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类型管理学(第四版)6第六章 计划与目标.ppt

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    关 键  词:
    管理学第四版6第六章 计划与目标 管理学 第四 第六 计划 目标
    资源描述:

    1、 第六章第六章 计划与目标计划与目标 计划的概述计划的概述 计划的影响因素计划的影响因素 目标与目标管理目标与目标管理 计划的方法计划的方法 工作控制中的关键因素是时间工作控制中的关键因素是时间 亨利亨利 甘特甘特 (1861年年1919年)年) 亨利亨利 甘特甘特 (1861年年1919年)年) 美国机械工程师和管理学家。美国机械工程师和管理学家。 1880年,毕业于霍普金斯大学年,毕业于霍普金斯大学 1884年,成为一名机械工程师年,成为一名机械工程师 1887年,来到米德维尔钢铁厂任助理工程师,年,来到米德维尔钢铁厂任助理工程师, 结识了泰罗,并在后来和泰罗一起去了西蒙德公司和伯结识了泰

    2、罗,并在后来和泰罗一起去了西蒙德公司和伯 利恒公司。此后,甘特同泰罗密切合作,共同研究科学利恒公司。此后,甘特同泰罗密切合作,共同研究科学 管理问题,直到离开伯利恒为止。管理问题,直到离开伯利恒为止。 1902年以后,甘特离开泰罗,独立开业当咨询工程师,年以后,甘特离开泰罗,独立开业当咨询工程师, 并先后在哥伦比亚、哈佛、耶鲁等大学任教。并先后在哥伦比亚、哈佛、耶鲁等大学任教。 第一次世界大战期间,甘特放弃了赚钱的企业咨询,为第一次世界大战期间,甘特放弃了赚钱的企业咨询,为 政府和军队充当顾问。政府和军队充当顾问。 甘特图、薪资的甘特图、薪资的 “task and bonus”系统,”系统,

    3、和工人工作效率和生产力和工人工作效率和生产力 的测量方法。的测量方法。 劳动、工资和利润劳动、工资和利润 甘特任务加奖金制设想甘特任务加奖金制设想: 工人在规定时间内完成规定定额,可以拿到规定报酬,另加一工人在规定时间内完成规定定额,可以拿到规定报酬,另加一 定奖金定奖金(如如50美分美分)。如果工人在规定时间内不能完成定额,则不能。如果工人在规定时间内不能完成定额,则不能 拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额,则按时间比例另加奖拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额,则按时间比例另加奖 金。金。 另外,每一个工人达到定额标准,其工长可以拿到一定比例的另外,每一个工人达到定额标准,其工长可以

    4、拿到一定比例的 奖金;一名工长领导下的工人完成定额的人数越多,工长的奖金比奖金;一名工长领导下的工人完成定额的人数越多,工长的奖金比 例就越高。假如一个工长领导例就越高。假如一个工长领导10名工人,其中有名工人,其中有5人能够完成定额人能够完成定额 ,则工长拿,则工长拿0.0550.25美元的奖金。但如果有美元的奖金。但如果有9人完成定额,则人完成定额,则 工长拿工长拿0.190.9美元奖金。美元奖金。 甘特所设计的这种奖金制度,对于工人来说形成了基本工资的甘特所设计的这种奖金制度,对于工人来说形成了基本工资的 保证,对于工长来说矫正了他们的管理方式。保证,对于工长来说矫正了他们的管理方式。

    5、过去,工长对工人处于对立状态,而甘特的办法过去,工长对工人处于对立状态,而甘特的办法第一次把管第一次把管 理者培训工人的职责和工长的利益结合了起来理者培训工人的职责和工长的利益结合了起来。工人完成定额后。工人完成定额后 给工长发奖金,使给工长发奖金,使工长由原来的监工变成了工人的老师和帮助者,工长由原来的监工变成了工人的老师和帮助者, 把关心生产转变成关心工人把关心生产转变成关心工人。 学习目标学习目标 1、知晓计划的含义知晓计划的含义和意义。和意义。 2、能够区分不同类型的计划能够区分不同类型的计划 3、计划的影响因素、计划的影响因素 4、描述目标管理的特点及其具体运用过程描述目标管理的特点

    6、及其具体运用过程 5、掌握计划方法的正确运用、掌握计划方法的正确运用 计划是指用文字和指标等形式所表述的,计划是指用文字和指标等形式所表述的, 组织以及组织内不同部门和不同成员,在未组织以及组织内不同部门和不同成员,在未 来一定时期内,关于行动方向、内容和方式来一定时期内,关于行动方向、内容和方式 安排的管理文件。安排的管理文件。 一、什么是计划一、什么是计划 指指制订制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动。目标并确定为达成这些目标所必需的行动。 是指根据对组织外部环境与内部条件的分析,是指根据对组织外部环境与内部条件的分析, 提出提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现在未来一定时期内

    7、要达到的组织目标以及实现 目标的方案途径。目标的方案途径。 第一节第一节 计划的概述计划的概述 计 划 工 作 计 划 工 作 计 划 形 式 计 划 形 式 二、管理者为什么要制定计划二、管理者为什么要制定计划 (1 1)计划是管理职能的首要职能,为其他职能奠定了基础。)计划是管理职能的首要职能,为其他职能奠定了基础。 (2 2) 计划建立了协调,给出了管理者和非管理者努力的方向。计划建立了协调,给出了管理者和非管理者努力的方向。 (3 3)计划还可以降低不确性,通过迫使管理者具有前瞻性来降低不)计划还可以降低不确性,通过迫使管理者具有前瞻性来降低不 确定性。确定性。 (4 4) 计划减少了

    8、活动的重叠和浪费。计划减少了活动的重叠和浪费。 (5 5)计划目标可以用于控制标准。)计划目标可以用于控制标准。 (6 6)正式的计划通常带来积极财务结果。)正式的计划通常带来积极财务结果。 尽管计划和绩效的关系可能受到环尽管计划和绩效的关系可能受到环 境、压力集团、时间等变量的影响。境、压力集团、时间等变量的影响。 三三、计划的内容与要素计划的内容与要素 计划必须清楚地确定和描述这些内容:计划必须清楚地确定和描述这些内容: WhatWhat做什么做什么? 目标与内容目标与内容 WhyWhy为什么做为什么做? 原因原因 WhoWho谁去做谁去做? 人员人员 WhereWhere何地做何地做?

    9、地点地点 WhenWhen何时做何时做? 时间时间 HowHow怎样做怎样做? 方式方式、手段手段。 5 W 1 H 三、三、计划的内容与要素计划的内容与要素 要素要素 所回答的问题所回答的问题 内容内容 前提前提 计划在什么条件下有效计划在什么条件下有效 预测、假设、实施条件预测、假设、实施条件 目标目标 做什么做什么 最终结果、工作要求最终结果、工作要求 目的目的 为什么要做为什么要做 理由、意义、重要性理由、意义、重要性 战略战略 如何做如何做 途径、基本方法、主要战术途径、基本方法、主要战术 责任责任 谁做、绩效谁做、绩效 人选、奖罚措施人选、奖罚措施 时间表时间表 何时做何时做 起止

    10、时间、进度安排起止时间、进度安排 范围范围 涉及部门与地点涉及部门与地点 组织层次与地理范围组织层次与地理范围 预算预算 需投入多少资源需投入多少资源 费用、代价费用、代价 应变措施应变措施 实际与前提不符怎么办实际与前提不符怎么办 最坏情况的应对最坏情况的应对 四、计划的类型四、计划的类型 1、按计划期长短分按计划期长短分 短期计划、中期计划和长期计划短期计划、中期计划和长期计划 (1 1)短期计划:计划期间为一年以内的计划)短期计划:计划期间为一年以内的计划 (2 2)中期计划)中期计划:计划期间一年以上、五年之内。:计划期间一年以上、五年之内。 来自长期计划,但比长期计划更具体、详细,来

    11、自长期计划,但比长期计划更具体、详细, 主要是协调长期计划和短缺计划之间的关系。主要是协调长期计划和短缺计划之间的关系。 (3 3)长期计划)长期计划:计划期间为五年以上的计划:计划期间为五年以上的计划 2、根据计划所涉及的广度划分、根据计划所涉及的广度划分 战略计划和行动计划战略计划和行动计划 (1)战略计划)战略计划 是确定组织的总体重大发展方向的计划。是确定组织的总体重大发展方向的计划。 (2 2)行动计划(战术计划)行动计划(战术计划) 是在战略计划所规定的方向、方针、政策框是在战略计划所规定的方向、方针、政策框 架内,确保战略目标的落实和实现,确保资源的架内,确保战略目标的落实和实现

    12、,确保资源的 取得与有效运用的具体计划。取得与有效运用的具体计划。 3、计划内容的详尽程度来划分计划内容的详尽程度来划分 指导性计划与具体性计划指导性计划与具体性计划 (1 1)具体性计划具体性计划( (指令性计划指令性计划) ) 规定有明确的目标和实现目标的方案规定有明确的目标和实现目标的方案,不存在模棱两可不存在模棱两可 和容易引起误解之处和容易引起误解之处。 由上级下达的具有行政约束力的计划由上级下达的具有行政约束力的计划,它规定了计划执它规定了计划执 行单位必须执行的各项行单位必须执行的各项 ( (2 2) )指导性计划指导性计划( (指向性计划指向性计划) ) 只规定一些一般性的方向

    13、只规定一些一般性的方向,指出行动的重点指出行动的重点, ,但并不限定但并不限定 在具体的目标上在具体的目标上,也不规定特定的行动方案也不规定特定的行动方案。 上级给出一般性的指导原则,具体如何执行具有较大的上级给出一般性的指导原则,具体如何执行具有较大的 灵活性。灵活性。 具体性计划与指向性计划比较具体性计划与指向性计划比较 4、计划使用的频率分计划使用的频率分 一次性计划和持续性计划一次性计划和持续性计划 (1)一次性计划)一次性计划 为满足特定情况需要 而设计的一次性计划。 (2)持续性计划)持续性计划 正在执行的计划。 为进行反复活动 提供指导。 阿里巴巴的百川计划阿里巴巴的百川计划 针

    14、对今天的针对今天的无线互联网时代无线互联网时代制定的阿里的制定的阿里的 无线开放策略。开放即是分享、共赢。无线开放策略。开放即是分享、共赢。 “开发很多的无线应用,借助手机天猫、“开发很多的无线应用,借助手机天猫、 手机淘宝这一重要载体,基于无线店铺,手机淘宝这一重要载体,基于无线店铺, 营造一个商业的生态体系,给所有的商家营造一个商业的生态体系,给所有的商家 提供更多的能力,跟第三方的合作伙伴合作,提供更多的能力,跟第三方的合作伙伴合作, 帮助他们开发多样化的应用,满足商家经营帮助他们开发多样化的应用,满足商家经营 无线店铺的需求。”无线店铺的需求。” 阿里巴巴集团阿里巴巴集团COO张勇张勇

    15、 (逍遥子)(逍遥子) 马云 出生于1964年; 1988年-1995年 杭州电子科技大 学英文及国际贸易的讲师; 1992年,年, 28岁第一次创业,成立海博翻译社。岁第一次创业,成立海博翻译社。 1995年年-1997年年 创办中国第一家互联网商业信息发布网创办中国第一家互联网商业信息发布网 站“中国黄页”;站“中国黄页”; 1997年年-1999年年 加盟外经贸部中国国际电子商务中心,加盟外经贸部中国国际电子商务中心, 开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场;开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场; 1999年,年, 35岁正式辞去公职,创办阿里巴巴网站,开拓岁正式辞去公职,创办

    16、阿里巴巴网站,开拓 电子商务应用,尤其是电子商务应用,尤其是B2B业务。目前,阿里巴巴是全业务。目前,阿里巴巴是全 球最大的球最大的B2B网站之一。网站之一。 海尔集团创立于海尔集团创立于19841984年。创业年。创业2727年来,已经从一家濒临年来,已经从一家濒临 倒闭的集体小厂发展成为全球拥有倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7 7万多名员工、万多名员工、20112011年营年营 业额业额15091509亿元的全球化集团公司。亿元的全球化集团公司。 海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌,并被美海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌,并被美 国国新闻周刊新闻周刊(News weekNews

    17、week)网站评为全球十大创新公司。)网站评为全球十大创新公司。 20122012年年3 3月月2929日,日,财富财富(中文版)发布了(中文版)发布了2012 “2012 “中中 国最具影响力的国最具影响力的5050位商界领袖”榜单,海尔集团首席执行官位商界领袖”榜单,海尔集团首席执行官 张瑞敏多次上榜。张瑞敏多次上榜。 21世纪经济世纪经济2011.3.11报道报道 : 张瑞敏称,海尔的目标是张瑞敏称,海尔的目标是要成为互联网时代领先的世界要成为互联网时代领先的世界 名牌。名牌。 图表图表 81 方案类型方案类型 第二节 计划的影响因素 一、管理者在组织中的地位一、管理者在组织中的地位 高

    18、位领导者:制定战略计划高位领导者:制定战略计划 低位领导者:制定运营作业计划低位领导者:制定运营作业计划 二、组织所处生命周期阶段二、组织所处生命周期阶段 形成阶段:指导性计划形成阶段:指导性计划 成长阶段:短期、具体计划成长阶段:短期、具体计划 成熟阶段:长期、具体计划成熟阶段:长期、具体计划 衰退阶段:短期、指导计划衰退阶段:短期、指导计划 三、环境的不确定程度 稳定环境:具体计划 动态环境:具体但灵活的计划 四、未来的期限 五、管理者的价值观 长期导向 短期导向 一、目标的设定 1、组织目标的特性 (1)多样性 (2)确定关键结果 (3)是有层次的目标体系 第三节 目标与目标管理 二、如

    19、何确定目标二、如何确定目标 1、一般原则、一般原则 SMART Specific: 具体具体 Measruable:可测量:可测量 Attainable:可达到:可达到 Relevant: 相关相关 (与战略目标、任务)(与战略目标、任务) Timebound:有时限:有时限 2、基本原则、基本原则 以满足社会、市场需要为前提以满足社会、市场需要为前提 以提高组织绩效为出发点以提高组织绩效为出发点 目标明确、可衡量目标明确、可衡量 经过努力可实现经过努力可实现 目标期限便于检查目标期限便于检查 设计良好的目标的特点设计良好的目标的特点 以结果而不是行为表述的 强调结果而不是方法 可度量和定量化

    20、的 具体定义的结果是如何衡量及预期多少 有清楚的时间框架 多久以前的测量成果,尚未达到具有挑战性 低目标没有激励 如果目标实现,高激励 书面的 聚焦,定义,使目标具体化 与组织的有关人员沟通 相关人员充分沟通 目标如何具体化? 目标目标 目标项目目标项目 完成程度(标准)完成程度(标准) 目标目标 滞销品减少滞销品减少 30 尽量 具体化 尽量 数量化 举例:目标要具体、可衡量 举例举例1:2002-9-1我要上北京大学我要上北京大学 目标目标北京大学北京大学 + 2002-9-1 举例举例2: 滞销品减少滞销品减少30 举例举例3: 增加销售增加销售 目标举例目标举例 在下季内,将加班率由目

    21、前的6.2%减至4%以内 在2001年底前, 将女性主管之比例目前之20.8%增至 25% 下一会计年度中, 税后利益不低于6% 某部门想要做到随时有足够的后勤人员,好让至少80% 打进来的电话能在铃响4声之内被接起 3、目标设定的过程、目标设定的过程 (1)传统目标的设定 设定组织的最高层目标 最高目标被分解为每个组织层次的子目标 目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次,以 指导和在某种程度上约束每个员工的行为 假定高层管理人员 最清楚什么是 最佳的目标和方式, 因为他们可以 看到全局。 当低级管理者试图理解 和界定各自的职责领域的 目标时,不可能产生曲解。 图表图表 83 传统目标设定

    22、过程传统目标设定过程 (2)目标管理(MBO) 1954年,德鲁克,管理的实践 (1 1) 以总目标为中心以总目标为中心, ,上下左右紧密衔接和协调一致的上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系目标体系; (2 2)上级向下级说明)上级向下级说明自己的目标自己的目标,上级请下级上级请下级依据该目标设计自己的目标依据该目标设计自己的目标; (3 3)在目标执行中)在目标执行中, ,实行实行自我管理、自我控制自我管理、自我控制,需要时及时予以帮助。,需要时及时予以帮助。 组织的整体目标组织的整体目标 事业部目标事业部目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 目目 标标 塔塔 高层管理人员 中层管理人员

    23、 基层管理 远景使命 任务与战略目标 具体的组织绩效目标 部门绩效目标 员工个人绩效目标员工个人绩效目标 建立目标体系建立目标体系 (1)制定组织的全局目标和战略)制定组织的全局目标和战略 (2)在事业部与职能部门之间分解目标)在事业部与职能部门之间分解目标 (3)部门管理者与其下属单位的管理者共同设)部门管理者与其下属单位的管理者共同设 定他们的具体目标定他们的具体目标 (4)单位管理者与该单位全体成员共同设定每)单位管理者与该单位全体成员共同设定每 个人的具体目标个人的具体目标 (5)在管理者和雇员之间就如何实现目标的具)在管理者和雇员之间就如何实现目标的具 体行动计划达成协议体行动计划达

    24、成协议 (6)实施行动计划)实施行动计划 (7)定期检查实现目标的进展情况,并反馈)定期检查实现目标的进展情况,并反馈 (8)奖励强化成功实现目标绩效的部门或下属)奖励强化成功实现目标绩效的部门或下属 三、目标管理的过程三、目标管理的过程 实施目标实施目标 成果检查与评价成果检查与评价 目标设立步骤目标设立步骤 1. 审视组织使命. 目标反映使命吗? 2. 评估可获得的资源. 完成使命资源是否充足? 3. 制定目标时同时考虑其他因素. 目标是否具体,可衡量的,及时? 4. 写下目标. 与相关人员充分沟通? 5. 评估结果以判断目标实现与否. 使命、资源、目标有什么需要改进的地 方? 目标管理的

    25、特点:目标管理的特点: 以目标为中心;以目标为中心; 强调系统性;强调系统性; 强调以人为中心强调以人为中心 目标管理方法有效吗目标管理方法有效吗? 目标管理方法成功的原因 最高管理层的承诺和参与 目标管理方法潜在的问题 在需要持续重设目标的动态环境中失去作用 过分关注个人目标可能会导致团队问题 可能被简单的看成是一项年度例行填表工作 2011-2015五年计划五年计划 具体具体 (执行计划)(执行计划) 较细较细 (准备计划)(准备计划) 较粗较粗 (预测计划)(预测计划) 2011 2012 2013 2014 2015 计划修正因素计划修正因素 差异差异 分析分析 主客观条主客观条 件变

    26、化件变化 经营方针经营方针 调整调整 20201111年计划实际完成情况年计划实际完成情况 计划与实际的差额计划与实际的差额 2012年年2016五年计划五年计划 具体(执行计划)具体(执行计划) 较细(准备计划)较细(准备计划) 较粗(预期计划)较粗(预期计划) 2012 2013 2014 2015 2016 第四节 计划方法 一、滚动计划法一、滚动计划法-一种定期修订未来计划的方法一种定期修订未来计划的方法 二、甘特图法二、甘特图法 2020世纪初,亨利世纪初,亨利甘特甘特 开发出来的一种项目进度控开发出来的一种项目进度控 制技术制技术-甘特图。甘特图。 横轴表示时间,纵轴表示横轴表示时

    27、间,纵轴表示 要安排的活动,中间的线条要安排的活动,中间的线条 表示在整个期间计划的和实表示在整个期间计划的和实 际的活动完成情况。际的活动完成情况。 直观地表明任务计划在什直观地表明任务计划在什 么时候进行,以及实际进展么时候进行,以及实际进展 与计划要求的对比。与计划要求的对比。 练习:练习:你打算怎么这几件事 早早8 8点,你正在为第二天的会议起草一份发言稿,写这份点,你正在为第二天的会议起草一份发言稿,写这份 稿件大约需要稿件大约需要6 6个小时。个小时。 突然突然, ,你接到一个电话:你的一位朋友重病住院,需要你接到一个电话:你的一位朋友重病住院,需要 50005000元钱交住院押金

    28、。你有能力帮他筹到这笔钱,但做这件事元钱交住院押金。你有能力帮他筹到这笔钱,但做这件事 约需约需2 2个小时(借钱,或取钱及送钱),需在下午个小时(借钱,或取钱及送钱),需在下午3 3点前送到。点前送到。 刚放下电话,领导又交给你一个任务:有一外地的同志将刚放下电话,领导又交给你一个任务:有一外地的同志将 来你处办事,领导派你去火车站接一下。火车到站的时间在上来你处办事,领导派你去火车站接一下。火车到站的时间在上 午午1111点钟,去火车站来回约需点钟,去火车站来回约需1 1个小时。个小时。 我打算如此办这几件事:我打算如此办这几件事: :0000,上班即起草发言稿,上班即起草发言稿(2.52

    29、.5小时)小时) 1010:3030,去火车站,去火车站 :0000,接火车,接火车 :3030,回办公室继续起草发言稿,回办公室继续起草发言稿(1.51.5小时)小时) :0000筹钱送医院筹钱送医院 1515:0000继续起草发言稿继续起草发言稿 1717:0000完成(小时)完成(小时)。 三、计划评审技术三、计划评审技术 是一种类似流程图的箭线图。是一种类似流程图的箭线图。 它描绘出某一工程项目所包含的所有活动、活动的先它描绘出某一工程项目所包含的所有活动、活动的先 后次序、实践会其他成本、关键路线。后次序、实践会其他成本、关键路线。 计划工作当前面临的问题计划工作当前面临的问题 动态环境下有效的计划工作 制定具体但是灵活的计划 理解计划是持续的过程 条件允许的时候变更计划 持久性的规划才能使组织的绩效获得重大的改进 在动态环境中开展有效的计划工作意味着需要将组织 结构扁平化 讨论题讨论题 计划不能适应环境的变化会导致什么结果? 组织目标和个人目标之间是否总能保持一致? 目标管理是否适用于任何场合? 如果让你去创办一个协会,你怎么做计划?

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