WN石化公司的ERP系统-案例及案例分析.doc

1、 1 案例案例五五 WNWN石化公司石化公司的的ERPERP系统系统 一、案例内容一、案例内容 1. 中石化信息化背景中石化信息化背景 2003 年， 财富杂志世界 500 强中的大型石油石化企业纷纷在华投资建厂设 点，跨国石油公司开始出击油品营销市场，进行润滑油沥青燃料油和航空燃 油等产品的营销与服务国际大型石油化工企业与我国中石化、中石油等相比， 除了社会环境经营机制生产规模技术设备产品研发与营销网络等诸多方面 存在较大差距之外，其管理信息化的水平明显较高 为提高企业整体竞争力，中石化于 2000 年初开始制定中国石化 ERP 实施 总体规划。提出了先行试点，再进行推广，努力构架从上到下、

2、集成一体化的 中国石化 ERP 系统的推进策略。确定了“三年建成框架，五年基本建成”的建 设目标；制定了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的 “五统一”建设原则；探索建立具有“国际标准中国国情石化特色”的 ERP 建设工程； 并选择江苏石油天津石油仪征化纤镇海炼化为首批试点单位， 启 动了这一工程 中石化 ERP 系统的实施经历了七年多时间， 从最初的按事业部为主体的分 散模式，逐步过渡到分散和集中共存的混合模式。中石化 ERP 项目建设依然任 重而道远。 2. WN 石化公司简介石化公司简介 WN 石化公司是中石化上游油田企业之一，主要从事油气田勘探、开发与 油气销售业务。

3、目前，WN 公司在塔里木盆地拥有 37 个油气勘查区块，勘查总 面积达到 14.31 万平方公里，拥有油气远景资源量 137.04 亿吨油当量，已发现 三级石油地质储量 31.1 亿吨油当量。截至 2009 年底，WN 公司共投入开发的 有塔河、西达里亚、巴什托、雅克拉、大涝坝、S3-1 凝析气田 6 个油气田，共 有采油气井 995 口，开井 775 口，日产油水平 18271 吨，日产气量 377.6 万方。 截止到 2004 年底，WN 公司共有在职职工 2615 人（含 2004 年新增 151 2 名大学生） ，共设置 18 个职能部门，共有 13 个二级单位。 在业务上，WN 公司

4、原油销售除采用总部下达销售计划，原油销售公司向 采油厂下达调拨计划的计划型销售模式外，还存在着直接面向市场，主动寻找 客户的市场化销售模式。针对这二种不同的经营模式，ERP 系统的实施要求优 化总部与 WN 公司的关系，规范统一的销售业务流程，同时对未来适应石油市 场的价格变化做基础铺垫，为油田及时适应市场的变化，了解市场信息、掌握 客户动态，创造良好的条件。 根据中国石化实施 ERP 项目的总体规划以及明确试点、分步推进的战略 部署，WN 公司被列为油田企业 2005 年 ERP 推广单位。 3. WN 石化公司石化公司 ERP 实施的需求实施的需求 （1）经营管理层面的需求 通过 ERP

5、的实施，将达到物流、信息流与资金流的“三流合一” ，建成全 面反映企业运营和各项业务活动状况的信息平台，以实时、准确地综合企业管 理所需的关键信息，通过对信息的收集和整理，支持必要的分析功能；实时提 供用于制定企业宏观规划的信息，提升经营策划的质量，提供对企业关键绩效 指标的支撑，强化企业的绩效管理。 （2）财务会计/成本管理层面的需求 实现完善的财务会计功能，实现财务系统与采购、销售等相关系统的无缝 集成，及时反映企业运营状况、管理状况和综合信息，有效控制企业成本及费 用，预测成本和利润的变化，为企业的经济活动分析、绩效考核等提供翔实可 靠的依据。 （3）销售层面的需求 通过 ERP 的实施

6、，制定灵活的价格管理和客户信息及信用度管理，全程跟 踪销售订单状态。通过销售模块的实施，销售部门可将主要精力完全转向如何 提高服务水平、质量，如何更好地满足市场需求以及准确分析市场行情走势、 及时制定营销策略等有效的管理工作中，更符合现代企业管理要求。 3 （4）物资供应层面的需求 与财务、销售等模块相集成，通过对供应商的评估和对采购订单的在线监 控，可有效控制物资采购、运输、存贮各环节的成本，降低管理费用，同时能 为企业的生产后勤供应提供及时有效的收发存信息，提高企业物流管理水平。 同时，实施这一模块，可以对需求计划自动进行综合平衡，以先后顺序分配可 用库存、 可用合同资源 （包括代储代销、

7、 委托加工物资） 、 可用的采购计划资源， 最终实现与库存、财务和成本信息的集成。 （5）项目管理层面的需求 该模块是 ERP 的一个集成解决方案， 它将帮助我们企业强化油田生命周期 和与之相配套的任务管理。该模块支持油田的整个生命周期管理，可便于企业 从多角度实时对其各阶段实施项目的各种投资成本 （包括设备投资、 物料投资、 待摊费用等）进行考核分析；并能严格按照投资预算情况进行监控。 4. WN 石化公司石化公司的的 ERP 实施实施方法与计划方法与计划 （1）中石化 ERP 实施方法论框架 为了保证各公司 ERP 实施的顺利进行，中石化公司总部成立了 ERP 项目 指导委员会、ERP 项

8、目领导小组和 ERP 项目管理组，负责指导和组织 ERP 项 目的建设， 并于 2002 年成立了石化盈科信息技术有限责任公司， 负责项目的管 理、实施团队的组织与协调等工作，并和咨询公司一起提出了中石化 ERP 实施 方法论框架模型，如图 1 所示。 4 图 1 中国石化 ERP 实施方法论框架模型 从 ERP 实施相关联三个维度，即从阶段划分的“过程维” ，到项目实施所 需要的方法和工具的 “方法维” ， 再到成功实施的 “保证维” ， 组成了完整的 ERP 实施方法论的框架。 1） 过程维。 针对不同的 ERP 实施阶段， 按照敏捷项目管理的思想， 将 ERP 实施项目细分为一些相对小的

9、任务过程，确定每个过程的主要工作内容、阶段 性关键成功因素、成果或交付物及工具、方法、模板等，目的是以尽量小的管 理成本来进行 ERP 实施过程的管理，确保实施过程的灵活性及可控性，同时对 ERP 项目实施人员提供相应的指导。 2）方法维。确定 ERP 实施过程中可采用的方法与工具，该部分内容贯穿 于 ERP 实施的各个阶段与过程。同时，在 ERP 的推广实施中，中石化总部要 求实施工作必须以模板为基础来进行， 使用 ERP 标注实施模板规范了企业的业 务流程，降低了实施风险，保证了实施质量，提高了实施效率。 3）保证维。在总部和企业层面成立了 ERP 指导委员会，确保了“一把手” 的重视及全

10、程参与。为确保 ERP 实施过程中出现问题的解决，确保下属企业新 增流程的重组与规范， 在总部及各省市成立 ERP 运行维护支持体系， 确保 ERP 的正常平稳运行，以及后续 ERP 项目建设的规范开展。 5 （2）中石化 ERP 实施组织架构 为确保中国石化总部及实施单位领导特别是“一把手”的重视程度，在中 石化总部及实施单位两个层面构建 ERP 指导委员会，全力负责及指导 ERP 的 实施工作。 ERP 项目指导委员会分为两类： 总部 ERP 项目指导委员会及实施单 位 ERP 项目指导委员会。 总部 ERP 指导委员会由集团总裁亲自挂帅， 总部各事业部和职能管理部门 的中层领导都参与，每

11、年召开 46 次会议，每次会议内容都是讨论 ERP 建设进 程中遇到的体制、机制问题，通过高层会议去协调可能遇到的各种矛盾，并最 终决定体制改革和业务的调整力度和执行程度。 实施单位 ERP 指导委员会由以下人员组成：实施企业的“一把手” 、实施 企业分管主要业务的公司级领导、实施企业各职能部门“一把手”和各二级单 位“一把手” 、咨询公司现场实施项目经理、相关负责人参加。其主要职能是在 中国石化 ERP 指导委员会领导下开展工作，组织贯彻执行中国石化 ERP 实施 的总体部署和工作策略。 实施单位 ERP 项目组由以下人员组成：专职具体管理 ERP 项目的公司领 导、实施企业各职能部门和二级

12、单位指定专职负责 ERP 项目的部门领导、企业 全职 ERP 项目经理以及咨询公司现场实施项目经理。 其主要职能为认真执行实 施单位 ERP 实施的总体部署和工作计划。 ERP 实施功能小组由以下人员组成：26 名企业的全职关键用户，以业务 人员为主，信息人员配合；信息组有 46 名企业信息技术人员；13 名咨询公 司实施顾问。 该小组的更主要职能是在实施单位 ERP 项目管理组领导下开展工 作，组织执行好实施单位 ERP 实施的总体布置和工作计划，负责制订好实施单 位的 ERP 系统应用管理实施细则、 ERP 应用例会制度和考核办法， 并组织监督 执行。 （3）WN 石化公司 ERP 实施计

13、划 WN 石化公司严格按照中石化的 ERP 实施方法，由公司总经理，各部门负 责人一起组成了公司 ERP 指导委员会；由公司主管财务的副总经理、信息中心 6 和各部门业务骨干组成了 ERP 项目组；公司的项目组与石化盈科派驻的 ERP 实施顾问一起，按照业务的需求组成了 6 个功能小组，开展具体的 ERP 实施工 作，实施的计划如图 2 所示。 图 2 WN 石化公司 ERP 实施计划 5. WN 石化公司的石化公司的 ERP 实施过程实施过程 （1）ERP 实施的过程划分 WN 石化公司的 ERP 实施过程，可以分为三个大的阶段：实施前阶段、实 施阶段和实施后阶段。 在实施前， 主要完成项目

14、的基础准备工作和可行性研究， 并完成实施团队的组件和关键用户对软件的使用熟悉。在实施阶段，按照中石 化 ERP 实施方法论框架，分为了业务蓝图设计、系统实现、系统测试、系统试 运行、系统切换和系统验收等六个阶段。在实施后，主要完成两部分工作：系 统运行和实施绩效评价。其实施过程的划分及其主要工作内容如表 1 所示。 表 1 ERP 实施的详细过程 阶 段 过程 项目、主要工作内容 工具、方法、模板 实 施 1.项目准备 a.项目总体目标确认 项目目标一览表 b. ERP 理念与推广模板培训 7 前 阶 段 c.企业基础资料整理 2.可行性研究 a.可研分析 专家评分法 可行性评价表 3.项目准

15、备（2） a.实施团队组建 b.组织架构明晰 Project 软件 c.岗位职责描述 WBS d.软件培训 过程控制规范 实 施 阶 段 1.蓝图设计 a.业务流程梳理 Visio 流程图绘制软件 b. BPR/BPI 用户满意度调查 c.模板讨论 BPR/BRI d.差异分析 QA checklist e.业务蓝图 f.对推广模板进行补充和修改 2.系统实现 a.模拟数据测试 数据整理模板 b.数据整理 c.系统配置 相关工作文档 d.客户化开发 3.系统测试 a.单元测试 专业测试工具 b.集成测试 测试评价日志 报表表单开发需求 4.系统试运行 a.盘点 系统运行评价日志 b.数据导入

16、专业的数据导入工具 c.试运行 d.最终用户培训 用户满意度调查 5.系统切换 a.切换运行 相关工作文档 b.问题总结、确认 6.系统验收 a.最终用户培训 月结对账报告 功能及需求完成情况 8 总结表 b.验收评价 用户满意度调查表 验收清单、 项目验收表 实 施 后 阶 段 1.系统运用 a.知识转移、清理问题 相关工作文档 b.系统支持、维护 c.软件升级 2.实施绩效评价 a.系统实施绩效评价 ERP-BSC 评价 b.持续改进 相关工作文档 下面对 WN 石化公司 ERP 实施中的几个主要过程进行简要的描述。 （2）模板的熟悉与基础资料的整理 中石化在 ERP 实施过程中根据业务的

17、区别，分别在第一期示范企业 ERP 实施过程中，建立了标准化的推广模板，并强化了模板在推广单位实施中的应 用。推广模板共有五个，分别为销售、化纤、炼油、财务和物装。各模板都从 不同角度对 ERP 推广实施中的内容进行了规范。 1）通过模板的定制，规范了企业的管理体制，并强调管理体制的建立应站 在中石化的高度，压缩中间层次，体现扁平化的管理。财务模板对中国石化的 会计核算体系进行了规范，包括会计科目表、公司代码、业务范围、成本中心 和利润中心。在物装模板中，中国石化明确了两种物资管理模式：物装公司模 式和供应处模式；前者，物装公司有自身的财务管理、采购和销售；后者，供 应处为企业内部的物资供应单

18、位，不含财务管理。在销售模板中，中国石化明 确了两种销售模式：省级模式和市级模式；在省级模式下，省石油公司和区域 石油公司分别在系统中设置成公司代码，采用两级管理模式；在市级模式下， 市公司在系统中设置为公司代码，其下属区域公司设置为公司代码下的利润中 心，采用一级管理模式。在炼油和化纤模板中，中国石化明确了生产企业为一 级管理模式，如果其业务涉及了两个或两个以上的事业部，那么在系统中炼油 分部和化工分部分别设为利润中心，并且各自的业务还需在不同的业务范围中 反映出来。 2）通过模板的定制，强调了对业务流程的规范。首先，推广模板对流程进 9 行了归纳；其次，模板对于每一个子流程都进行了详细的流

19、程说明，并绘制业 务流程图。 3）通过模板的定制，强调了各单位在实施过程中系统配置的规范。这一方 面保证了各系统功能实现的规范化，业务处理的规范化；另一方面使整个石化 内部的系统具有持续的扩展能力，降低了系统运行后的维护成本，并为今后 IT 系统的整合大虾基础。系统配置的规范主要体现在对一些全局的和重要的配置 进行集中设计。同时，配置的规范化，方便了中国石化内部的业务处理。 4）在模板中对编码的规范做了规定。在财务模板中，中国石化总部对 ERP 系统中公司代码、会计科目表、客户和供应商、固定资产分类、成本中心和利 润中心的编码原则进行了明确的规定。特别是对于系统中会计科目表的编制， 中国石化总

20、部进行了严格的控制。 在其他模板中， 主要是统一物资和产品代码。 5）在模板中对报表的名称、内容和格式进行了规范。模板规定了企业的报 表分为内部报表和外部报表。 模板对于内部报表的处理原则进行了定义。 首先， 内部报表要尽量利用 ERP 系统提供的标准报表， 或系统中提供的报表工具进行 开发。其次，对于确实需要通过编程进行开发的报表，必须根据面向共性的开 发指导思想，结合企业必要的需求进行开发，以提高报表开发的效率，降低报 表的个性。各企业开发完成的内部报表，需报中国石化总部备案，以方便具有 相同需求的企业借鉴。 WN 石化公司在进行 ERP 实施之前， 首先对中石化制订的五大模板进行了 熟悉

21、，由咨询顾问对公司的关键用户进行了模板的培训，并根据模板对公司的 业务进行了初步的梳理，为下一步的具体实施打下基础。 （3）业务现状调研分析 在对推广模板进行熟悉后， WN 石化公司 ERP 实施项目组的成员开始进行 业务现状的调研和分析。根据实施模块的需要，从四个方面展开调研。 1）财务模块（FI/CO/TR） 。从三个方面进行了分析：对财务基础数据进 行了清理，总结出 WN 石化公司的财务基础数据主要有来源于以下几方面：物 资供应部门的入库验收单、发料单、材料盘点表、材料损益处理报告、内部移 库调拨单等；业务部门的商品购进发票、商品销售日报表、银行存款进账单、 10 供应商、客户等；资产使

22、用部门的固定资产构建申请、固定资产验收单、固定 资产盘点表、固定资产购建发票、在建工程决算报告、固定资产处置报告等； 以及经办人员的各类报销发票及相关原始单据。对财务会计、管理会计和金 库管理的业务流程进行了梳理，并对照模板中的流程，总结出财务模块中应该 包含创建会计科目主数据等 43 个业务流。对 WN 公司现有财务业务流中存 在的问题进行了分析，指出了业务流程中存在的一些不合理的地方，并提出了 改进的意见。 2）项目系统（PS）模块。从四个方面进行了分析：首先梳理了 WN 石化 公司项目系统的组织架构；其次，对项目系统中各部门的职责进行了分析，分 别详细描述了计划处、科技与外事处、生产运行

23、处、勘探处、开发处、油田建 设处、工程处以及质量安全环保处的具体职能；再次，对 PS 模块涉及到的基 础数据进行了清理，总结出 PS 模块的基础数据主要有项目主数据、项目原始 预算和项目负责人，并对项目系统涉及的业务流程进行了梳理，对照模板中的 流程，总结出项目系统模块中各业务部门应该包含项目投资建议计划上报流程 等 45 个业务流。最后，对 WN 公司现有 PS 模块的业务流中存在的问题进行了 分析，指出了业务流程中存在的一些不合理的地方，并提出了改进的意见。 3）物料集成（MRO）模块。从四个方面进行了分析：归纳和梳理了 WN 石化公司物料集成的总体流程； 对物料集成过程中各部门的职责进行

24、了分析， 分别详细描述了物资装备处、器材供应中心的具体职能；对 MRO 模块涉及 到的基础数据进行了清理，总结出 MRO 模块的基础数据主要有物料主数据、 供应商主数据及销售价格主数据，并对项目系统涉及的业务流程进行了梳理， 对照模板中的流程，总结出物料集成模块中各业务部门应该包含维护物资主数 据流程等 30 个业务流； 对 WN 公司现有 MRO 模块的业务流中存在的问题进 行了分析， 指出了业务流程中存在的一些不合理的地方， 并提出了改进的意见。 4）销售分销与物料管理（SD&MM）模块。从四个方面进行了分析：梳 理 WN 石化公司销售分销与物料管理的组织架构；对销售分销与物料管理过 程中

25、各部门的职责进行了分析，分别详细描述了运销科、生产运行科、输油队、 输气筹备组、财务处会计核算组、计划处、企管处、规划院化验室的具体职能； 11 对 SD&MM 模块涉及的基础数据进行了清理，总结出 SD&MM 模块的基础 数据主要有客户档案、销售价格、运杂费和产品等四大类，并对销售分销与物 料管理的详细业务流程进行了梳理，对照模板中的流程，总结出销售分销与物 料管理模块中各业务部门应该包含物料主数据维护流程等 13 个业务流；对 WN 公司现有 SD&MM 模块的业务流中存在的问题进行了分析， 指出其中存在 的一些不合理的地方，并提出了改进的意见。 （4）业务蓝图设计 根据对业务流程的梳理，

26、设计出 WN 石化公司的总体业务蓝图和各模块的 业务蓝图。ERP 上线以后，WN 石化公司的业务蓝图如图 3 所示。 图 3 WN 石化公司 ERP 上线后的总体业务蓝图 在总体业务蓝图的基础上，分别从整体组织架构、模块的划分、主业务流 程、各细化业务流程、标准业务流等多个角度，从财务会计、物料管理、销售 与分销、物料集成、项目管理等几个方面，设计出各模块的业务蓝图。 （5）系统的实现 1）系统配置和客户化开发。在模型设计的基础上，按照业务需求进行系统 配置并对个性化需求进行识别和详细设计，依据详细设计说明书组织客户化变 成。除进行 SAP R/3 的配置以及客户化开发外，还要进行与 ERP

27、相关接口的开 12 发，其中包括导入到 ERP 的数据，以及从 ERP 中导出的数据，尤其需要注意 实时性较高的交互数据。另外，在此过程中还需要对系统配置和客户化程序进 行功能正确性测试和完整性测试，以确保客户化程序准确无误，满足企业的个 性需求和涵盖业务全部内容。 客户化开发通常分为增强功能、系统接口、报表、单据制作功能扩展和补 充以及数据转换工具等方面的内容，WN 分公司的客户化开发采用的是 ABAP 开发语言。增强功能主要指 SAP 的标准功能不能满足企业需求，需要补充开发 一些程序， 如 WN 分公司物料长文本导入程序。 接口开发指 SAP 系统与其他第 三方程序的接口，如金税系统上载

28、接口；或将外部数据导入 SAP 系统的程序， 如需求计划批量导入；报表和单据，如物资出库单、物资采购月报表和油气销 售情况表等。 2）设定权限、系统测试。根据企业的组织结构和标准的业务流程，对使用 系统的各类角色进行定位，为每一个用户授予相应的操作和控制权限。 开发人员对业务流程配置完成后，对系统进行测试，制定系统测试方案、 设计系统测试循环、测试场景、测试条件、测试数据、测试结果、配置测试环 境、组织测试，并记录测试结果，编制系统测试报告。系统测试分为三类：一 是功能模块自身单元测试，二是功能模块间的集成测试，都由专业组成员执行 完成；三是关键用户使用测试。 3）用户培训。根据标准业务流程和

29、系统功能编制用户手册，制定用户培训 计划，编写相应的培训教材，配置培训环境，确定培训对象，准备培训所需的 设施，让用户熟悉、了解和掌握新的标准业务流程，为 ERP 系统的顺利投用做 好人才准备。 4）数据转换和系统上线准备。数据准备是项目的关键问题之一，基础数据 的整理是一项工程量巨大、非常繁琐的工作。为此，面向系统、流程，制定数 据采集、整理的标准、规范和采用的方法、工具，明确各个岗位数据维护的任 务与责任，在瓶颈部位采取必要措施，并建立专门的数据维护组织。 制定数据转换计划，明确哪些数据需要转换，何时转换，以何种方式转换。 收集所需转换的数据，编制数据转换所需的文件，确定上载数据和文档，进

30、行 13 系统试转档，并审核数据的准确性，做好上线的准备。 期初数据采集方面，为了保证数据采集的真实性和准确性，项目组成立数 据采集组，由规划计划处领导担任组长，各部门项目组人员牵头负责采集各自 的数据，对数据的准确性负责。起初数据主要包括：会计科目、各种主数据、 总账、库存结存、应收应付账款的余额、在途产品、科目余额、未发货的销售 订单、未到货的采购单等。 在数据初始化和审核环节，数据采集组按计划、分模块进行数据采集后， 由项目组协调员在公司内部进行两次审核， 保证数据准确性； 为保证数据正确， 公司内部数据进行一次交叉审核；在三次审核后，数据会再次下发公司各个部 门，进行最终的审核和确认签

31、字。数据四重审核后，保证了数据的准确和齐全。 数据转换方面：数据转换包括静态数据（主数据）转换和动态数据（余额） 转换两部分。数据转换工作分为六项内容：制定数据转换计划，制定并下发数 据收集模板，清理检查收集上来的数据，制作批量导入模板，执行数据导入， 检查导入数据的正确性。对于静态数据，如主数据，需要提前着手准备，以减 少上线压力；对于动态数据，如：库存数据，财务结算数据等，需要确定具体 的采集数据时间点，统一导入系统。在正式导入系统前，会有一到多次的系统 数据导入测试，以检验数据收集的正确性和导入程序的正确性。 5）系统上线。制定系统上线计划，并正式进行数据的转换，使各项业务数 据正确无误

32、地转换到 ERP 系统中，同时需要进行大量数据的补充导入工作。实 现系统上线、投入使用。 6）系统并行运行与切换。系统上线后，为了验证系统的正确性和稳定性， 并降低风险，可能会需要一段时间的系统并行，保留原有的账目资料、业务处 理与有关报表等。在相关的工作准备（如系统安装、培训、测试等）就绪后， 则进入系统的并行阶段。 当 ERP 系统输出正确的月结报告时，可以说系统已成功上线，项目取得决 定性的成果。此时，项目制定不断深入 ERP 应用，持续优化业务流程的措施并 付诸实施，以满足企业不断发展的需要。 6. WN 石化公司的石化公司的 ERP 实施保障措施实施保障措施 14 ERP 系统建设是

33、一个长期持续的过程，ERP 系统实施后，必须从制度和管 理思想上改变原有的经营方式，制定相应配套的保障措施，确保 ERP 系统的平 稳运行，为企业的可持续发展提供有效的平台和手段。WN 石化公司采取了以 下措施，来保障公司 ERP 系统的平稳运行。 1）制定严格的制度，加强对系统运行情况的监控，保证各项业务实时在线 上完成 WN 石化公司在 ERP 系统实施的过程中，以 ERP 提供的流程为模板，对 企业基于传统管理的现有业务流程进行了重组，并对现行的组织机构以及职能 的设置进行必要的调整。在实施上线后，需要重新制定与 ERP 新管理模式相适 应的管理规章制度、绩效考核制度和激励机制，全面整顿

34、和补充各项管理基础 数据，如各项定额、量化标准等，为 ERP 系统的成功运行打下良好的基础。 2）以实施 ERP 为契机全面提升管理水平 要尽快适应新系统的要求，尽快与 ERP 全新的管理理念接轨，进一步优化 操作流程，根据职能分工，修订、完善与之运行相配套的规章制度及管理办法， 加强 ERP 操作各环节、各部门之间的相互配合、明确职责。同时要制定 ERP 各岗位的考核标准与处罚措施，并且与内控制度相配套。通过建立规章制度、 完善管理办法，为 ERP 应用创造良好的作业环境，同时使各项工作有章可循、 有据可依。 3）严格规范操作，保证基础数据质量 加强对系统规范使用的管理，制订完备、详细的操作

35、标准，严格操作纪律， 跳出因系统功能使用不规范，导致相关数据质量不高，而数据质量又影响系统 其它功能的正常使用和产生新的数据质量问题的怪圈，提高交易数据质量，达 到预期的使用效果。 4） 抓好各项制度的落实， 确保各项管理制度在保证系统平稳运行中发挥重 要作用 明确岗位赋予的责任与权力，增强责任心，对各自传递的数据负责。杜绝 误操作及漏作业等问题的重复发生。终端用户只有正确掌握业务操作流程，了 解 ERP 相关知识并具备系统实际操作能力，才可以有效完成相关工作，保证各 15 业务操作规范，信息流动有序，从而有力地保证信息的安全交换与共享，确保 系统平稳运行。 5）通过有效管理解决好 ERP 应

36、用中系统和业务的关系问题 一方面系统功能必须完备，能够对日常业务处理提供全面支撑；另一方面 当需要对业务或管理工作进行调整时，要同时考虑对系统的调整。只有通过对 ERP 系统的有效管理， 才能为 ERP 系统提供准确有效的数据支撑。 有了准确的 数据支撑，就有了科学决策和优化生产经营管理的可靠参考依据，从而达到企 业的管理效率全面提高，真正实现 ERP 的价值。 7. WN 石石化公司的化公司的 ERP 实施实施效果效果 （1）战略层效果评价 ERP 的实施，使得公司管理理念提升，促进了公司主要业务流程的合理化 和规范化，减少中间环节和重复劳动，实现数据共享，保证了管理层对生产经 营绩效的准确

37、考核，提高了决策的有效性。 公司领导层对 ERP 系统的组织实施、参与和变革的理解，推动了公司向流 程管理的转变，并积极倡导变革。 ERP 还推动了 WN 分公司绩效考核的量化，用 KPI（上级单位对各级公司 的考核指标）指标数据化体现公司管理控制体系。 （2）操作层效果评价 ERP 系统投入运行，业务操作人员按照提示进行操作，相关的业务进程和 业务数据一目了然，大量的重复操作被取消，一切井然有序，按设定的流程进 行行事，大大提高了效率。 ERP 系统的实施使公司的人员要进行学习和知识积累，培养员工以提高企 业运营效率的专业技能， 使人才队伍得了的实践性的培养， 为企业增加了后劲。 （3）系统

38、层效果评价 流程再造和 ERP 系统的程序化，对企业既是一次历史性管理创新，也是一 次企业文化变革，为企业文化注入经久不衰的活力，推进创建执行企业文化。 16 通过对 ERP 系统的数据挖掘，对销售产品的数量和价格对比分析，掌握产 品销售的节奏是否与价格合拍，研究后期的趋势，制定合理的产品销售策略， 从而更好满足公司要求，形成了精细化、数据化管理风格。 二、案例问题二、案例问题 1. 中石化 ERP 选用 SAP 的 R/3 系统，其选型的依据是什么？ 2. 如何看待中石化 ERP 实施的多个阶段？ 3. WN 石化公司的 ERP 实施方法， 其主要的特点是什么？反应了信息系统实施 中的哪些思

39、想和原则？ 4. WN 石化公司的 ERP 实施过程中，其控制手段有哪些？ 5. 如何有效的评价 WN 石化公司的 ERP 实施效果？应该遵循哪些评价原则？ 三、案例点评三、案例点评 1. 中石化中石化 ERP 选用选用 SAP 的的 R/3 系统，其选型的依据是什么？系统，其选型的依据是什么？ 中石化 ERP 选型主要是根据供应商、当前大型企业主要使用的 ERP 产品、 产品功能及价格比较等几个维度进行参考。 1) 从 ERP 系统状况来看， 中国 ERP 市场竞争非常激烈， 高端市场有 SAP、 Oracle，中低端市场有金蝶、用友、浪潮、新中大等一大批国内优秀的软件企 业。SAP ERP

40、 整个系统经过了二十余年的研究开发，它是由 IBM 公司的几个 员工在应用系统研究发展的基础上建立的。 目前它主要从事 ERP 软件的研究开 发， 目前是世界上第一流的 ERP 软件厂商， 研究开发人力投资现有 20000 余人， 世界上前 500 强企业都在使用它，它运用了世界上所有的管理思想，形成了上 万种管理流程， 目前， 只要有新的管理思想出现， 便会有 SAP ERP 的管理系统。 2) IT 技术应用方面，SAP ERP 具有真正的三层架构，集中服务器架构， 具有相当的可扩充性；支持多种数据库环境，不受数据库限制；同时支持多国 语言(包括中文简繁体)很好；具有与各软件的整合能力；完

41、全结合 IT 技术的发 展；可通过 INTERNET 连接；外挂其他系统的能力强；版本更新功能速度快； 17 配合公司发展策略的能力与公司的商业环境改变能力强；具有相应模块功能开 发工具；具有高科技技术解决方案；有主管决策支持系统。 3) 系统整体性方面，SAP ERP 各大模块间有完全的整合性，即原始数据 一个地方录入，其他地方共享；如仓库有一笔材料入库，财务系统就有一笔应 收帐，系统自动完成；各模块有良好的安全性保密性，不会随便透露相应数据 信息，不会因掉电而损失数据，数据不会被外界窃取；处理数据在一个地方有 发生，相关其他地方会即时变更；具有先进的数据交换工具，与其它现有系统 有完整的整

42、合性；可整合 NOTES 执行工作流的数据功能；详细且严谨的数据 追踪功能，即一个数据被查到，其他相关的数据也能被追查。 4) 软件实施方面，SAP 在中国现在有很多较好的合作伙伴，在实施过程 中各合作伙伴需组织专业的顾问团队，负责对每个模块的业务蓝图绘制，分步 骤有计划地实施。具有完整的专案实施方法及成功的案例，具有上线前完整的 模拟测试前置工作，专案导入后有完善的系统检测预警，合理的专案专入时间 与导入成本，SAP 实施基本上是一个模块一个人长期实施，保证了实施的完整 性与成熟度。 5) 技术支持与售后服务方面，SAP 公司所有顾问团队素质较好，对团队 的要求很高，并对 ERP 系统理解能

43、力要非常强，并对产品的支持能力要强，而 且具有一批非常有素质的顾问支持队伍。 6) 公司运营状况方面， SAP市场占有率非常高(包括中国)， 世界500强80% 在使用 SAP，在中国，前 500 强企业 70%也在使用 SAP 系统。成功的案例在所 有 ERP 系统成功案例中占有 70%的份额。全公司 ERP 营业收入在世界排第一 位，研究费用在 12 亿美元。并且每年随营业收入的递增而递增。分支机构在不 断增加，教育培训在不断加强。 中石化选择 SAP，就是看中他们对行业研究的细致入微和全球化的协同化 商务解决方案， 财富 500 强中 80%以上的企业都正在从 SAP 的管理方案中获益

44、李恕中对软件实施充满信心： “国外的石油勘探开采企业已经有数十年近百年 的全球勘探开发经验他们能用，我们也能用!” 2. 如何看待中石化如何看待中石化 ERP 实施的多个阶段？实施的多个阶段？ 18 中国石化作为一家大型能源化工国有公司，一贯注重信息化工作，经过多 年建设，取得了显著成果中国石化信息化发展大致经历了 3 个典型阶段 2000 年前，中国石化信息化以企业分散建设为主该阶段以生产操作层面 分布式控制系统(DCS)的应用和经营管理层面管理信息系统(MIS)的建设为阶 段性标志， 同时网络已经初步实现统一建设， 并形成了一定规模在生产操作层 面，主要炼化装置基本安装了 DCS 系统，提

45、高了炼化生产的效率和安全系数 在经营管理层面，所属企业大多开发了财务销售供应人事等 MIS 系统，针 对相关业务信息进行收集传递存贮加工维护和使用在此阶段， 信息化建设 以企业自主建设为主，信息化在提高企业生产经营管理水平方面发挥了明显作 用，但缺乏统一规划系统集成和整体信息化优势 2000 年至 2007 年， 中国石化信息化进入统一规划统一建设阶段2000 年， 中国石化股份公司正式成立， 拉开了中国石化信息化大规模建设的序幕在此阶 段，中国石化信息化建设按照“统一规划统一标准统一投资统一建设统一 管理”原则“与加强企业管理提高管理水平紧密结合，与提升技术水平增强 技术创新能力紧密结合，与

46、把握开拓市场提高经济效益紧密结合”理念，“边 建边用以建为主” ，ERP 系统建设蓬勃开展，实现了股份公司企业层面的全面 推广，建立了生产营运供应链电子商务加油(IC)卡等支撑生产经营管理主要 业务的信息系统，进一步完善提升了中国石化统一网络系统，加强了信息安全 和信息化管理，为优化产销强化管理企业改革科学决策提供了有力的支持 2001 年 8 月，中国石化 ERP 项目建设首批四家企业（镇海炼化、仪征化 纤、江苏石油和天津石油）试点正式启动。选用德国 SAP 公司的软件 MySAP.Com 作为中国石化 ERP 建设统一平台，系统共分为 6 个功能模块：财 务会计（FI） 、成本控制（CO）

47、 、销售分销（SD） 、物料管理（MM） 、工厂维护 （PM） 、生产计划（PP） 。为加强对 ERP 试点工作的领导，中国石化股份有限 公司总部成立了 ERP 项目指导委员会、 ERP 项目领导小组和 ERP 项目管理组， 负责指导和组织 ERP 项目的建设。经过一年多的奋斗，试点企业于 2002 年 10 月至 12 月期间先后成功上线运行。 在首批 ERP 试点取得阶段性成果的基础上，2003 年确定第二批 7 家企业 19 作为扩大试点和推广单位。第二批 ERP 项目建设主要借鉴首批试点的经验，重 视标准化和推广模板的制定工作，并针对炼化企业生产计划（PP）功能模块、 油田企业项目管理

48、（PS）功能模块等难点进行技术攻关，同时进行了服务器集 中设置的尝试，为更大范围的服务器集中积累经验。经过 2003 年 ERP 扩大试 点和推广， 中石化 ERP 基本涉及到了上中下游的各类型企业， 11 家企业的 ERP 系统已全面进入单轨稳定运行。2004 年，先后有 16 家企业启动了 ERP 建设， 12 家年底成功上线。2005 年，中石化已有 48 家企业完成了 ERP 上线运行。 2006 年，又有 17 家企业进行 ERP 的推广建设工作，但建设模式从前期的 以企业为主，转向由上至下建设的集中模式。根据这一模式的要求，选择 9 家 企业进行 ERP 集中架构试点，即服务器集中

49、试点，在总部集中进行模板标准化 和详细设计，第二阶段在企业现场实施。在试点成功的基础上 2007 年到 2008 年之间供完成了 7 加企业服务器集中模式的推广。 截止 2008 年底， 除个别企业 外，中石化已基本实现了 ERP 系统的实施上线工作。 2008 年以后，中国石化信息化进入整合集成深化应用阶段以 2008 年召 开的“EPR 深化应用大会”为重要标志，信息化工作重心从建设转向应用在 “建用结合以用为主”的工作方针指引下，以达标为主要内容的企业 ERP 深 化应用工作全面展开， 总部生产营运指挥数据仓库等系统建成投用， 企业层面 信息化建设稳步推进， 通过加强信息系统的集中集成， 进一步提高信息化资产 的利用效率，使信息化建设从服务走向创新，为中国石化发展成为具有较强国 际竞争力的跨国能源化工公司奠定坚实的信息化基础 综上所述， 中国石化 ERP 系统的实施经历了 7 年多时间， ERP 系统最初的 建设模式是按照事业部为主题以分散的方式进行实施，不同事业部中各分散企 业的 ERP 系统均相对独立。在 2006 年中国石化对所有的剩余企业按照事业部 方式进行 ERP 系统的集中建设，集中的 E