《企业运营管理》第四章 服务企业系统的设计.doc

1、第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 1 第四章 服务企业运营系统的设计 本章提要： 一、本章主要内容 本章主要阐述了服务产品的特殊性，服务与产品有联系也有区别，由于服务 的特殊性，因此服务过程不同于一般产品的制造过程。服务企业运营系统必须从 这一特殊性出发，根据服务企业过程的客观规律进行设计。 服务企业运营系统的设计内容与制造企业有相同之处，即含括以下内容 （一）服务产品设计 （二）服务过程设计 （三）服务过程组织设计 二、本章学习的难点 （一）服务产品的性质 （二）标准化服务与个性化服务对服务过程设计的影响 （四）服务流程图的使用 （五）如何体现以顾客为导向的设计理念

2、 三、本章学习参考书 译著： 组织理论与设计 【美】 （第六版）理查德L达夫特 东北财经大学出版社 译著： 过程再造、组织变革与绩效改进苏米特拉杜塔、让弗朗索瓦曼佐尼 中国人民大学出版社、麦格劳希尔教育出版集团 译著： 生产与运作管理制造与服务 （第 8 版）理查德 B蔡斯等 机械工业出版社 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 2 第一节 服务企业的特性 由于服务与有形产品间存在着许多本质的不同， 服务企业的营运管理在一定 程度上也有别于传统工业企业的营运管理。 一、服务的性质 服务的理论定义有很多种表达方法，至今未达成一致 意见，问题的根源在于服务与有形产品之间并没有

3、一 个明显的界线。 要理解服务的性质，我 们还是从分析服务的例 子出发。 旅游、餐馆、运输、医 疗服务、健康咨询，邮 政等等都是我们非常熟悉的服务行业，他们提供给顾 客的是什么？与传统的工业企业提供给顾客的 产品有什么不同？仔细思考这些问题将有助于我们理解服务的性质。 通过分析，可以得出这样的结论：服务是由一系列或多或少具有无形特征的 活动所构成的能够为顾客带来一定经济附加值的一种互动过程。 服务企业提供的服务是有偿的，区别于一般的客户服务。 任何一个企业，无论是制造业还是服务业，都具有客户服务。客户服务是指 用于支持公司核心产品或服务而提供的服务。很多公司都设有客户服务中心，通 常为客户提供

4、咨询、处理抱怨、产品维护和修理等服务。一般来说客户服务作为 一种产品销售的附加是免费的，服务企业仅指为客户提供有偿服务的企业。 二、服务与产品的联系与区别 服务与产品存在一定联系，许多方面又存在着区别： 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 3 （一）服务与产品的联系 纯粹的服务与纯粹的产品是很容易区别的，我们 很容易识别健康咨询是一种服务，彩电冰箱是一种产 品。但是，很多情况下，服务与产品又是交融在一起 的。例如餐馆提供给顾客的饭菜可以说是一种产品， 但是整个进餐过程却是一种服务，顾客有时更关注这一服务的过程，因此餐饮业 属于服务业的范围。相反地，产品制造厂商在提供给顾

5、客产品的同时，也越来越 重视服务的提供，以增加产品的附加值，满足客户的需要，甚至很多制造厂商把 服务作为一种竞争优势加以利用。 （二）服务与产品的区别 在进行服务系统设计时，更需要分清服务与产品的区别。 根据传统的服务营销理论，服务与产品的区别主要表现在无形性、异质性、 生产与消费的同时性和瞬时性。 服务是以无形方式进行的，它是一种行为过程，服务不可能像有形的产品那 样被提前展示， 顾客不可能采用对有形产品相同的评价标准来对服务的质量和价 值进行评价。 因为服务是一种互动过程，它是在员工与顾客的互动过程中进行的，因此几 乎没有一项服务是完全一样的。我们可以从以下三个角度来解释这种现象： 员工的

6、行为在不同的时刻是不同的 没有两个顾客是完全一样的 环境总是不断变化的 从员工的角度，虽然员工经过很多培训，有很多规章制度制约，但是人不是 电脑， 不同时刻的行为不可能保持完全一样， 例如餐厅的服务员， 在早晨刚开业， 和在晚上要结业时所表现出来的服务水平肯定有差异； 心情好时与心情不好时表 现出来的服务水平也肯定有差异。 从顾客角度，没有两个顾客是完全相同的。不同顾客有不同的要求，对服务 质量具有不同的判断标准，例如到银行去办理取款业务，不同的顾客对排队时间 有不同的期望水平，或许有的客户认为 10 分钟以内都是可以忍受的，但有的顾 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计

7、 4 客认为 5 分钟以内是可以忍受的， 超过 5 分钟他们就会认为这次的服务经历是很 糟糕的。 从环境角度，每一次服务的环境都是不同。虽然服务地点、服务设施不会经 常发生变化，但是服务场所摆设的微小变化总是存在的。环境差异中更为重要的 一点就是周围顾客的变化，例如在餐厅就餐时，周围是否有一座客人大吵大闹， 对于顾客就餐时的心情肯定是有影响的。 绝大部分的产品是先生产，然后再出售和消费的，而绝大部分服务却是先出 售，然后是生产和消费的同时进行。例如，上海大众生产的汽车，它首先在上海 生产，然后被运到江苏，两个月后在南京出售，接着才是顾客的消费。但餐馆服 务业一般都是先出售， 然后生产， 而进餐

8、的过程服务则是生产和消费同时进行的。 服务生产和消费的同时性特点说明当服务在被生产时，顾客一般都在场，顾客会 见到甚至参与服务的生产过程，而且顾客之间也会相互影响，某一顾客如果对服 务的质量不满而发怒，必然会影响到周围其他顾客，因此服务的这一特点对于服 务管理者进行服务流程设计提出了很高的要求。 服务的生产与消费是同时进行的，决定了服务很难储存的。 例如， 医院的专家门诊不可能在空闲时储存起来， 以供病人求诊高峰时使用； 航空公司也不可能将某次航班的空位库存起来， 以供下次出售。 从顾客角度来说， 他们也不可能把“专家门诊的服务” 、 “航班的空位”携带回家安放起来，以供今 后急需时使用。 三

9、、服务过程的特殊性 由于服务过程是一系列员工与顾客的交互活动组成的， 它是生产过程与消费 过程的统一体，因此服务过程具有许多有别于生产过程的特殊性。 （一）人的因素 人的因素包括首先是顾客和员工。 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 5 服务过程需要对顾客进行“培训” ，使得顾客能够更好的扮演自己在服务过 程中的角色，配合员工完成服务过程。顾客对于服务过程通常是无知的，他们或 者不知道自己什么时候该做什么，例如不知道到银行办理按揭贷款的步骤；或者 无法清楚地表达自己的要求，例如病人不知道如何才能让医生清楚自己的病情。 针对这些问题，服务提供者在服务系统设计时必须注意要设

10、计出相应的解决方 案。 服务企业中的员工可以分为两种类型，一种是直接为顾客服务的员工，我们 称他们为“一线员工” ，另一种就是为一线员工服务的员工，我们称他们为“幕 后员工” 。顾客评价服务的质量主要取决于一线员工的服务过程，但是一线员工 的服务质量离不开幕后员工的支持。 服务提供者 内部顾客 服务提供者 顾客 服务过程 幕后员工一线员工 企企业业外外部部 企企业业内内部部 图4-1:内部营销理论在服务过程中的应用 （二）物理环境因素 物理环境是服务企业一切为顾客看得见、摸得着的物理实体。如，酒店的装 潢、整洁、设施。 在服务过程中，物理环境将影响顾客的服务体验。例如在理发店理发时，椅 子是否

11、舒服；在旅馆住宿时，床辅是否整洁等等。物理环境不仅影响顾客，对员 工的行为也会产生影响。 从心理学角度讲，人的情绪是受环境影响的，服务环境中的灯光、音乐、设 施的摆放、桌椅的舒适程度都会对长时间工作于其中的雇员的情绪产生影响，而 员工的情绪又会直接影响到服务的质量。 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 6 温度 空气质量 噪音 音乐 气味 设施摆放 家具 设备 装修 等等 物物理理环环境境因因素素 员工的反应 顾客的反应 情绪 。心情 。态度 生理 。痛苦 。舒服 情绪 。心情 。态度 生理 。痛苦 。舒服 个人行为 。加入 。长时间驻留 。奉献 。执行计划 个人行为

12、。吸引 。驻留 。消费 。再次返回 行行为为模模式式内内部部反反应应 员工与顾客的 社会交往 图42：物理环境因素对员工与顾客的影响 第二节 服务企业的流程设计 服务过程需要员工、顾客以及资源的共同配合才能完成，因此，使员工与顾 客了解服务的流程以及自己在此过程中承担的角色是非常重要的。 一、服务企业的选址 （一）服务企业与制造企业选址的区别 服务企业选址遵循的一个基本原则就是服务企业或其分支机构应该尽可能 地靠近其目标客户群的集中区。这一点与制造企业是存在一定的区别的。 表 4.1 制造企业与服务企业选址的区别 制造企业制造企业 服务企业服务企业 设立成本 相对较高 相对较低 地理区域 原材

13、料供应地或劳动 力成本较低的区域 目标客户群的集中 区域 交通条件 货物运输方便 客户到达方便 财务指标 成本最低 利润最大 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 7 （二）服务企业选址的原则 靠近目标客户群的集中区域是服务企业选址的基本原则， 但如果目标客户群 所在的地理区域很大或者存在竞争对手， 那么服务企业在选址时还必须考虑其他 原则。 1. 是避免同一企业的不同分支机构发生竞争 通常，每一服务机构都具有自己的一个服务半径，涵盖一定的服务范围。同 一服务企业的不同分支机构要避免内部发生服务范围严重重叠的现象，如图 4 3 所示： 竞争对手 竞竞争争对对手手 A B

14、CA B C A B C a.较为松散的 分支机构选址 b.较为合理的 分支机构选址 c.过于重叠的 分支机构选址 图4-3：服务企业分支机构选址比较 2. 服务机构的选址要符合企业的竞争战略 如果企业实力雄厚，采取的是一种与竞争对手针锋相对的竞争战略，企业主 要目的是利用自己的差异化优势与竞争对手争夺市场份额， 那么企业服务机构的 选址就可以采取紧随竞争对手分支机构选址的策略， 麦当劳与肯德基就属于这种 状况， 在上海只要什么地方有麦当劳，那么在它周围基本上就会有一家肯德基店 存在。 （三）服务企业选址的计量方法 制造工厂或仓库的选址有多种计量方法， 其中最基本一种方法是利用多元线 性回归模

15、型的方法。 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 8 多元线性回归模型的方法也就是将影响企业选址的各种成本因素列出来，建 立一个关于成本的线性方程的模型，然后根据调研数据或历史数据，进行回归分 析， 通过回归分析寻找出对企业选址成本影响最大的因素是哪些，根据这些结果 最后决定企业的工厂或仓库应该在何处选址最经济。 这种计量方法的思路对于服 务企业或机构的选址也是适用的，但是由于制造企业与服务企业有很大的区别， 因此需要对该方法进行一些改进。制造工厂或仓库的选址通常考虑成本最低，但 服务企业或机构的选址则应该考虑如何使潜在的利润最大， 而不单单是一个成本 问题。 通过这种计

16、量方法，可以分析出哪些因素对于企业的利润有重要影响，影响 程度如何，这样企业就可以根据这些影响因素，权衡利弊，确定服务企业或机构 的选址。 二、服务的标准化与个性化 服务企业对提供服务的标准化程度和个性化程度的定位对服务流程设计会 产生重要影响。 （一）标准化服务与个性化服务的利弊 我们通过表 4.2 来比较标准化与个性化服务的优点和缺点。 表 4.2 标准化与个性化服务的优点和缺点比较 标准化服务标准化服务 个性化服务个性化服务 优点优点 占用顾客时间少 容易相互沟通 服务速度快 对顾客需求较为了解 企业可控因素增多 具有灵活性 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 9

17、 服务质量得到保障 增加销售机会 缺点缺点 沟通效果差 服务过程较慢且复杂 满足不了多样化需求的顾客 不可控因素增多 顾客反馈信息数量减少 无法实现规模效应 降低了员工促销的机会 （二）服务企业标准化与个性化程度的制约因素 1. 顾客 服务的过程离不开顾客，但是顾客对参与服务过程的喜好程度却不尽相同， 有的顾客喜欢与员工进行交流，愿意参与服务过程中的交互活动，他们在服务过 程中寻找乐趣或自己的价值；但有的顾客却不喜欢与员工接触，他们不希望在别 人的注意下做事情，他们希望服务的过程尽可能地短，速度尽可能地快。对于前 面一种顾客，比较看重个性化的服务，而标准化的服务则比较适合后面一种类型 的顾客。

18、服务企业在决定标准化程度与个性化程度时，必须先研究自己的目标客 户群，分析他们中哪种类型的顾客占主体，他们希望哪些服务程序被标准化，哪 些服务程序仍然要保持个性化。 2. 业务性质 服务行业标准化和个性化程度受到行业性质的制约。例如咨询类型的服务企业， 只能提供顾客委托类的个性化服务；而快餐类企业可以将服务进行标准化，例如 将套餐价格分为 5 元、10 元、15 元不同的档次，每一档次再制定几种组合，对 于不同的顾客就提供这些标准化的食品， 食品的标准化就会使服务过程向标准化 方向发展。 3. 竞争战略定位 同样类型的服务企业执行的竞争战略不同而对服务的标准化与个性化程度 有不同的要求。例如，

19、有的服务企业决定采用速度优势作为自己的差异化优势， 则它可能更多追求标准化服务，麦当劳就属于此类型的企业；而有的服务企业决 定以强调顾客自主参与为卖点来参与竞争，则它可能更多偏重个性化服务，自助 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 10 餐厅就是一例，同样属于餐饮业，由于竞争战略的不同，而导致企业对服务的标 准化与个性化服务的程度的要求不同。 顾顾客客要要求求 行行业业性性质质 公公司司战战略略 标准 化 个性 化 图4-4：服务企业标准化与个性化程度的决定因素 一定程度的标准化对服务企业是有利的， 如何实现这一定程度的标准化呢？ 我们可以利用调节员工与顾客的接触点这一

20、杠杆来实现。 服务标准化与个性化程度与员工与顾客的接触程度之间的关系如下图 自动化设备 接触 Email接触 电话接触 短暂面对面 接触 长时间面对 面接触 个 性 化 标 准 化 低 高 员工与顾客的接触程度 图4-5：服务标准化与个性化程度与员工与顾客的接触程度之间的关系 三、服务流程设计 服务流程的设计也需要一种工具来描述，即通常所说的流程图，也称为服务 蓝图。 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 11 （一）服务流程图的内容 服务流程图实质上就是服务过程的分解细化图， 它的目的是要准确地描述服务过 程的各个程序，使得参与服务过程的员工和顾客，以及管理者能够客观的

21、认识服 务过程，清楚自己在服务过程中的角色，以使服务能够顺利地完成。 虽然服务流程图有很多种形式， 但 是最基本的框架包括以下几部分内容： 顾客的活动、一线员工的服务活动、后 台员工的支持活动和物理环境四部分 内容。具体结构如图 46 所示： 物物理理环环境境 服服 务务 活活 动动 一一 线线 员员 工工 的的 幕幕后后员员工工的的 支支持持活活动动 前台活动 后台活动 互动接触线 顾客可视线 内部活动接触线 顾顾客客活活动动 图4-6：服务流程图的基本框架 顾客活动包括顾客在服务过程中所执行的一切活动， 它按照顾客在服务过程 中经历的程序的顺序依次排列。例如，顾客到旅馆后，所进行的登记、入

22、住、洗 澡、就餐、呼叫房间服务、结帐等等一系列的活动，都属于顾客活动。 一线员工的服务活动：并行于顾客活动下面的是一线员工的活动。一线员工 我们前面已经介绍过，就是直接为顾客提供服务的员工。一线员工的活动有两部 分组成，一是前台活动，就是直接与顾客接触为顾客所见的活动，例如旅馆服务 中，前台员工进行的登记活动，餐厅服务人员为顾客提供早餐的活动等等；另外 一部分就是后台活动。这些活动也是一线员工提供的为顾客直接服务的活动，区 别在于这些活动顾客是看不见的，例如旅馆服务中，前台服务人员接听电话时的 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 12 活动。 幕后员工的支持活动： 幕后

23、员工的支持活动主要是服务企业内部为一线员工 提供的支持互动。这些活动不仅顾客看不到，而且很难感觉到，但是这些活动却 是这个服务过程不可缺少的部分，因为他们将影响到一线员工的服务质量，因此 一定要在服务流程图中有所反映。例如服务企业中，信息系统管理活动，以及相 关财务活动等都属于幕后员工的支持活动。 物理环境：由于服务的独特性质，使得物理环境在服务过程中起着很重要的 作用。 顾客与员工的互动过程离不开物理环境的支持，而且物理环境对于顾客对 服务质量的评价有重要影响， 因此服务流程图中应该列出与员工与顾客接触点相 关的物理环境。还是以旅馆服务为例子，顾客登记时所接触的物理环境主要是旅 馆大厅的装修

24、和设施的布置状况。 四种主要的活动之间存在着三条水平线， “互动接触线” ， “可视线” ， “内部 接触线” “互动接触线” ，它代表顾客与企业员工在这里发生直接接触，只要有垂直 连接线穿过这条线，就说明存在这个一个顾客与员工的接触点。 “可视线” 将企业一线员工提供的服务活动中顾客可视的部分与不可视的部 分分割开来， 这条线上下员工服务活动数量的比较可以有助于企业管理者对服务 质量的控制。 “内部接触线”将一线员工的服务活动与幕后员工的支持活动分离开，同互 动接触线一样， 垂直连接线与此线的交点都代表一个一线员工与幕后员工的接触 点，这对于服务企业内部营销是很有用的。 （二）服务流程图应用

25、举例 包裹快递服务流程图包裹快递服务流程图 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 13 物物理理环环境境 服服 务务 活活 动动 一一 线线 员员 工工 的的 幕幕后后员员工工的的 支支持持活活动动 前台活动 后台活动 顾顾客客活活动动 顾客电话 目标客户 收到包裹 顾客给包 裹并缴费 客户服务 中心 业务员接 到包裹并 收费 分派业务 员 财务结算 活动 机场接收 包裹并分 类运输 卸载包括 并分类 业务员拿 到包裹 业务员见 包裹交给 目标客户 包装箱/袋 帐单 交通工具 员工制服 包装箱/袋 收货凭证 交通工具 员工制服 图4-7：包裹快递服务流程图 旅馆服务流程图

26、旅馆服务流程图 物物理理 环环境境 服服 务务 活活 动动 一一 线线 员员 工工 的的 幕幕后后员员 工工的的支支 持持活活动动 前台 活动 后台 活动 顾顾客客 活活动动 到达 旅馆 登记 进入 房间 洗澡 休息 呼叫 服务 接受 服务 结帐 离开 前台登 记活动 信息系 统管理 接听顾 客要求 服务准 备活动 提供 服务 前台结 帐活动 信息系 统管理 停车场 旅馆入口 大厅装修 设施布置 钥匙 电梯 走廊 家具 房间整洁度 洗浴设备 服务菜单 电话 服务所需器 具 帐单 大厅 出口 停车场 图48：旅馆服务的流程图 （三）服务流程图的设计步骤 设计服务流程图，本身也需要一个合理的流程，

27、通常，服务流程图的设计应 遵循下面的步骤： 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 14 确定所要描述的服务流程 识别顾客或目标客户群 从顾客角度绘制流程 描述一线员工的活动 描述幕后员工的活动 向顾客活动的每一步添加物理环境 图4-9：服务流程图设计的步骤 第一步：确定所要描述的服务流程 第二步：识别顾客或目标客户群 第三步：从顾客角度绘制流程 第四步：描述一线员工的活动 第五步：描述幕后员工的活动 第六步：将物理环境要素加到每一项顾客活动中去。 （四）服务流程设计应注意的问题 1.避免过于主观 服务流程的设计决不能是后台管理者或流程设计者闭门造车的产物。如果他 们仅仅凭

28、借自己的经验或者一些简单的调研数据就设计服务流程， 那么这种服务 流程必然带有一定的主观性。服务流程的设计应该让员工和顾客直接参与进来， 如果顾客的参与程度有限，那么服务流程的设计必须要有员工的参与，听取他们 的建议，因为员工与顾客直接接触，他们对顾客的需求最清楚，他们知道什么样 的流程才能使顾客满意，什么样的流程应该避免。 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 15 2.避免过于简单 服务流程应该反映服务过程的全貌，它是员工、顾客以及管理者参与服务过 程的行动指南，不能够过于简单。对于过程复杂的流程，如果一下子很难表达， 可以采取母流程套子流程，子流程再套子流程的方法解

29、决，而不能草率了事。 3.要注意完整性 服务流程图一旦制定出来，就会形成一个固定的服务模式，企业的资源、人 员将会随之配置好，因此为保证服务过程的顺利进行，服务流程设计必须完整， 不能遗漏某些关键的活动。假如顾客某项活动被遗漏，等到顾客执行该活动时， 就会出现企业暂时没有服务人员或物质资源来满足顾客活动的现象出现， 导致服 务过程的混乱甚至终止。 4.注意流程的可执行性 流程设计要注意其可执行性，要做到这一点，流程设计者必须将顾客的需求 和活动与企业的人力资源状况、物质资源状况以及财务能力状况进行合理的搭 配，避免服务流程中出现超出企业能力或员工能力的活动。 5服务流程图的应用 服务流程图在实

30、际工作中有很多作用，根据不同的使用目的，它可以提供的 不同的参考价值，如指导管理、简化管理过程、完善服务等。 第三节：服务企业过程组织设计 不同的组织具有不同的组织结构，组织结构影响着员工的态度和行为。服务 组织结构是服务流程运行的载体，是服务企业的基石。因此服务企业的组织系统 设计不仅仅需要设计服务流程，同样重要的是要求设计合理的组织结构。 一、服务企业过程组织的影响因素 通常不论是制造型企业还是服务型企业，管理者在进行组织结构设计时，必 须考虑 6 个关键因素：组织规模、部门化与专业化程度、控制链、组织层次与管 理幅度、集权与分权、规范化。表 4.3 说明了这些因素所要解决的重要的结构问

31、第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 16 题。 表 4.3 过程组织的影响因素与需要解决的问题 关键因素 所解决的结构问题 组织规模 企业规模的确定，员工与管理者的总体数量 部门化与专业化 企业设立哪里职能部门，工作细化程度 控制链 员工或部门向谁汇报工作，受谁控制 组织层次与管理幅度 组织中设立几级管理层次，管理者管理员工的数量 集权与分权 组织管理中集权与分权的程度，员工授权状况 规范化 企业建立哪里规章制度来指导员工与管理者的行为 对服务型企业过程组织有特殊影响的因素有三个：组织规模、部门设立和集 权与分权。 （一）组织规模 对于大多数服务型企业来说，规模几乎不会

32、产生效益。虽然大规模组织依然 具有品牌、市场份额、资金等竞争优势，但是它却失去了另一些对于服务行业来 说同样重要的优势灵活性与敏捷性。 服务过程组织应该体现怎样的规模才是 最合理的呢，问题的答案是有利于提高顾客满意度。 顾客满意度可以来自两方面，一是来自与员工的互动过程；二是来自接触到 的非员工因素，例如品牌、环境等因素。组织规模对于顾客来自非员工因素的满 意度具有正面的影响。 而组织规模对于与员工互动过程中产生的顾客满意度的影 响比较复杂，它涉及到一个中间变量，就是员工的满意度。组织规模首先影响员 工的满意度， 通过员工的服务活动影响服务质量， 然后才能作用与顾客的满意度。 一般来说，员工的

33、满意度来自以下五个方面：薪水高低、工作环境、工作过程、 管理方式、 以及合作伙伴。 从组织规模来说， 通常大组织提供的薪水高于小组织， 工作环境也优于小组织，因此组织规模与这两个因素间呈正相关关系；但是大组 织由于组织结构复杂，通常会设立很多规章制度来制约员工的工作，并且管理方 式带有官僚风格，它缺乏小组织的灵活性与自主性，因此组织规模与工作过程、 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 17 管理方式这两个因素呈负相关关系。 组组 织织 规规 模模 员员工工满满意意度度 薪水高低 工作条件 工作过程 管理方式 非员工因素 影响的顾客 满意度 员工互动过 程影响的顾 客满意

34、度 组织的复 杂程度 服务 质量 - - + + + + + + - - + + + + + + 图4-10：组织规模对于顾客满意度的影响 （图中“”表示正面影响， “”表示负面影响） （二）职能部门设立 因为服务过程的特殊性，使得服务企业的部门设立不同于制造企业有，需要 注意两点： 第一，营销部门作用的变化 生 产 营 销 消 费 服务生产过程 服务消费过程 营 销 制造业 服务业 图4-11：营销在制造业与服务业中的不同作用 在服务业营销部门重点已经转向宣传企业形象与管理客户关系等方面， 但这 并不意味着营销对于服务业不重要，相反服务企业应该更加重视营销，因为营销 对于服务企业保持顾客、吸

35、引顾客有很大影响。 第二，应该设置客户关系管理部门 该部门的主要任务就是对企业所有的顾客资源进行管理， 这种顾客资源包括 企业现有的顾客，也包括潜在的顾客。通过客户关系管理，不仅可以改善企业与 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 18 顾客的关系，更重要的是能够为服务过程提供指导与支持作用，从而提高顾客的 满意度。 （三）集权与分权 服务企业分权程度应该比传统制造企业要大一些，主要有以下理由： 服务企业需要员工具有解决突发问题的能力；服务企业需要具有灵活性；服 务企业需要对市场变化作出快速的反应。 二、服务企业过程组织结构的类型选择 传统的组织结构包括直线制、职能制和矩

36、阵制等形式，近些年新兴的组织结 构包括团队结构、虚拟组织、网络结构等，这些组织结构形式各有利弊，不同类 型的企业适合不同类型的组织结构。 服务企业选择过程组织结构也没有统一的界 定，它是受很多因素影响的。 （一）服务企业组织规模的影响 对于小企业来说，由于员工数量小，管理较为容易，组织结构较为灵活，团 队式的结构和直线制结构皆可。但对于大型服务企业，最好采用网络结构，这样 做的原因就是前面所说的组织规模对于顾客满意度的影响，采用网络结构，将企 业分散为一个个小的业务单元，这样不仅可以保持大企业的竞争优势，又可以吸 收小企业的竞争优势，从而从组织规模角度讲，达到最佳的顾客满意度。 （二）服务企业

37、业务类别的影响 不同的服务类型，具有不同的特征，适合不同的组织类型。 例如邮件快递业务， 客户的参与度很低， 服务的主要过程是邮件的传递过程， 服务组织就是要保证邮件传递的安全与速度，这一过程类似制造企业的流水线， 它需要各个程序的分工合作， 因此这类组织可以选择职能制或者矩阵制等传统的 组织结构。 对于法律咨询或企业咨询类服务企业则更应该选择团队型结构， 当企业提供 一项咨询服务时，将各个领域的专家组成一个团队，为顾客提供全程服务，避免 顾客在不同员工或部门间的转移，因为如果顾客在不同员工或部门间转移频繁， 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 19 不可避免地会造成效

38、率低下和服务的不协同现象出现，影响服务的质量。 （三）员工与顾客接触程度的影响 当员工与顾客的接触程度很低时，对于服务过程来说，最重要的是内部活动 的支持，这类服务企业可以选择职能制或者矩阵制等传统的组织结构，以提高服 务的运行效率；当员工与顾客接触程度很高时， 服务过程的质量主要来自顾客与员工的接触点， 就像前面所讲的咨询业务一 样，这类服务企业最好选择团队结构。 无论什么情况下，服务企业组织结构类型选择时应尽可能避免管理层次繁多 的官僚式组织结构。 三、以顾客为导向的组织设计理念 服务企业组织设计必须坚持以顾 客为导向的设计理念： （一）能够高质量（4-3-9）地掌握顾客需求 （4-3-9

39、）高质量指的是准确，及时。对 于服务业来说，掌握顾客需要最重要的途径就 是充分利用服务过程中传达的信息。 （二）能够对顾客的要求迅速作出反应（4-3-10） （4-3-10） 速度是顾客对服务质量评价的一个重要指标，服务企业中顾客 要求的变动性很大，企业提前难以预测所有的顾客行为，服务过程中经常会出现 一些“突发事件” ，这些突发事件的处理常常会影响服务的速度，导致顾客满意 度降低。 因此以顾客为导向的服务组织设计要求组织成员能够拥有一定程度的决 策权力。 （三）将顾客视为组织的一部分 顾客在服务过程中扮演重要的角色， 因此在进行组织设计时也应将顾客视为 组织的一部分，给予顾客更大程度的关心。

40、只有这样才能真正体现顾客导向的服 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 20 务组织设计理念。 传统的组织设计理念与以顾客为导向的设计理念的区别可以通过下面的图 4 12 反映出来： 高层 管理者 中层管理者 （支持职能） 服务/产品的生产和传递 高层 管理者 中层管理者 （支持职能） 服务的生产和传递 顾客 传统设组织计理念以顾客为导向的组织设计理念 图4-12：两种设计理念的比较 通过图示，我们可以看出以顾客为导向的组织设计理念与传统组织设计理念 有三方面区别： 第一、优先权的变化 组织金字塔结构的倒置，并不仅仅是形状的变化，它意味着企业战略前途的 决定因素发生了变化

41、。中、高层管理者不再是战略前途的决定者，而只是成为服 务活动的支持者；顾客、服务接触过程所需的资源、信息，成为企业发展战略的 重要决定因素。 第二、决策层下移 对于顾客的责任和业务决策从管理层转移到了参与服务接触过程中的员工 手中。 所以这一点对于现存组织从传统组织结构向以顾客为导向的组织设计结构 方向转变提出了很大的挑战。 第三、组织结构扁平化 这是责任和权力从部门转移到服务接触过程的必然结果。因为，这种变化 会导致信息传递和权力传递的减少，也就是很多中间层次将会失去存在的价值。 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 21 习题习题与思考与思考 1. 服务产品与制造产品

42、相比，主要有哪些特性？ 2. 简述服务产品与一般产品的联系和区别。 3. 简述标准化服务和个性化服务的利弊与制约因素。 4. 简述服务企业流程设计的主要内容。 5. 服务流程图在服务流程设计中的运用。 6. 联系实际阐述服务企业过程设计的理念。 7. 用流程图画出下某咨询公司提供提供咨询服务的流程图，并分析其结构： A项目前期项目前期 主要工作主要工作 与客户沟通，分析客户问题；界定咨询需求；提交项目建议书；签定合作协议 工作目的工作目的 分析客户问题，把握客户需求；确定思路、项目目标和预期效果 客户参与客户参与 提出需求，进行洽谈；项目建议书审阅、讨论合作协议商讨 B问题诊断问题诊断 主要工

43、作主要工作 资料收集、分析管理访谈；问卷调查问题分析，整理 工作目的工作目的 准确界定客户问题，挖掘问题根源，找出解决思路；通过访谈，使中高层人员对管理改善 进一步达成共识 客户参与客户参与 提供资料； 接受访谈； 问卷填写 C方案设计方案设计 主要工作主要工作 设计问题的解决方案；对方案进行研讨、修改、论证；与方案相关内容的培训（观念、理 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 22 论知识、方法体系等） 工作目的工作目的 设计适合企业特点，能够解决；企业问题，被企业认可的，科学有效的管理解决方案 客户参与客户参与 参与沟通；咨询方案审阅、研讨；参与培训 D培训实施培训实

44、施 主要工作主要工作 制定实施推进方案； 对实施方案进行培训； 检查、评估方案实施情况，对实施过程中 遇到的问题提出改善建议；对实施方案进行调整 工作目的工作目的 帮助客户实施管理改善方案；提高管理水平 客户参与客户参与 实施咨询方案； 评估咨询方案； 掌握方案操作方法 E项目启动项目启动 主要工作主要工作 组建双方项目组； 制定项目计划； 召开项目动员会 工作目的工作目的 达成项目共识，作好客户方管理改善的动员工作； 明确项目人员的职责分工； 明确 项目详细计划 客户参与客户参与 成立项目协调小组； 参与动员会； 确认项目计划 F服务跟踪服务跟踪 主要工作主要工作 客户回访； 解答问题，提供

45、建议 工作目的工作目的 协助解决方案实施中的问题 客户参与客户参与 第二篇 企业运营系统的设计 第四章 服务企业运营系统的设计 23 提出问题 9. 案例分析：麦当劳的服务理念案例分析：麦当劳的服务理念 品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供 应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经 过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有 40 多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不 知道麦当劳的食品控制程式如何复杂， 但是他们都深深的体验过成果， 这就是麦当劳高品质、 美味和营养均衡的食品。 服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的 重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。 清洁 餐厅的每一个用具、 位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。 麦当劳爲顾客提供了 一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。 物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、 营养均衡的美味食品的同时， 并爲顾客带来了更多的 选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到”物有所值”的承诺。