,是对是对企业各类企业各类岗位的相对价值进行衡量岗位的相对价值进行衡量的过程。的过程。岗位评价的网络Job Evaluation:An Internet Applicationhttp:/www.hr- evaluation）的目的的目的公平的目的：公平的目的：1 1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；2 2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的的。在于判定一个职位的相对价值。是工作分析的是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，通过对工作本身延伸。依据工作分析的结果，通过对工作

6、本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准。可编辑ppt93 3、岗位评价的作用：、岗位评价的作用：对工作进行科学定量测评，以量值表现对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征岗位特征;使性质相同或相近的岗位有统一的评价使性质相同或相近的岗位有统一的评价标准，便于比较岗位间价值的高低标准，便于比较岗位间价值的高低;为企业岗位归级列等奠定基础为企业岗位归级列等奠定基础;为建立公平合理的工资和奖励制度提供为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。科学的依据。可编辑ppt10二

7、、岗二、岗 位位 评评 价价 的的 历历 经经 阶阶 段段岗位岗位调查调查 岗位岗位 分析分析 岗位岗位 分类分类 岗位岗位 规范规范 岗位岗位 评价评价岗位工作内容岗位工作量岗位在本部门中的作用和其他岗位的联系岗位工作人员的任职资格岗位名称分析岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度）岗位环境分析岗位工作所需条件的分析横向分类横向分类岗位部类岗位部类（如专业、操作）岗位序列岗位序列（专业可分技术、管理等）岗位族岗位族（技术可分研发、工程、工艺等）岗位岗位体现工作性质差异与工作系统特点形成岗位说明书纵向分类纵向分类建立适用的评估要素模型选择合适的评估方法可编辑ppt11岗位岗位评价评价 发

8、展出适用所有发展出适用所有 职位的度量方法职位的度量方法 使用一致的评价使用一致的评价 原则原则 流程公开化流程公开化 提供管理者流程提供管理者流程 及技术等方面的及技术等方面的 训练训练决定薪资水平决定薪资水平 获得薪资市场获得薪资市场 的资料的资料 寻找与基准职寻找与基准职 位相互对应的位相互对应的 内部职位内部职位 对管理对管理者者加以加以 训练训练 使管理者熟悉使管理者熟悉 市场资料的使市场资料的使 用用创建薪资结构创建薪资结构 检验职位配对检验职位配对 的正确性的正确性 评估各职位与评估各职位与 市场价值的相市场价值的相 关性关性 发展创建薪资发展创建薪资 结构的方法结构的方法 决定

9、其可行程决定其可行程 度度可编辑ppt12（一）岗位调查（一）岗位调查职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息工作的外部环境信息工作的外部环境信息 1、组织的愿景、目标与战略 2、组织的年度经营计划与预算 3、组织的经营管理模式 4、组织结构、业务流程/管理流程 5、人力资源管理、财务、营销管理等 6、组织所提供的产品/服务 7、组织采用的主要技术 8、有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 9、组织文化的类型与特点 10、行业标杆职位的状况（以行业中的领先业与主要竞争对手为主）11、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）12、顾客（最终用户）信

10、息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）13、外部供应商的信息 14、主要合作者与战略联盟的信息 15、主要竞争对手的信息 可编辑ppt13职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息与工作相关的信息工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作特征工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等）职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性可编辑ppt14职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息与任职者相关的信息任职

11、资格要求任职资格要求人际关系人际关系 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）可编辑ppt15职位分析的信息来源职位分析的信息来源 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 其他企业的职位说明其他企业的职位说明书书 职业数据职业数据 美国职业名称大词典美国职业名称大词典 职业信息网

12、职业信息网 组织现有的政策、制度组织现有的政策、制度文献文献 以前的职位说明书或岗以前的职位说明书或岗位职责描述位职责描述 劳动合同劳动合同 人力资源管理文献人力资源管理文献 可编辑ppt16职位分析的信息来源职位分析的信息来源 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于与职位相关的组织成员来源于与职位相关的组织成员来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员 该职位的任职者该职位的任职者 该职位的同事该职位的同事 该职位的上级该职位的上级 对该职位产生影响或对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员受该职位影响的其他人员 组织的客户组织的客户 组织的策略联盟者组织的策略联盟者 组织的上游供应商组织

13、的上游供应商 组织的销售渠道组织的销售渠道 外部专家外部专家 可编辑ppt17（二）岗位分析（二）岗位分析1 1、岗位分析的概念、岗位分析的概念岗位岗位岗位分析岗位分析 达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析、文字描述的活动。可编辑ppt182 2、岗位分析的内容、岗位分析的内容 岗位分析的核心内容是岗位职责和岗位分析的核心内容是岗位职责和任职资格。任职资格。可编辑ppt19n假如把大学生手工社团团长当作工作。假如把大学生手工社团团长当作工作。n就他的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就他的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题

14、：v请描述您的一个典型的工作日。请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？您管理哪些人？v您归谁管？您归谁管？v您的主要责任是什么？您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n利用采访得到

15、的信息，写出此岗位的岗位说明书。利用采访得到的信息，写出此岗位的岗位说明书。练练 习（小组作业）习（小组作业）可编辑ppt20岗位分析的结果岗位分析的结果职位说明书职位说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。职位描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明可编辑ppt21任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事

16、本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度岗位分析的结果岗位分析的结果职位说明书职位说明书可编辑ppt22（三）岗位分类（三）岗位分类n1、内涵、内涵n岗位分类岗位分类：在岗位调查、分析的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，从横向维度上区分出岗位类别从横向维度上区分出岗位类别。可编辑ppt23n2 2、概念、概念n职门职门 是工作性质和特征

17、相近的若干职组的集合。若干是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，不同职门的岗位，工作性质完全不同。职门是岗职门，不同职门的岗位，工作性质完全不同。职门是岗业分类中的大类。业分类中的大类。n职组（职组（GroupGroup）：由工作岗位性质和特征相似相近的若干：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。如，职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。如，教师就是一个职组。教师就是一个职组。n职系（职系（SeriesSeries）：是职责繁简难易、轻重大

18、小及所需条：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。简言件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业，之，一个职系就是一种专门的职业，职系是岗位分类中职系是岗位分类中的细类。的细类。（如小学教师、会计、编辑）（如小学教师、会计、编辑）（三）岗位分类（三）岗位分类可编辑ppt24可编辑ppt25岗位横向分类的步骤岗位横向分类的步骤1/31/3n岗位横向分类是一个由粗到细的过程。1.将全部岗位按工作性质或低位、作用划分为若干大类，即职门职门。如图5-8和图5-9所示，圆点与o分别代表不同性质的工作岗位。分类即将性质相同或充分相似

19、的都归为同一个职门，如A职门或者B职门。能可编辑ppt26工作岗位横向分类的步骤工作岗位横向分类的步骤2/32/32.2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类，具体如图将大类细分为中类，具体如图5-10 5-10 能可编辑ppt27工作岗位横向分类的步骤工作岗位横向分类的步骤3/33/33.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系职系。每一个职系就是一种专门的职业。如图5-11 能可编辑p

20、pt28岗位横向分类的方法岗位横向分类的方法 1.按照岗位承担者的性质和特点划分按照岗位承担者的性质和特点划分n例：某公司将全部岗位分为管理人员岗位理人员岗位和直直接生产人员岗位接生产人员岗位。q管理人员岗位再分为10个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他；q生产人员岗位再划分为3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。能可编辑ppt292.按照岗位在生产过程中的地位和作用划分按照岗位在生产过程中的地位和作用划分n例：某电器公司将全部岗位分为：技术岗位、生产岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类

21、岗位。q技术岗位再分为5个小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测；q生产岗位再可分为5个小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。可编辑ppt30职位体系的建立职位体系的建立 步骤一步骤一分析业务流程分析业务流程企业的业主是什么企业的业主是什么原材料的来源原材料的来源生产流程生产流程初加工初加工在加工在加工成品市场销售消费者成品市场销售消费者步骤二步骤二划分职能部门划分职能部门比如说现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。比如说现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此还有生产部门，销售部门，生产开发部门等。此还有生产部门，销售部门，生产开发部门等。步骤三步骤三划分职系划

22、分职系比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业的方法，这就是比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业的方法，这就是一个职系。帐目记录以后，又有分析企业的成本情况，经营效益的，这一个职系。帐目记录以后，又有分析企业的成本情况，经营效益的，这就是一个职系叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一就是一个职系叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税收，审计的职系。点的企业，还会有税收，审计的职系。步骤四步骤四确定职位确定职位步骤五步骤五建立职位体系建立职位体系根据工作的复杂程度，工作经验，年数的要求和对技能的要根据工作的复杂程度，工作经验，年数的要

23、求和对技能的要求，会计职系就可以划分出这样三个职位，即会计助理，初求，会计职系就可以划分出这样三个职位，即会计助理，初级会计和高级会计。级会计和高级会计。每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体系也就可以建立了位确定了以后，职位体系也就可以建立了可编辑ppt31工作岗位横向分类原则工作岗位横向分类原则直接生产人员的岗位分类应根据企直接生产人员的岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员按职能分类。来确定；管理人员按职能分类。岗位分类的层次宜少不宜多（岗位分类

24、的层次宜少不宜多（2-32-3）大类、小类数目与划分的粗细程度大类、小类数目与划分的粗细程度有关有关简答题简答题可编辑ppt32（四）岗位评价（岗位纵向分级）（四）岗位评价（岗位纵向分级）n1 1、概念、概念n职级（职级（ClassClass）：职级是指工作责任大小、工作复杂性与：职级是指工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和难度以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，实行同样的管理与报酬。，实行同样的管理与报酬。n职等职等(Grade)(Grade)：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充

25、分相似的所有职位的集合。同一重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国如美国3 3级看护为第五职等，级看护为第五职等，1 1级内科医生也属于第五职等级内科医生也属于第五职等。职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。之间程度差异的比较或比较的共同点。可编辑ppt33n岗等与岗级的区别：岗等与岗级的区别

26、：n不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。n如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较，虽然在工作性质和特征上存在着很大差别，车工进行比较，虽然在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等。

27、将其划为同一岗等。可编辑ppt34n职系和职组职系和职组按照岗位的按照岗位的工工作性质和特点作性质和特点对岗位进行对岗位进行横向分类横向分类，n职级和职等职级和职等按照按照岗位的责岗位的责任大小、技能要求、劳动任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境强度、劳动环境等要素指等要素指标对岗位进行的标对岗位进行的纵向分级。纵向分级。可编辑ppt35几个基本概念几个基本概念可编辑ppt36岗位分类岗位分类C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A1

28、3A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1151413121110987654321职级可编辑ppt37n1 1、岗位纵向分级的步骤、岗位纵向分级的步骤n2 2、岗位纵向分级的方法、岗位纵向分级的方法n（1）工作排序法 （2）工作分类法n（3）因素分析法 （4）点数法岗位纵向分级的步骤和方法岗位纵向分级的步骤和方法预定标准预定标准划分岗级划分岗级统一岗等统一岗等可编辑ppt38工作岗位纵向分级的步骤工作岗位纵向分级的步骤1/21/21.按照预定标准进行岗位按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级排序，并划分出岗级n把每一个职系中的岗位，按工作的繁简难易、责任大小以及所需人员资格条件

29、等因素，对其进行分析和评价，并排序，将近似的岗位划分将近似的岗位划分为同一岗级为同一岗级。n各个职系的工作性质和特各个职系的工作性质和特点不同，岗位数目不同，点不同，岗位数目不同，所以岗级可以不等。所以岗级可以不等。q出版业中的校对职系划分为一级校对、二级校对和三级校对三个岗级；q医疗卫生行业的护理职系护理职系划分为主任护师、副主任护师、主管护师、护师和护士等五个岗级。医生职系医生职系分主治医师、副主任医师、主任医师三级。能可编辑ppt39工作岗位纵向分级的步骤工作岗位纵向分级的步骤2/22/22.统一岗等统一岗等q各职系中的岗级数不等，各岗级的繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素

30、也不同，导致各职系各职系的岗级无法横向比较的岗级无法横向比较。q对各职系的岗级进行横向分析比较，然后归入统一的岗岗等。等。如图5-13。n划分岗等的目的：对岗位进划分岗等的目的：对岗位进行系统化管理，便于岗位比行系统化管理，便于岗位比较。较。n同岗等同岗等=同薪酬。同薪酬。如：美国3级看护为第5岗等，1级内科医生也属于第5岗等，他们的薪金相同。能可编辑ppt40AnalysisComparison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评分法分类法可编辑ppt41岗位排序法岗位排序法n定义定义n岗位排序法是指在不对工作内容分解的情况下岗位排序法是指在不对工作

31、内容分解的情况下，由评定人员凭借自己的经验和判断，将各个，由评定人员凭借自己的经验和判断，将各个工作岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献工作岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献度按高低次序排列，从而确定某个岗位与其他度按高低次序排列，从而确定某个岗位与其他岗位间的关系。岗位间的关系。可编辑ppt42（一）（一）岗位排序法获取岗位信息获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择等级参照物并划分等级选择报酬因素（通选择报酬因素（通常只选取一个因素）常只选取一个因素）对岗位排序对岗位排序可编辑ppt43直接排列法直接排列法低高焊接工焊接工电工电工剪刀工剪刀工机械工机械工研磨工研磨工接待员接待员简单地根据

32、职简单地根据职位的价值大小位的价值大小从高到低或从从高到低或从低到高对职位低到高对职位进行总体上的进行总体上的排队。排队。可编辑ppt44交替排序法交替排序法职位职位 排序排序 名称名称 最有价值的职位最有价值的职位剪刀工剪刀工 焊接工焊接工 电工电工 电工电工 机械工机械工焊接工焊接工碾磨工碾磨工接待员接待员 接待员接待员 最没有价值的职位最没有价值的职位首先找出最高的，首先找出最高的，再找出最低的，再找出最低的，然后再从剩余当然后再从剩余当中找出最高、最中找出最高、最低者。低者。可编辑ppt45成对排列法成对排列法比较得分：剪刀工比较得分：剪刀工3 3分；电工分；电工4 4分；机械工分；机

33、械工2 2分；焊接工分；焊接工5 5分；碾磨工分；碾磨工1 1分；接待员分；接待员0 0分分最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员 剪刀工剪刀工电工电工机械工机械工焊接工焊接工碾磨工碾磨工接待员接待员剪刀工剪刀工电工电工剪刀工剪刀工焊接工焊接工剪刀工剪刀工剪刀工剪刀工电工电工电工电工焊接工焊接工电工电工电工电工机械工机械工焊接工焊接工机械工机械工机械工机械工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工碾磨工碾磨工碾磨工碾磨工接待员接待员可编辑ppt46经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员+-2档案员-4系统分析员

34、+1适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织成对排列法举例可编辑ppt47n所谓岗位分类法所谓岗位分类法,就是通过制定出一套岗位级别标就是通过制定出一套岗位级别标准准,将岗位与标准进行比较将岗位与标准进行比较,并归到各个级别中去。并归到各个级别中去。中国企业习惯称之为套级法。中国企业习惯称之为套级法。（二）分类法（二）分类法 可编辑ppt48岗位分类法步骤岗位分类法步骤将岗位进行分类将岗位进行分类每类岗位划分级别，并进行定义每类岗位划分级别，并进行定义将被评价岗位与所设等级标准进行比较，将被评价岗位与所设等级标准进行比较，定位在合适的

35、级别上。定位在合适的级别上。可编辑ppt49岗位分类法示例岗位分类法示例等级等级职务说明职务说明1级级从事打字、保管等常规性的办事员类工作；需从事打字、保管等常规性的办事员类工作；需做一些简单的重复性计算；工作是在严守明确做一些简单的重复性计算；工作是在严守明确规则及严密检查与指导下进行。规则及严密检查与指导下进行。2级级从事秘书性及高级文书性工作，工作中需要一从事秘书性及高级文书性工作，工作中需要一定主动性，并需做一些独立判断和处理。定主动性，并需做一些独立判断和处理。3级级主管主管3名或更多从事名或更多从事1级、级、2级工作的员工；需对级工作的员工；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识

36、基础会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算。；需进行复杂的运算。可编辑ppt50（三）因素比较法流程获取岗位信息获取岗位信息确定岗位评价要素确定岗位评价要素选择关键基准岗位选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据薪酬要素确定各岗位的工资率按工资率对岗位排序按工资率对岗位排序确立岗位薪酬等级确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级使用岗位比较等级工作说明书工作说明书1525个个排序方案排序方案应一致应一致心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求职责职责工作条件工作条件选出不便于利用的关键岗位选出不便于利用的关键岗位

37、可编辑ppt51针对薪酬要素对关键职位排序针对薪酬要素对关键职位排序 职位职位工资工资（元）（元）针对各要素的职位顺序（纵向）针对各要素的职位顺序（纵向）心理心理要求要求生理生理要求要求技术技术要求要求责责任任工作工作条件条件焊工焊工9809801 14 41 11 12 2起重机起重机操纵员操纵员5605603 31 13 34 44 4冲床工冲床工6006002 23 32 22 23 3保安保安4004004 42 24 43 31 1可编辑ppt52职位工资按薪酬要素的分配职位工资按薪酬要素的分配 职位职位基本工基本工资（元）资（元）按要素分配的工资（元）按要素分配的工资（元）心理要心

38、理要求求生理要生理要求求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件焊工焊工980980400400（0.4080.408）4040（0.0410.041）300300（0.3060.306）200200（0.2040.204）4040（0.0410.041）起重机起重机操纵员操纵员560560140140（0.2500.250）200200（0.3570.357）180180（0.3210.321）2020（0.0360.036）2020（0.0360.036）冲床工冲床工600600160160（0.2670.267）130130（0.2170.217）200200（0.3330.333）80

39、80（0.1330.133）3030（0.050.05）保安保安400400120120（0.3000.300）140140（0.3500.350）4040（0.1000.100）4040（0.1000.100）6060（0.1500.150）可编辑ppt53基准职位两次排序的比较基准职位两次排序的比较 职位职位心理心理要求要求生理生理要求要求技术要技术要求求责任责任工作工作条件条件焊工焊工1 1，1 14 4，4 41 1，1 11 1，1 12 2，2 2起重机操起重机操纵员纵员3 3，3 31 1，1 13 3，3 34 4，4 44 4，4 4冲床工冲床工2 2，2 23 3，3 32

40、 2，2 22 2，2 23 3，3 3保安保安4 4，4 42 2，2 24 4，4 43 3，3 31 1，1 1可编辑ppt54要素工资比较表要素工资比较表 工资（元）工资（元）心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件420420 400400焊工焊工 320320 300300 焊工焊工 280280主管主管 260260 240240 主管主管 220220 200200 起重工起重工冲床工冲床工焊工焊工 190190 180180 起重工起重工 170170 160160冲床工冲床工 150150 140140起重工起重工保安保安主管主管 13013

41、0 冲床工冲床工 120120保安保安主管主管 9090 8080 冲床工冲床工 7070 6060 保安保安5050 主管主管4040 焊工焊工保安保安保安保安焊工焊工3030 冲床工冲床工2020 起重工起重工起重工起重工可编辑ppt55因素比较法举例因素比较法举例工资率（元）工资率（元）/小时小时技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件0 0、5050机械操作员机械操作员1 1、0000机械操作员机械操作员1 1、50502 2、0000机械操作员机械操作员工作工作X X2 2、5050仓库管理员仓库管理员3 3、0000工作工作X X3 3、5050工作工作X X仓库管理员仓库管理员工

42、作工作X X4 4、0000仓库管理员仓库管理员4 4、50505 5、0000仓库管理员仓库管理员机械操作员机械操作员可编辑ppt56要素比较法方法示例 可编辑ppt57n假设某公司的补偿因素包括智力、体力、技能、责任和工假设某公司的补偿因素包括智力、体力、技能、责任和工作条件五项。已知有三个标尺性工作，即工作作条件五项。已知有三个标尺性工作，即工作1、工作、工作2和工作和工作3。n其小时工资分别为：其小时工资分别为：n工作工作10.504.002.002.501.5010.50元元n工作工作22.002.503.504.000.5012.50元元n工作工作34.501.002.503.00

43、2.5013.50元元n现在需要评价工作现在需要评价工作A和工作和工作B，它们在各种补偿因素上的，它们在各种补偿因素上的评价结果如表评价结果如表5-2所示，则可以得出工作所示，则可以得出工作A和工作和工作B的小时的小时工资分别为：工资分别为：n工作工作A1.002.001.501.005.0010.50元元n工作工作B4.001.503.002.002.0012.50元元可编辑ppt58（四）因素计分法流程确定岗位系列确定岗位系列搜集岗位信息搜集岗位信息选择岗位评价要素选择岗位评价要素翰威特岗位评估要素模型翰威特岗位评估要素模型定义岗位评价要素定义岗位评价要素要素定义要素定义确定要素等级确定要

44、素等级幻灯片幻灯片 60确定各要素权重确定各要素权重确立各要素及各要素等级的点数确立各要素及各要素等级的点数岗位分析、岗位描岗位分析、岗位描述和岗位说明书述和岗位说明书不同岗位有不同薪不同岗位有不同薪酬要素酬要素如何确定？如何确定？根据评估要素模型对各岗位进行打分，划分等级根据评估要素模型对各岗位进行打分，划分等级对不同职系岗级统一归等对不同职系岗级统一归等可编辑ppt59翰威特岗位评估要素模型翰威特岗位评估要素模型可编辑ppt60解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围可编辑ppt61工作岗位纵向分级的方法工作岗位纵向分级的方法生产性岗位生产性岗位1/41/41.选择

45、岗位评价要素选择岗位评价要素n根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，决定评分分值、权数和评比标准决定评分分值、权数和评比标准。所选用的岗位评价因素，应具有岗位共通性岗位评价因素，应具有岗位共通性。q技术密集性企业技术密集性企业，可将技能要求技能要求因素排在首位q劳动密集型企业劳动密集型企业，可将工作责任或劳动强度工作责任或劳动强度排在首位。q技术工种岗位技术工种岗位，可依据岗位所配置设备的繁简难易、精确程度、价所配置设备的繁简难易、精确程度、价值高低值高低等因素来评价；q熟练工种岗位熟练工种岗位，可根据对产品成本、质量、数量所负的责任对产品成本、质量、数量所负的责

46、任进行评价。能可编辑ppt62要素定义要素定义n要素一：知识与技能要素一：知识与技能n该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术技术”，从而，从而更加有效地完成工作任务。更加有效地完成工作任务。nn要素二：影响要素二：影响/责任责任n具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。的潜在影响；具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。nn要素三：解决问题要素三：解决问题/制定决策制定决策n该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方

47、案时所必需的判断与该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。加以评估。可编辑ppt63水准水准要素一：知识与技能要素一：知识与技能分数分数A基本技能基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。20+24B宽泛的行政或技术技能宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定

48、领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。29+36C精深知识或专长领域精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。43+52D专门知识理论与实践相结合专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关

49、的知识来解决实际问题。63+77E精通专业领域精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题93+112F先进领域的广博知识先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用136+165G多元化的专业知识多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识200可编辑ppt64水准水准要素二：影响

50、要素二：影响/责任责任得分得分A影响极其有限：影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。20+24B对工作单元产生可察觉的影响对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门)施加影响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。29+36C对所在工作单元的绩效施加重大影响：对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供