《企业运营管理》第五章 企业运营能力计划（已修改）.doc

1、第三编 企业运营系统的规划 第五章 企业运营能力计划 1 第五章第五章 企业运营能力计划企业运营能力计划 本章主要内容本章主要内容 1 企业运营能力计划的概念； 2 企业运营能力的度量与运营能力计划的决策； 3 服务企业运营能力的计划。 一、一、 企业运营能力概述企业运营能力概述 （一）（一）企业运营能力概念企业运营能力概念 运营能力是指一个作业单元在一定的技术、管理条件下，单位时间内满负荷作业所能处 理要素的最大数量。这个单元在制造企业可以是整个企业、一个工厂、一个车间、一条生产 线、一个机组或单个工人；在服务性企业可以是整个企业、一个分支机构（如银行的分、支 行；连锁超市的一家门店等） 、

2、一个服务点或单个服务人员。 （二）企业运营能力分类（二）企业运营能力分类 1、设计能力 设计能力是指企业进行新建、扩建或技术改造时，设计任务书和技术设计文件中规定的 产品生产能力。它是在规定的产品方向与品种构成，在正常情况下可能达到的最大年产量。 2、计划能力 计划能力是指企业在设计能力的基础上，根据实际的市场需求，计划使用的运营能力。 企业可以是按周、按月度、按季度或按年制定对现有运营能力的使用计划。 3、查定能力 查定能力是对生产能力的一种定义方式。对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者 是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不 能反映实际情况，这

3、时需要对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。查定能力是企 业的实际能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数。 4、有效能力 有效能力是指一个企业在一定的产品组合、计划方法、维护和质量的条件下预期能获得 的运营能力。 5、额定能力 额定能力是衡量在多种限制条件下，企业最终所能达到的运营能力。 第三编 企业运营系统的规划 第五章 企业运营能力计划 2 由于种种因素的限制，如供应商供货的不准时、原材料的残次、员工的不努力、机器设 备的磨损、老化等，企业的额定能力总是小于设计能力。 一般可用以下公式计算： 额定能力设计能力利用率效率 （三）企业运营能力的柔性（三）企业运营能力的

4、柔性 主要可以考虑下列因素的柔性：产品服务柔性，组合柔性，数量柔性，运送柔性、人 力资源的柔性等。 1、产品服务柔性 产品服务柔性是指企业在运营过程中开发新产品和提供新服务的能力。 随着科学技术的不断突破和企业对顾客个性化需求重视深度的加深，新产品、新服务产 生的周期越来越短。企业为了能跟上市场变化的步伐，必须具有快速引进新产品或提供新服 务的能力。而企业为了能在竞争中赢得更多的顾客，还应具备一定的“定制”能力，即为适 应每个顾客唯一需求而设计生产不断变化的产品或服务的能力，这样不仅能大大提高企业对 市场的适应能力，还能使企业拥有创造市场的能力。 2、组合柔性 组合柔性意味着能够提供丰富多样的

5、产品组合、服务组合或产品与服务的组合。 很少有企业只提供一种产品或服务，这样的经营风险是很大的，所以有一定规模的企业 往往都提供多种产品或服务。人们的需求当然是有许多种产品和服务组成，而且人们在得到 相同效用的情况下都有图方便的心理在同等条件下，在一个企业能获得多种所需产品或 服务的，一般不会从几家企业分别获得。所以，如果企业能向顾客提供满意的产品或服务组 合、或产品与服务的组合，并且能根据个别顾客的特殊需求随时变化，那么它将比其他企业 更具竞争力。许多国际大公司正是由于在其优质的基本产品或服务基础上，提供了超出顾客 期望的增值服务，而在激烈的竞争中赢得了优势。 3、数量柔性 数量柔性是指企业

6、加快或减慢生产或活动的速度以迅速地处理市场需求波动的能力，也 就是说企业的产出数量能在较大范围内自由增减，而不会造成过度的成本费用负担。 不论是生产企业还是服务企业，都会面临或大或小的需求波动。有的周期较长可达几年， 如建筑企业、公共教育等；有的周期可能是几个月，如饮料生产企业、旅游企业等；有的周 期则以天计，如理发店、游乐园等。在许多行业中，企业所面对的需求波动幅度是相当大的， 因此它们必须富于柔性，才不至于在需求陷入低谷时有过多的运营能力被闲置、造成浪费， 第三编 企业运营系统的规划 第五章 企业运营能力计划 3 也不会在需求旺盛时应接不暇。 4、运送柔性 运送柔性是指企业运营中对有运送要

7、求的顾客，当在时间安排上有变化时，及时作出反 应的能力。 对制造企业来说，往往需要将产品运送到顾客处，从而就要求企业为众多的运送任务安 排好时间、顺序。对服务企业来说，服务的生产与消费是同时进行的，有些服务企业为方便 顾客，提供上门服务，通过服务生产者的流动增加服务的流动性，类似的活动可以看作是服 务的运送，因此企业需要对此作出时间安排。 不论是产品还是服务的运送，都有可能因为突发情况而打乱原现已安排好的时间表，被 要求提前或推迟，企业将不得不改变原来的运送时间、顺序，这是被动的情况。还有主动的 情况，就是由于某些因素发生变化，企业为了使自身运营更有效，自发地重新调整运送的优 先权。这两种情况

8、下，富于运送柔性的企业就能迅速作出反应，重新调配运送能力，满足顾 客需求。 5、人力资源柔性 人力资源柔性指的是面对变化，企业重新组合、分配人力资源适应变化的能力。 不论什么企业都离不开人的参与，今天，知识、信息对企业日益重要，而知识的创造和 应用都离不开人才的发挥，因此当今企业对人的核心作用给与了前所未有的重视。人是企业 的核心，企业中任一方面的灵活应变都离不开人才的作用，只有在人力资源的分配、协调、 转换、组合上有充分的灵活性，企业的运营能力才能充分发挥作用，运营才能有效率，在处 理复杂变化时才能真正做到游刃有余。 运营能力的柔性是企业为适应激烈竞争所必须考虑的，运营能力是否富于灵活性将是

9、未 来企业成败的关键。 二、企业运营能力度量的方法二、企业运营能力度量的方法 1.多品种生产企业运营能力的衡量 第三编 企业运营系统的规划 第五章 企业运营能力计划 4 例题例题 2 某车间实行 8 小时工作制，每年工作日 250 天，生产三种相同类型的零部件 A、B、C， 每种零部件对某种设备的能力要求如下： 产 品 年需要量（件） 单位产品台时定额 所需加工时间（小时） A 400 5 2000 B 500 2 1000 C 900 3 2700 合 计 5700 一台设备全年正常工作能提供的生产能力25082000（小时台） ； 该种设备的需要量570020002.85（台）3（台） 。

10、 2、量、本、利法、量、本、利法 量本利分析法又称为盈亏平衡分析，是一种通过分析成本、产量、收益三者之间关系， 找到用货币和产品数量来表示成本与收入相等的一点，以此来确定企业应有的运营能力的方 法。这个方法涉及到以下一些概念： 固定成本（fixed costs）是指即使在不生产任何产品的情况下也存在的成本； 可变成本（variable costs）是随着生产的产品数量而变化的成本； 总成本（total costs）就是固定成本与可变成本之和； 总收入（total revenue）就是销售所有产品所得的收入； 盈亏平衡点（BEP）就是总收入等于总成本的点。 设： FC固定成本 P产品单价 VC单

11、位可变成本 Q产出量 TC总成本 BEP（Q）以产量表示的盈亏平衡点 TR总收入 BEP ( $ ) 以货币表示的盈亏平衡点 TC=FC+VCQ TR = PQ 设总收入等于总成本，即 TR=TC PQ=FC+VCQ 求 Q，我们得到 BEP(Q)FC（PVC） ； 第三编 企业运营系统的规划 第五章 企业运营能力计划 5 BEP($)BEP(Q)PFC（1VCP） 总收入 成本 盈利区 总成本 可变成本 亏损 固定成本 0 BEP(Q) 产量 图 5.3 范例 3： 某经理购买机器有三种方案可供选择：1 台、2 台、3 台，其固定成本和预计产量如下： 设备数（台） 年总固定成本（美元） 年产

12、出范围 1 9600 0300 2 15000 301600 3 20000 601900 可变成本10 美元件 产品单价40 美元件 求： （1）选择不同设备数的盈亏平衡点； （2）如果预计该产品年需求量为 580660 件，需购买几台设备？ 解： （1）不同的盈亏平衡点 1 台设备时：BEP(Q)9600（4010）320（件） 2 台设备时：BEP(Q)15000（4010）500（件） 3 台设备时：BEP(Q)20000（4010）666.67（件） （2）比较以上的计算结果可以看到：购买一台设备显然不能满足生产要求，而且其 盈亏平衡点超出了最大的生产能力；购买三台设备时，即使年产品

13、需求量最大（660 件）也 达不到盈亏平衡点， 企业将处于亏损状态； 只有购买两台设备时， 即使产品年需求量最小 （580 件）也超过了盈亏平衡点，企业能够盈利。 量本利分析法对于比较不同运营能力的方案是非常有用的工具，但这也有一定的条件限 制。如生产出的产品必须能全部售出，产品单价、单位变动成本、固定成本保持不变，并要 求固定成本和变动成本可分离。有时这些条件很难达到。 第三编 企业运营系统的规划 第五章 企业运营能力计划 6 三、服务企业运营能力的计划三、服务企业运营能力的计划 在制造企业中，只要企业设备、技术是合格的，产品质量与服务能力的利用与服务质量 生产能力没有直接的关系；而服务企业

14、就不同了，服务能力将直接影响到服务质量。 （一）什么是服务质量（一）什么是服务质量 在服务业中，特定的产品或服务的质量是顾客所感知的质量。 服务或多或少是一种主观体验过程，顾客和服务提供者之间存在着互动关系。 顾客感知服务质量包括两部分：技术结果要素和功能过程要素。 例如，在酒店的住宿者可以得到一间屋子和一张床，在饭店中顾客可以得到他所要的饭 菜，乘坐飞机的乘客被航空公司的飞机从一个地方运到自己要去的地方，企业咨询公司的客 户可以得到一份公司发展规划，银行的客户可以得到一笔贷款，货物可以被船运公司从上海 运到纽约，设备制造商修理好其生产的设备的故障等，所有这些都是服务的结果，它们无疑 是顾客体

15、验服务的一个重要组成部分。 顾客从他们与企业的互动关系中所得到的东西对于他们如何评价服务质量显然具有非常 重要的意义。企业常常认为这就是服务，但事实并非如此。这些只是服务质量的一部分，即 服务生产过程的结果所形成的技术质量，也可称为结果质量。结果质量是顾客在服务过程结 束后的“所得” ，通常顾客对其评价是比较客观的，因为它牵涉到的主要是技术方面得有新内 容。 但是，在顾客与服务提供者之间存在着一系列的互动关系，所以，技术质量只是顾客感 知服务质量的一部分，而不是全部。 除了服务结果之外，服务结果传递给顾客的方式，对于顾客感知服务质量也起到很重要 的作用。自动取款机是否易于使用，网络接入是否快速

16、，饭店服务员、银行职员、公交车驾 驶员、旅行社职员、设备维修人员、医生护士等的行为、外貌、工作态度、言行方式都会影 响顾客对服务质量的印象和评价。 所以，顾客接受服务的方式及其在服务生产和服务消费过程中的体验，都会对顾客所感 知的服务质量产生影响。这就是服务质量的另一个组成部分，它说明服务提供者是如何工作 的，我们称其为服务过程的功能质量，亦可称为过程质量。与技术质量不同，功能质量一般 不能用客观标准来衡量，顾客通常采用主观的方式来感知功能服务质量。 第三编 企业运营系统的规划 第五章 企业运营能力计划 7 图 5. 4 服务质量的两个构成要素 图 5.5 顾客总的感知服务质量 （二）服务能力

17、的利用与服务质（二）服务能力的利用与服务质量量 总的质量 形象 （企业地方） 服务结果的技 术质量： 顾客接 受什么服务 服务结果的功 能质量： 顾客怎 样接受服务 形象 期望的服务质量 体验到的服务质量 总的感知服务质量 顾客需要和 价值 营销传播 销售 形象 口碑 形 象 技术质量 功能质量 第三编 企业运营系统的规划 第五章 企业运营能力计划 8 服务能力就是企业在一段时间内所能提供的最大服务量。 例如，餐厅座位数，宾馆客房数，超市的结帐通道数，银行的窗口数等。企业对服务 能力的使用与制造企业使用其生产能力相似，一般情况下，企业都不会满负荷运作。 与制造企业不同的是，服务企业对服务能力的

18、利用情况将直接影响到顾客对服务质量 的感知。 例如，人们在客满的餐厅外候座，银行的窗口前排着长长的队，大型超市的结帐出人 满为患。这些情况的出现虽然有其客观原因，但多少都会使顾客对这一环节的服务产生不好 的感觉，并降低对总体服务质量的评价。 企业管理者在作出服务能力决策时总是面临两难的困境：设计能力过大，即造成资源浪 费，也会造成经营的成本过高，对企业而言是不经济的；设计能力过小，则往往会产生顾客 “等待”的情况，这影响顾客对服务质量的感知。其他如，提供服务的场所的环境，设施的 布局等都会影响顾客对服务质量的评价。所以，服务能力的设计和利用合理与否对顾客感知 服务质量的影响是巨大的。 对企业而言，即使再困难，它也必须作出服务能力的决策。使顾客对服务质量感觉不佳 的，通常都是服务能力不足，虽然，服务能力一旦确定将很难改变，但这不是说企业对此就 无能为力了。如现在很多大型超市在繁忙时，都把几个结帐通道设为少量小件物品专用通道， 这样就加快了结帐速度，减少了人们的排队时间；现在一些银行在营业大厅内张贴了空闲于 繁忙的时间表，这就使一些平时不太忙的人们可以根据自己的情况尽量在银行的空闲时间去 办理业务，减少了繁忙时段的排队等候时间。另外，还可以把服务环境布置得舒适一些，服 务人员的态度更好一些、速度更快一些等等，这样就能减少顾客在等待时产生的不耐烦感觉， 提高顾客对服务质量的评价。