组织管理学原理讲义课件.ppt
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- 组织 管理学 原理 讲义 课件
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1、组织组织学习目标知识目标:知识目标:理解组织和组织工作的含义、组织工作的特点和内容;了解人员配备的含义、重要性与原理;掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素以及主要组织结构形式的特点;掌握职权的种类及相互关系、集权与分权的影响因素及授权的要点;熟知组织设计的任务;人员配备的内容。技能目标:技能目标:能够根据组织设计的一般规律和方法对组织进行设计,并对设计中的一些基本影响因素进行判断和分析;能够对各种不同类型组织结构的运行特点进行分析。学习内容 第一节 组织与组织工作 第二节 组织设计 第三节 人员配备 第四节 职权分配与职权关系第一节 组织与组织工作 一、组织的含义一、组织的含义 作为名词,组
2、织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键点:组织必须具有共同的目标。组织必须有分工与合作。组织要有不同层次的权力与责任制度。作为动词,组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务,确定组织成员、任务及各项活动之间的关系,对组织资源进行合理配置的过程。二、组织工作的含义、特点与内容二、组织工作的含义、特点与内容(一)组织工作的含义(一)组织工作的含义 对管理者而言,如何设计出一个组织结构,使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务,是一项重要的工作,这项工作就是组织工作。(二)组织工作的特点(二)组织工作的特点 组织工作是一
3、个动态的过程 组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会系统中的一个子系统,外界环境的变化必然会引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能适应组织目标的要求的时候,组织结构就必须进行相应的调整和变革。组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的重视(三)组织工作的内容(三)组织工作的内容 职位或岗位的设计 形成可以管理的部门和单位,并授予各部门和单位的管理者相应的职权,建立起正式的职权线;为组织中的职位配备适当的人员,从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整合第二节 组织设计 一、组织设计的任务一、组织设计的任务 组织设计主要是对组织结构的设计,为组织设计一个清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职
4、权,确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构是描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样,组织也是由结构来确定其形状,组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。复杂性,指的是组织分化的程度。正规化,指的是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化,是指决策制定权力的集中程度。组织设计包括以下具体的任务:职务分析与设计。部门和层级设计。结构形成。二、组织设计的原则二、组织设计的原则(一)纵向组织设计的原则(一)纵向组织设计的原则 指挥链指挥链 长期以来,指挥链原则一直是组织设计的基石。早期管理理论家,如法约尔、韦伯、泰罗等特别推崇指挥链。指挥链是
5、指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。近年来,由于信息技术的发展以及对员工授权的加大,指挥链原则在已经相对不那么重要了。比如,组织的员工可以在几秒钟内获得原来只有高层管理者才能获得的信息;员工不必通过正式的管道,利用计算机可以实现与组织中其它任何地方的人员进行沟通;越来越多的组织采用自我管理的跨职能团队,“多头领导”体制被更多地引入。管理跨度管理跨度 管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控制幅度,指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。管理者的个人能力 工作的内容与性质 工作条件 工作环境 组织使用的平均管理跨度决定了组织结构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总体上跨度较小,等级层
6、次较多。扁平化结构控制跨度较大,在水平方向展开,相对而言,等级层次较少。近年来的流行趋势是,追求较大的管理近年来的流行趋势是,追求较大的管理跨度,以此作为促进授权的方式。跨度,以此作为促进授权的方式。集权与分权集权与分权 集权化反映决策集中于组织某一点的程度。如果组织的决策权力更多地分布在高层,这样的组织集权程度较高。相反,如果决策权力更多地分散在下层,那么组织的分权化程度就比较高。当前的一个明显的趋势是下授决策权,当前的一个明显的趋势是下授决策权,这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努力是一致的。力是一致的。(二)横向组织设计的原则(二)横向组织设计的原
7、则 工作专门化工作专门化 工作专门化的实质是,不是将整项任务交由某个人承担,而是将之细分为若干步骤,每一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作专门化,员工所拥有的各种不同技术可以得到最有效的发挥。20世纪上半叶,专门化尚未得到普遍推广,因此,推行专门化可以使员工生产率显著提高,专门化被看作提高组织劳动生产率的源泉。当今绝大多数管理者意识到,工作专门化虽当今绝大多数管理者意识到,工作专门化虽然是一个重要的组织方式,但不是无止境提然是一个重要的组织方式,但不是无止境提高劳动生产率的办法。因此,组织逐渐实行高劳动生产率的办法。因此,组织逐渐实行扩大工作范围、降
8、低工作专门化程度的办法,扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法,来改进员工的生产率。来改进员工的生产率。部门化部门化 通过工作专门化分设了各个职位之后,这些职位必须组合起来,以便协调共同的任务。部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式,一般组织业务活动内容比较复杂的,划分的部门就多;反之,组织业务活动内容比较简单的,划分的部门就少。工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理人事经理人事经理采购经理采购经理职能部门化职能部门化优点:将同类专家所拥有相同技术、知识和关键的人员组合在一起从而提高效率;职能领域内部的协调;深度的
9、专门化。缺点:职能部门间的沟通不良;缺乏对组织整体目标的认识。总公司总公司娱乐产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部物流设备事业部工业设备事业部工业设备事业部产品部门化产品部门化优点:促进特定产品或服务的专门化经营;经理人员成为所在产业的专家;贴近顾客。缺点:职能的重复配置,缺乏对组织整体目标的认识。销售副总裁销售副总裁西部区域销售主管西部区域销售主管南部区域销售主管南部区域销售主管东补区域销售主管东补区域销售主管地区部门化地区部门化优点:更有效的处理特定区域所产生的问题;更好的满足区域市场的独特需要。缺点:职能的重复配置;可能感觉到与组织其它领域的隔离。销售经理销售经理零售会计经理零售会计经
10、理批发会计经理批发会计经理政府会计经理政府会计经理顾客部门化顾客部门化 优点:能由专家来满足和处理顾客的需要和问题。缺点:职能的重复设置;缺乏对组织整体目标的认识。工厂主管工厂主管切割切割部门经理部门经理压边压边部门经理部门经理装配装配部门经理部门经理喷漆打磨喷漆打磨部门经理部门经理抛光抛光部门经理部门经理检验发运检验发运部门经理部门经理过程部门化过程部门化 优点:工作活动的更有效流动。缺点:只是用于某类别产品的生产。部门化新趋势,一是顾客部门化愈来愈得到普遍认识;二是跨职能团队的采用,如矩阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来僵硬的部门划分得到补充。三、组织设计的权变因素三、组织设计的权变因
11、素(一)组织设计决策(一)组织设计决策机械式组织高度的专门化高度的专门化僵化的部门划分僵化的部门划分指挥链明确指挥链明确窄管理幅度窄管理幅度集权化集权化高度正规化高度正规化有机式组织跨职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队信息自由流动信息自由流动宽管理幅度宽管理幅度分权化分权化低度正规化低度正规化(二)组织设计的权变因素(二)组织设计的权变因素 1.1.战略与结构战略与结构 钱德勒:战略决定结构 安索夫:战略追随结构 雷蒙德迈尔斯和查尔斯斯诺:战略影响组织结构 我们认为,当战略目标的可信度较高时,组织结构追随战略目标;当战略目标的可信度较低时,应该调整战略目标。2.2.规模与结构规模与结构规模
12、扩大,组织层次增加规模扩大,形成多部门结构规模扩大和年龄增长,规范化增强3.3.技术与结构技术与结构Joan.Woodward的技术、机构与组织绩效关系查尔斯佩罗工程技术工程技术手工技术手工技术非常规技术非常规技术常规技术常规技术任务可变性任务可变性少量例外很多例外问题可分析性问题可分析性确定的不确定的n组织部门的技术越是常规化,组织规范化、集权化程度越高,采用机械式组织结构;n组织部门技术越是非常规化,组织规范化、集权化程度越低,采用柔性的有机式组织结构。3.3.环境与结构环境与结构组织结构的调整是减少环境不确定性的一种措施。环境不确定性程度越大,越需要有机式设计所提供的灵活性;在稳定、简单
13、的环境中,机械式设计倾向于最有效。四、组织设计的类型四、组织设计的类型直线制直线制 是组织的原始形态,当组织规模很小或初创时期,几乎没有什么结构。快速、灵活、维持成本低、责任明确。对成长后的组织不适用,且过于依赖个人是有风险的。职能制职能制 按一定的职能专业分工,把组织划分为各个职能部门,员工根据各自的职能技能划分到各职能部门中从事各方面的管理工作,以获得规模经济优势以及便于职能专家之间的交流。职能制结构的基本特点是,存在多条指挥线。直线职能制直线职能制厂长厂长财务人事销售技术生产工艺车间车间车间生产工艺班组班组 班组班组班组班组生产工艺班组班组 班组班组班组班组生产工艺班组班组 班组班组班组
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