《企业运营管理》第三章 制造企业运营系统的设计.doc
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1、第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 1 第三章 制造企业运营系统的设计 本章的主要内容本章的主要内容 运营系统是制造企业系统的重要成部分,从功能的角度,制造企业运营系 统是将企业投入的各种资源转换成设定产出的各种产品的一个有机系统。 本章主要从产品设计、过程设计、生产过程组织设计三个方面阐述了制造 企业生运营系统设计方法论、方法、当前的最新发展趋势。运营系统设计企业是 企业战略设计的重要组成部分。 一、制造企业的产品设计 (一)产品设计的标准化与个性化 1. 产品设计的标准化 产品设计标准化的概念 标准化能给企业带来什么?为什么产品设计要实现标准? 2.产品设计的个性化
2、产品设计个性化的概念 为什么现代企业又要十分重视产品设计的个性化 3.标准化与个性化的结合 为了适应上面两方面的要求(供需双方利益)人们提出了一种标准化与个性 化相结合的生产模式大规模定制(Mass Customization,MC)的理念。 结合案例 Dell 公司大规模定制理念 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 2 案例:案例:Dell 的大规模定制理念的大规模定制理念 戴尔计算机公司于 1984 年由企业 家迈克尔戴尔创立,他是目前计算机 业内任期最长的首席执行官。他的理念 非常简单:按照客户要求制造计算机, 并向客户直接发货,使戴尔公司能够更 有效和明确地了解客
3、户需求,继而迅速 地作出回应。 这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商, 跻身 业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司,全球 有超过 40,000 名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者 市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作 站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。 戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式“,与大型跨国企业、政府部门、 教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提 供免费直拨
4、电话技术支持,以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服 务形式现在已成为全行业的标准。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系,为顾客带来更多好处。直 线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案:系统配置强大而丰富,性 能表现绝对是物超所值。同时,也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的 相关技术。 (资料来自:WWW.DELL.COM) (二)对产品开发性质和开发原始设想的渊源的认识 在研究新产品开发中,有两个问题极需重视: 1.新产品开发是一项创新性工作 新产品开发本身就是一项创新性工作,其具有费用高、成功率低、风险大、 回报趋于下降等特点。 第一篇 企业运营管理总论
5、第三章 制造企业运营系统的设计 3 2.创新思想的渊源 长期来,无论是理论界还是企业界,普遍认为新产品开发的思想渊源来自市 场,加强对市场的前期研究,是获取创新思想、开发新产品的首要环节。但是, 这一传统思想目前正在遭遇着前所未有的强烈冲击。 矛盾争斗的核心是,以何种心态看待市场,是以被动的心态去应对“市场” , 还是以一种积极进取的态度来开拓“市场” 。如果以被动的心态对待市场,就会 认为只有市场才是产品开发的制动源,根据市场的需求去开发新产品,才能获得 开发的成功。 结合案例分析结合案例分析 案例:一种全新的产品开发市场理念案例:一种全新的产品开发市场理念 索尼公司先从各种机型的 Walk
6、man 的实际销售情况获取 信息,然后迅速调整产品组合以适应销售情况的变化。每 种机型的设计流程都有一个含括基本技术的核心平台。这 种平台具有柔性,能够容纳多种 Walkman 机型,如沙滩型、儿童型、缚在胳膊 上的类型等等,可以很轻易在上面制造生产。根据机型销售情况,厂商能及时改 变产品机型或特点,而生产平台却保持不变。如果桃红色是热销的颜色,他们就 多生产桃红色的机型。如果沙滩型机子销售看好,他们就多生产这种类型的机子 并扩充生产线。 同样,没有经过顾客研究,每个季度精工公司(Seiko)都向市场投入几百种款 式的新表对顾客需求多的表,公司就多生产,而其他无人问津的款式,公司就降 低产量。
7、由于采取反馈设计战略,精工公司的设计和生产流程具有高度柔性,能 够迅速、廉价地推出新产品。 Hearst Magazines 在创建新杂志时,也遵循了这种方法。Hearst 清楚地认 识到要对杂志内容进行顾客测试几乎是不可能的, 更好的方法是先推出杂志再看 会有什么情况发生。为了做到这点,Hearst 建立了一个特别编辑小组,该小组所 具有的柔性和能力能使他们发行几乎所有的新杂志。根据新杂志的首次销售情 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 4 况,他们来更改杂志的内容、风格或降低发行量。凡经证明是成功的新杂志就分 离出去,独立地运营。 这种方法的关键是通过控制费用降低失败
8、成本。Hearst 总编是临时雇用的, 记者由特约通讯员担当,广告人员是从外面借调来的。凭借经验,公司也找到了 以低费用发行新杂志的方法。例如,它己学会如何有效地测试不同封面设计及不 同市场如书报摊、订购者等的销售情况。 其他许多公司也采纳了这种少利用顾客研究数据, 多利用速度 柔性反 应的策略。食品业在这方面走在了前头。在食品业中进行顾客研究的一个问题是 人们对食品的要求很大程度上受气氛、进餐同伴和最近所吃的食品的影响。特别 是儿童食品,更是具有不确定性。 反馈设计法不仅使公司能在有利可图时采用顾客研究方法,也能迅速地对顾 客的实际需求做出反应,从而使公司在市场竞争中处于领先的地位。 (三)
9、产品设计的新理念 企业外部环境的变化而引起的管理思想的变革, 给产品设计带来了许多新理 念,如“再制造” 、 “稳健设计” 、 “并行开发” 、 “模块设计” 。 1. “再制造” 它的含义要远远超过废物综合利用的概念 材料、设计的技术和管理含量大大地延伸了,它对于缩短周期、提高质量、 降低成本,增强对市场的应变能力,有着深远的影响。 目前,制造行业正在出现一个新概念:再制造产品。 “再制造”是指把拆 卸下来的产品零部件,在新产品中继续使用。该工作可以由原制造商或其他公司 来完成。管理学家预言,20 世纪现代工业的标志是装配线,21 世纪现代工业的 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运
10、营系统的设计 5 标志可能是拆卸线。欧盟正在实施一项汽车制造工业的法规:2002 年,做到每 辆汽车 85的零部件可以再循环利用或再制造,到 2015 年,这一比重将上升到 95。现在,平均大约 75的美国汽车零件是再制造或再循环利用的。 结合案例:施乐复印机墨盒的再制造结合案例:施乐复印机墨盒的再制造 2.稳健设计 有些产品在严格条件下才能按实现设计功能,而有些产品则能在更宽松的条 件下实现其设计功能,后者就是稳健设计的结果。 在实际生产中环境的波动因素是不可避免的,一般人们会试图控制环境,使 波动尽可能减少,但稳健设计则要求通过产品设计,使产品对不可控因素环境不 敏感,从而把外部变量的波动
11、对设计效果的影响减至最低。 3.并行开发 在比较串行方式,提出并行原理,这是不仅是一种方式的变革,而是管理意 识和组织的创新。 联系案例:平行开发理念在联系案例:平行开发理念在 NEC 有限公司的运用有限公司的运用 例如: 日本 NEC 公司将某种 产品原本历时 68 个月的开发 过程,通过并行重组缩短为 3 个半月,如下图。 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 6 4.模块设计 什么是模块设计, 为什么是标准化的一种发展形式?它有什么优缺点 “否证主义”方法论;价值工程分析 “工具主义”方法论,计算机辅助设计 “实用主义”方法论:质量功能的展开 质量功能展开(QFD Q
12、uality Function Development)是将顾客要求融入 产品或服务开发流程的一种结构分析方法,它代表了现代产品设计一种潮流,即 将“人性”和“理性”统一起来,这是实用主义哲学思想的典型表现。 图3-7质量屋 技术要求 顾客要求 对顾客的 重要程度 关系矩阵关系矩阵 特殊规格特殊规格 或目标值或目标值 竞 争 性 评 价 估 竞 争 性 评 价 估 顾 客 要 求 顾 客 要 求 关系矩阵关系矩阵 设计要求设计要求 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 7 二、 制造企业的过程设计 (一)生产工艺选择的经济分析 案例:工艺成本比较法案例:工艺成本比较法 假定
13、某制造企业需要加工一种零件,目前有两个工艺方案可供选择: 方案一:购买一套通用设备进行生产,在生产过程中,不变成本(包括设备 折旧费、车间经费、企业管理费等与产量变化无关的费用)为 5 万元,可变成本 (包括原料费、工夹具费用、机床电费等与产量呈正比变动的费用)为每件零件 60 元; 方案二:是购买一套专用设备进行加工,在生产过程中,不变成本是 20 万 元,可变成本为每件零件 10 元。 方案一总成本 = 50000 + 60 * Q 方案二总成本 = 200000 + 10 * Q (其中 Q 代表加工零件的个数) 显然当两个方案的成本相同时, Q0=3000 个零件为平衡产量。 当 Q3
14、000 件时, 方案一的成本低;当 Q 3000 个时,方案二的成本低。 有一点要加以说明, 运用这一方法选择工艺方案应当建立在对产量的估计比 较合理的基础上。当设计者对产量和可变成本的估计比较合理,且不变成本较大 时,该方法最适用。 成成 本本 Q Q0 0 产量产量 图 3-9 工艺成本比较图 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 8 (二)拉动式生产理念 企业生产过程中的物流和信息流与企业流程的制动源存在密切的相关关系。 为了使用市场的变化要求,不少现代企业逐渐地淘汰了“推动式”的生产理 念,以更符合个性化时代的以市场作为驱动源的“拉动式”生产理念所取代。 在传统的制
15、造企业中,企业流程的制动源来自从上到下的计划系统,通过行 政指令来推动,这种“推动式”生产管理模式只有在生产计划稳定的环境下,才 能实现正常运行。而在市场环境多变的情况下,存在很多问题,由于计划无法将 未来执行过程中的出现的情况考虑得十分周全, 这样或多或少都会存在生产的盲 目和浪费,造成产品、零件的库存积压,难以做到真正的按需求生产。这种生产 模式对市场的应变能力较差。 “拉动式”生产管理模式则不同,其驱动源是市场,它将传统生产过程中 前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据要求向前道工序取货,可以形象地 认为“销售一个,制造一个”,这样不仅可以减少生产浪费,而且提高了对客户 越来越个性化需
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