第五章战略分析与决策工具.ppt

1、企业战略管理 孟宪忠，谢佩洪孟宪忠，谢佩洪 编著编著 高等教育出版社高等教育出版社 2013.6 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 战略分析与决策工具战略分析与决策工具 运用传统的市场研究和战略分析方法运用传统的市场研究和战略分析方法或许可以有效或许可以有效 地了解所面临的形势地了解所面临的形势(但但)不能形成伟大的创意和强有力的不能形成伟大的创意和强有力的 解决方案。解决方案。 施米特施米特 战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管 理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字理是分析式思维，是对资源的有效配置。

2、计划不只是一堆数字 。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 彼得彼得 德鲁克德鲁克 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 战略管理第9章 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （1 1）掌握如何建立）掌握如何建立EFEEFE矩阵和矩阵和IFEIFE矩阵；矩阵； （2 2）掌握如何建立）掌握如何建立SWOTSWOT矩阵，并根据矩阵，并根据SWOTSWOT矩阵为企业推矩阵为企业推 荐战略；荐战略； （3 3）理解如何建立）理解如何建立SPACESPACE矩阵，并根据矩阵，并根据SPACESPACE矩阵为企业矩阵为企业 推荐

3、战略；推荐战略； （4 4）掌握如何建立）掌握如何建立BCGBCG矩阵，并根据矩阵，并根据BCGBCG矩阵为企业各业矩阵为企业各业 务推荐战略；务推荐战略； （5 5）理解如何建立）理解如何建立IEIE矩阵，并根据矩阵，并根据IEIE矩阵为不同业务推矩阵为不同业务推 荐各自的战略；荐各自的战略； （6 6）理解如何建立）理解如何建立QSPMQSPM矩阵，并利用矩阵，并利用QSPMQSPM矩阵选择战略矩阵选择战略 决策方案；决策方案； （7 7）掌握如何利用直觉与战略洞察力来进行企业战略决）掌握如何利用直觉与战略洞察力来进行企业战略决 策；策； （8 8）掌握企业情景规划的实现过程及其作用。）掌

4、握企业情景规划的实现过程及其作用。 开篇案例思考：开篇案例思考：旧行业的新想象旧行业的新想象 第一节 战略分析与决策工具概述 QSPM SWOTSPACEBCGIE EFECPMIFE 决策阶段决策阶段 匹配阶段匹配阶段 信息输入阶段信息输入阶段 战略分析决策框架战略分析决策框架 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 建立在有根有据的基础之上建立在有根有据的基础之上 使公司更好地实现自身使命与目标使公司更好地实现自身使命与目标 制定、产生出可供选择的可行方案并从中选优制定、产生出可供选择的可行方案并从中选优 1 1、战略分析与决策工具的定义、战略分析与决策工具的定义 战略也可以被定义

5、为企业资源、能力等内部要战略也可以被定义为企业资源、能力等内部要 素与外部因素带来的机会、威胁进行的匹配。素与外部因素带来的机会、威胁进行的匹配。 如此，战略分析决策就成为了匹配阶段中的各如此，战略分析决策就成为了匹配阶段中的各 种方法应用，根据输入阶段获得的信息对外部机会种方法应用，根据输入阶段获得的信息对外部机会 、威胁与内部优势、劣势进行匹配。、威胁与内部优势、劣势进行匹配。 将内外成功的关键要素进行“匹配”是有效产将内外成功的关键要素进行“匹配”是有效产 生各种可行备选战略方案的关键。生各种可行备选战略方案的关键。 工具本身并不是战略分析决策的目的，工具本身并不是战略分析决策的目的，

6、通过使用这些工具进行有条理的战略思考，通过使用这些工具进行有条理的战略思考， 高效的沟通，统一意见和看法，最终使组织高效的沟通，统一意见和看法，最终使组织 制定和选择出科学合理的战略决策才是最终制定和选择出科学合理的战略决策才是最终 的目的。的目的。 直觉性判直觉性判 断和分析断和分析 性判断有性判断有 机结合。机结合。 战略分析决策框架战略分析决策框架 定量方法和定量方法和 定性方法有定性方法有 机结合。机结合。 第二节 外部因素评价（EFEEFE）矩阵 1、内涵： 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE）归纳和评价经济、 社会、文化、人

7、口、环境、政治、政府、法律 、技术及竞争等方面的企业外部环境信息 。 2 2、建立、建立EFEEFE矩阵的五个步骤矩阵的五个步骤 1 2 3 4 5 列出在外部分析过程中确认的外部因素。列出在外部分析过程中确认的外部因素。 赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应按照企业现行战略对各关键因素的有效反应 程度为各关键因素进行评分。程度为各关键因素进行评分。 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每 个因素的加权分。个因素的加权分。 将所有因素的加权分相加，以得到企业的总将所有因素的加权分相加，以得到企业的总 加权分。加权

8、分。 例子：某家电企业的外部因素评价矩阵例子：某家电企业的外部因素评价矩阵 透彻理解透彻理解EFEEFE矩阵中所采用的因素比实际的权重和评分更为重要。矩阵中所采用的因素比实际的权重和评分更为重要。 第三节 内部因素评价(IFE)(IFE)矩阵 1、含义、含义 企业可以通过建立内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE）完成对内部条件的 分析。 该战略制定工具总结和评价企业各职能领域的 主要优势与劣势，同时为鉴别和评价各个职能领域 的关系奠定基础。 建立IFE矩阵过程中，进行直觉判断非常必要。 对矩阵中包含的各个因素的透彻理解，往往比其中 的实际

9、数字更重要。 2 2、建立、建立IFEIFE矩阵的矩阵的5 5个步骤个步骤 5 将所有因素的 加权分数相加， 得到企业的总 加权分数。 1 列出通过内部 分析确定的关 键因素。 2 给出每个因素 的权数 。 3 对各因素给出 14分的从劣 势到优势的评 分。 4 以每个因 素的权数乘以 其评分，得到 每个因素的加 权分数。 第四节 优势-劣势-机会-威胁（SWOTSWOT）矩阵 1 1、简介、简介 SWOT矩阵分析法通过综合考虑企业所面临 的外部环境因素和内部资源能力因素，得出企 业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） 及其所面临的机会（Opportunities）和威胁

10、 （Threats）后，将外部因素和内部因素相匹配得 出战略行动备选方案。 四种战略选择 优势机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势同 时注重把握企业外部机会的战略 劣势机会(WO)战略是通过利用外部机会来弥补 企业的不足或者通过改变自己的劣势，从而提高把 握外部机会的能力的一种战略 优势威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或 减少外部的威胁的一种战略 劣势威胁(WT)战略是努力弥补内部劣势并规避 外部环境威胁的一种防御性战略 优势优势威胁（威胁（STST）战略）战略 利用本企业的优势利用本企业的优势 回避或减少外部威胁的回避或减少外部威胁的 一种战略。一种战略。 优势优势机会（机会（SOS

11、O）战略）战略 发挥企业内部优势发挥企业内部优势 同时注重把握企业外部同时注重把握企业外部 机会的战略机会的战略 劣势劣势机会（机会（WOWO）战略）战略 通过利用外部机会通过利用外部机会 来弥补企业的不足或者来弥补企业的不足或者 通过改变自己的劣势，通过改变自己的劣势， 从而提高把握外部机会从而提高把握外部机会 能力的一种战略。能力的一种战略。 劣势劣势威胁（威胁（WTWT）战略）战略 努力弥补内部劣势努力弥补内部劣势 并规避外部环境威胁的并规避外部环境威胁的 一种防御性战略。一种防御性战略。 2 2、SWOTSWOT矩阵的建立矩阵的建立 列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部机会 （1）

12、 将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中。的格子中。 （2） 列出公司的关键外部威胁；列出公司的关键外部威胁； （3） 列出公司的关键内部优势；列出公司的关键内部优势； （4） 列出公司的关键内部劣势；列出公司的关键内部劣势； （5） 将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中；的格子中； （6） 将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中；的格子中； （7） 将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中；的格

13、子中； （8） 3 3、局限性、局限性 1 这个矩阵没有 给出如何形成竞 争优势的解决方 案，所以这一分 析过程的结束并 不代表着战略制 定过程的终结。 2 这一矩阵是一 个静态的断面分 析，竞争环境的 动态性无法显示 出来。 3 这个矩阵分析 会使公司在战略 制定中过分强调 某些单独的内在 和外在因素，而 忽视了这些内在 和外在因素之间 可能的关系。 第五节 战略地位与行动评价(SPACE)(SPACE)矩阵 1、战略地位与行动评价矩阵简介战略地位与行动评价矩阵简介 战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称

14、SPACE矩阵）综合分析企业内外部环境，根 据企业在矩阵所处的位置决定企业应该采用 的战略类型。 战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵 0 IS CA ES 进攻进攻 竞争竞争 防御防御 保守保守 FS -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +6 +5 +4 +3 +2 +1 2、建立建立 SPACESPACE矩阵矩阵 的步骤的步骤 (1)选择构成选择构成FS、CA、ES和和IS的一组变量。的一组变量。 (2)对构成对构成FS、IS、ES和和CA的轴的各变量评的轴的各变量评 分。分。 （3)将各数轴所有变量的评分值相

15、加，再分将各数轴所有变量的评分值相加，再分 别得出别得出FS、CA、IS和和ES各自的平均分数各自的平均分数 。 (4)将将FS、CA、IS和和ES各自的平均分数，各自的平均分数， 标在各自的数轴上。标在各自的数轴上。 (5)将横轴的两个分数相加，标在横轴上；将将横轴的两个分数相加，标在横轴上；将 纵轴的两个分数相加，标在纵轴上；标出横纵轴的两个分数相加，标在纵轴上；标出横 、纵数轴的交叉点。、纵数轴的交叉点。 (6)自自SPACE矩阵原点到横、纵数值的交叉点矩阵原点到横、纵数值的交叉点 画一条向量，表示企业可以采取的战略类型：画一条向量，表示企业可以采取的战略类型： 进攻、竞争、防御或保守。

16、进攻、竞争、防御或保守。 战略地位与行动评价矩阵考察因素实例战略地位与行动评价矩阵考察因素实例 内部战略地位 外部战略地位 财务优势（FS） 环境稳定性（ES） 投资收益率 财务杠杆率 流动比率 营运资金 现金流量 技术变革 通货膨胀率 需求变化 竞争性产品的定价空间 市场进入壁垒 竞争压力 退出市场的容易程度 需求的价格弹性 商业危机 战略地位与行动评价矩阵考察因素实例战略地位与行动评价矩阵考察因素实例 竞争优势（CA） 产业优势（IS） 市场份额 产品质量 产品生命周期 顾客忠诚度 竞争能力利用程度 技术诀窍 对供应商和分销商的控制 增长潜力 利润潜力 财务稳定性 技术诀窍 资源利用率 资

17、本密集度 进入市场的容易程度 生产效率，生产能力利用程度 当向量出现当向量出现 在进攻象限时在进攻象限时 该企业正处于一该企业正处于一 种绝佳的地位，即可种绝佳的地位，即可 以利用自己的内部优以利用自己的内部优 势和外部机会选择自势和外部机会选择自 己的战略模式。己的战略模式。 意味着企业应该意味着企业应该 固守基本竞争优势而固守基本竞争优势而 不要过分冒险。不要过分冒险。 当向量出现在当向量出现在 保守象限时保守象限时 意味着企业应该意味着企业应该 集中精力克服内部弱集中精力克服内部弱 点并回避外部威胁。点并回避外部威胁。 当向量出现在当向量出现在 防御象限时防御象限时 表明企业应该表明企业

18、应该 采取竞争性战略。采取竞争性战略。 当向量出现当向量出现 在竞争象限时在竞争象限时 SPACE矩阵战略推荐 进攻进攻象限：市场渗透、市场开发、产品开发、后向 一体化、前向一体化、水平一体化、相关和不相关 多元化经营等。 保守保守象限：市场渗透、市场开发、产品开发和相关 多元化经营等。 防御防御象限：紧缩、剥离、结业清算和相关多元化经 营等。 竞争竞争象限：后向一体化战略、前向一体化战略、水 平一体化、市场渗透战略、市场开发战略、产品开 发战略及组建合资企业等。 第六节 波士顿咨询集团(BCG)(BCG)矩阵 1、BCGBCG矩阵简介矩阵简介 由美国波士顿咨询公司(Boston Consul

19、ting Group， BCG)提出，并由此命名。 这种方法假定企业由两种以上的经营单位组成， 每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市 场，当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞 争时都应建立自己单独的战略。 适用于多元化经营企业战略方案的评价方法。 经营单位的相对市场地位用相经营单位的相对市场地位用相 对市场份额表示，其计算公式如对市场份额表示，其计算公式如 下：下： 两个基本参数两个基本参数 经营单位业务所在产业的销售额经营单位业务所在产业的销售额( (市场市场) )增长率，增长率， 其计算公式如下：其计算公式如下： 绝对市场份额该产品最大竞争对手的 场份额本企业该产品的绝对市 产

20、品相对市场份额 100% - 总量该产品上年度市场销售 总量该产品上年度市场销售量产品本年度市场销售总 长率产品的业务（市场）增 BCG矩阵矩阵 高高 1 1. .0 0 中中 0 0. .5 5 低低 0 0. .0 0 高高 + +2020 中中 0 0 低低 - -2020 明星明星 金牛金牛 瘦狗瘦狗 问题问题 产 业 销 售 额 增 长 率 （ 百 分 比 ） 产 业 销 售 额 增 长 率 （ 百 分 比 ） 相对市场地位相对市场地位 2 2、BCGBCG矩阵各象限的战略含义矩阵各象限的战略含义 在象限在象限中中 金牛意味着高市场份金牛意味着高市场份 额和低市场增长率。额和低市场增

21、长率。 在象限在象限中中 明星意味着高增长市明星意味着高增长市 场中的领先者，存在扩展场中的领先者，存在扩展 机会和较强的竞争地位；机会和较强的竞争地位； 但并不保证能为企业带来但并不保证能为企业带来 大量现金。大量现金。 象限象限中中 问题意味着较低的市问题意味着较低的市 场份额、较高的市场增长场份额、较高的市场增长 率。率。 在象限在象限中中 瘦狗意味着低市场份瘦狗意味着低市场份 额、低市场增长率。额、低市场增长率。 3 3、BCGBCG矩阵的局限性矩阵的局限性 1 2 3 4 成熟的产业中仍有许多成功的机会，如莫里斯、通用汽车在20 世纪70年代的投资收益率高于德州仪器、IBM等； 后进

22、公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性后果 ； 许多成功的企业不像BCG所建议的那样，从一个领域撤回资金 投入到另一个领域，而是坚持不断地在一个领域内投资； 激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那中低质量、低价 格或是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；成 功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是它们都有一种高 效率、高附加倍的纵向一体化结构； 成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本 、细分市场等；多元化不能给企业带来明显的成功； 第七节 内部-外部(IE)(IE)矩阵 1、内部内部-外部矩阵介绍外部矩阵介绍 纵坐标是外部因素评价矩阵（EFE）的总加权分。 横

23、坐标是内部各因素评价矩阵(IFE)总加权分。 IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分 类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间 。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后 根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。 内部外部矩阵(IE) 强 3.0-4.0 中 2.0-2.99 弱 1.0-1.99 高 3.0-4.0 IFE总加权分 EFE 总 加 权 分 中 2.0-2.99 低 1.0-1.99 收获或剥离 保持或维持 增长及建立 圆周代表各个战略经营领域，圆圈的圆心表示在矩阵中的位置，圆周代表各个战略经营领域，圆圈的圆心表示在矩阵中的位置， 圆圈的大小表示该战略经营领域的

24、销售收入在公司总销售收入中所占的比例，圆圈的大小表示该战略经营领域的销售收入在公司总销售收入中所占的比例， 阴影部分表示该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例。阴影部分表示该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例。 2 2、IEIE矩阵与矩阵与BCGBCG矩阵异同点矩阵异同点 相同点：相同点： 1、都是用矩阵的方式对企业的所有业务分支单元或战 略经营单位进行分类； 2、分析的思路都是从内部和外部两个方面对企业的产 品或业务进行评价； 3、都是一种组合矩阵分析法，都可用于分析企业最佳 的业务组合战略和确定企业每项业务的发展战略。 4、都是用带阴影的圆周表示各个业务分支单元或战略 经营单位。

25、 不同点：不同点： 1、IE矩阵从综合的角度分析内部和外部因素。 2、两个矩阵的轴线不同。 BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况， 形成四个象限进行分析；IE矩阵则是把纵轴和横轴 分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个 战略区间进行分析的。 3 3、内部、内部- -外部矩阵各象限的战略含义外部矩阵各象限的战略含义 （1）在）在IE矩阵的横坐标中，矩阵的横坐标中， IFE总加权分为 1.01.99代表企业内部的劣势地位； 2.02.99代表企业内部的中等地位； 3.03.99代表企业内部的优势地位。 （2）在纵坐标中，）在纵坐标中， EFE总加权分为 1.01.99代表企业面临着较严重

26、的外部威胁， 2.02.99代表企业面临中等的外部威胁， 3.03.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减 少到最小程度。 战略选择战略选择 我们可以把我们可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。 （1）IE矩阵对角线第、格； 适合采用坚持和保持型(hold and maintain)战略， 或选择盈利战略，如市场渗透和产品开发战略等。 （2）IE矩阵对角线左上方的第、格； 应采取加强型战略(Grow and build)或一体化战略 或投资扩展战略。 （3）IE矩阵对角线右下方的第、格。 应采取收获型或剥离型(harvest and divest

27、)战略。 强强 3 3. .0 0- -4 4. .0 0 中中 2.02.0- -2.992.99 弱弱 1.01.0- -1.991.99 高高 3.03.0- -4.04.0 IFEIFE总加权分总加权分 EFEEFE 总总 加加 权权 分分 中中 2.02.0- -2.992.99 低低 1.01.0- -1.991.99 收获或剥离收获或剥离 保持或维持保持或维持 增长及建立增长及建立 亚马逊公司的亚马逊公司的IEIE矩阵（矩阵（20072007） 国际业务国际业务 国内业务国内业务 4 4、内部、内部- -外部矩阵各象限的实例外部矩阵各象限的实例 第八节 定量战略计划(QSPM)(

28、QSPM)矩阵 1、定量战略计划矩阵简介定量战略计划矩阵简介 定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)是战略决 策阶段的重要分析工具。 该分析工具能够客观地指出哪一种战略 是最佳的。 QSPMQSPM的分析原理的分析原理 将第二阶段制定的各种备选战略方案分别评分， 得分的高低反映战略的最优程度 。 即QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结 果(由EFE矩阵、IFE矩阵、CPM矩阵分析得出)和第二阶段 的备选战略(由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩 阵分析得出)。 QSPM的结果反映战略的最优程度。 良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要 的。 定量战略计划矩阵(QSPM) 权

29、数 吸引力评分 加权吸引力分吸引力评分 加权吸引力分 关键外部因素 因素1 因素2 合计1 关键内部因素 因素1 因素2 合计1 总计 关键因素 备选战略方案 方案一方案二 2 2、定量战略计划矩阵的建立步骤、定量战略计划矩阵的建立步骤 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP6 在在QSPMQSPM矩阵表的矩阵表的 左栏列出公司的关左栏列出公司的关 键外部机会与威胁键外部机会与威胁 、内部优势与弱点、内部优势与弱点 给每个外部给每个外部 及内部关键因素及内部关键因素 赋予权重赋予权重 考察匹配阶考察匹配阶 段各矩阵，并确段各矩阵，并确 认企业可考虑实认企

30、业可考虑实 施的备选战略施的备选战略 确定吸引力分数确定吸引力分数 （Attractiveness Attractiveness ScoresScores，ASAS），），用数用数 值表示各组中各个战值表示各组中各个战 略的相对吸引力略的相对吸引力 计算加权吸引力分计算加权吸引力分 计算吸引力总分计算吸引力总分 3 3、定量战略计划矩阵的优点、定量战略计划矩阵的优点 （1 1）可以相）可以相 继或同时地考继或同时地考 察一组战略察一组战略。 优点优点 （2 2）它要求）它要求 战略家在决策战略家在决策 过程中将有关过程中将有关 的外部和内部的外部和内部 因素结合起来因素结合起来 考虑。考虑。

31、4 4、定量战略计划矩阵的局限性、定量战略计划矩阵的局限性 （1 1）它总是）它总是 要求直觉性判要求直觉性判 断和经验性假断和经验性假 设设 。 局限性局限性 （2 2）其结果）其结果 的科学性取决的科学性取决 于它所基于的于它所基于的 信息和匹配分信息和匹配分 析的质量。析的质量。 第九节 战略直觉与前瞻的战略洞察 工欲善其事，必先利其器。我们要制定 前瞻性的战略必须运用科学的分析方法。 但是，这些方法的来源主要是理性的分 析方法，忽视了激情、直觉、洞察在战略制 定过程中的重大作用与价值，在今天我们还 特别需要战略洞察力。 所以，接下来我们专门来研究战略直觉 与战略洞察问题。 1 1、情景

32、的战略直觉、情景的战略直觉 为什么需要直觉？为什么需要直觉？ 战略制定与选择无疑要涉及理性分析、经验和战略制定与选择无疑要涉及理性分析、经验和 情绪。情绪。 大量研究表明，在日常经营实践中，经理们进大量研究表明，在日常经营实践中，经理们进 行决策常常不是基于理性分析，而是主要依赖于对行决策常常不是基于理性分析，而是主要依赖于对 需要决策的情境的直觉性判断。需要决策的情境的直觉性判断。 因此，在很多情况下，商业决策者必须具有战因此，在很多情况下，商业决策者必须具有战 略直觉的能力。略直觉的能力。 什么是直觉？什么是直觉？ 比尔比尔达根（达根（Bill DugganBill Duggan）：）：

33、战略直觉不是一种模糊的感觉，也不是一种反应，而战略直觉不是一种模糊的感觉，也不是一种反应，而 是突然闪过的灵感和洞察力，能够解决你可能冥思苦想了是突然闪过的灵感和洞察力，能够解决你可能冥思苦想了 几个月的问题。几个月的问题。 达根教授对战略直觉如何发挥作用的四点描述：达根教授对战略直觉如何发挥作用的四点描述： （1 1）长期在大脑的“架子”上存储信息；）长期在大脑的“架子”上存储信息； （2 2）“思维沉淀”，也就是放松或者清理你的大脑；）“思维沉淀”，也就是放松或者清理你的大脑； （3 3）不同的信息有选择地在大脑中汇聚在一起，形成突然）不同的信息有选择地在大脑中汇聚在一起，形成突然 闪过的

34、洞察力；闪过的洞察力； （4 4）行动的决心驱使你前进。）行动的决心驱使你前进。 实例：实例：1998年，克莱斯勒公司 总裁鲍勃 鲁茨（Bob Lutz） “道奇毒蛇”（Dodge Viper） 事实上，在进行好的决策时，理性和直事实上，在进行好的决策时，理性和直 觉是齐头并进的。觉是齐头并进的。 一个具体的决策过程往往涉及分析和直一个具体的决策过程往往涉及分析和直 觉的综合使用。需要数字、数据和分析性的觉的综合使用。需要数字、数据和分析性的 洞察力、勇气的直觉的跨跃。洞察力、勇气的直觉的跨跃。 感觉和直觉有助于对支离破碎的东西的感觉和直觉有助于对支离破碎的东西的 分析，从深层的分析中回来，使

35、决策与所处分析，从深层的分析中回来，使决策与所处 理对象的总体设计相吻合。理对象的总体设计相吻合。 因此，在实际决策过程中，应注意避免因此，在实际决策过程中，应注意避免 单纯依靠电脑模式和数据库能力技术和单纯单纯依靠电脑模式和数据库能力技术和单纯 依靠主观的方法。依靠主观的方法。 2 2、前瞻的战略洞察、前瞻的战略洞察 比尔 盖茨 个人计算机软件 孙正义 电脑销售 贝佐斯 亚马逊网上书店 扎克伯格 facebook 布林与佩奇 Google 马云 阿里巴巴 （1 1）战略洞察力及其本质）战略洞察力及其本质 一种敏感一种敏感 一种想像一种想像 说到底，是一种远见、是一种深见、是一种别说到底，是一

36、种远见、是一种深见、是一种别 人不见的所见人不见的所见 （2 2）提高战略洞察力的视角）提高战略洞察力的视角 心灵之眼心灵之眼 批判的眼光批判的眼光 充满感情的眼光充满感情的眼光 孩子的天真眼光孩子的天真眼光 喜剧演员幽默轻松的眼光喜剧演员幽默轻松的眼光 漫游跨界的眼光漫游跨界的眼光 知识的眼光知识的眼光 有想象力的未来眼光有想象力的未来眼光 第十节 情景规划创造未来 1、情景规划的含义情景规划的含义 情景规划（情景规划（Scenario PlanningScenario Planning）是对系统未）是对系统未 来发展的可能性和导致系统从现状向未来发展的一来发展的可能性和导致系统从现状向未来

37、发展的一 系列动力、事件、结果的描述和分析。系列动力、事件、结果的描述和分析。 其目的在于增加政策的弹性和对未来不确定性其目的在于增加政策的弹性和对未来不确定性 的应变能力，从而及时、有效地指导实践行动。的应变能力，从而及时、有效地指导实践行动。 情景规划的本质不是被动的预测未来、被动的情景规划的本质不是被动的预测未来、被动的 等待未来，而是创造一种期望的未来。等待未来，而是创造一种期望的未来。 2 2、情景规划的起源、情景规划的起源 最早出现在第二次世界大战之后不久， 当时是一种军事规划方法。 20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于 美国空军的赫尔曼卡恩（Herman Kahn）， 把这种军

38、事规划方法提炼成为一种商业预测 工具。 作为管理工具，情景规划由于荷兰皇家 壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年 的石油危机，才被世人所重视。 3 3、情景规划的应用、情景规划的应用 19721972年，壳牌集团规划部采用情景规划法，精心设计了年，壳牌集团规划部采用情景规划法，精心设计了 一组新的情景，以帮助公司高管重新审视周围的世界。一组新的情景，以帮助公司高管重新审视周围的世界。 1973197319741974年间，第一次世界石油危机爆发年间，第一次世界石油危机爆发 ，壳牌石，壳牌石 油公司避免了惨重损失，安然度过石油危机，并从七大石油油公司避免了惨重损失，安然度过石油危机，并从七

39、大石油 公司的末位一跃而成为最强者。公司的末位一跃而成为最强者。 随着全球政治、经济、社会、技术、生态环境等方面的随着全球政治、经济、社会、技术、生态环境等方面的 日益复杂化和快速发展，情景规划将成为越来越多企业的必日益复杂化和快速发展，情景规划将成为越来越多企业的必 然之选。然之选。 在经济结构性和社会文明方式变化的大背景下，处在当在经济结构性和社会文明方式变化的大背景下，处在当 今世界社会、经济发展“风口浪尖”上的中国企业需要有洞今世界社会、经济发展“风口浪尖”上的中国企业需要有洞 察力，需要有情景规划的能力。察力，需要有情景规划的能力。 成功的战略是分析的，伟大的战略往往成功的战略是分析

40、的，伟大的战略往往 是洞察的是洞察的 。 中国企业有必要提前采取行动，借助情中国企业有必要提前采取行动，借助情 景规划技术，实现创新和快速持续发展。尽景规划技术，实现创新和快速持续发展。尽 早的规划未来的情景、充分的思考情景的双早的规划未来的情景、充分的思考情景的双 重可能性、以协作努力的实践去争取美好的重可能性、以协作努力的实践去争取美好的 情景。情景。 启示：启示： 4 4、情景规划的方法、情景规划的方法 人类将有两个情景世界：一个是 “无序 世界”、一个是“有序世界”。 情景规划是一套在高度不确定的环境中 帮助企业进行高瞻远瞩的方法。不仅能够帮 助决策者进行一些特定的决策，同时也使得 决

41、策者对需要变革的信号更为敏感。 TAIDATAIDA模型模型 由瑞典学者麦茨 林德格伦和汉斯 班德霍尔德 提出 TAIDA是Track、Analyse、Image、Decide、 Act的缩写，TAIDA是一种循环的过程 跟踪跟踪 分析分析 行动行动 决定决定 想像想像 情景实现情景实现 5 5、情景规划的价值、情景规划的价值 （1） 有助于从有助于从 容应对未来容应对未来 （2） 通过系统思通过系统思 考应对复杂性考应对复杂性 （3） 改善管理团改善管理团 队的心智模式队的心智模式 （4） 增强组织的增强组织的 感知、学习与应变感知、学习与应变 能力能力 （5） 激发团队学习、激发团队学习、

42、 汇聚集体智慧汇聚集体智慧 本章小结本章小结 核心思想：趋利避害，扬长避短。核心思想：趋利避害，扬长避短。 本章介绍了战略分析和决策中常用的一 些工具，包括SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵 、IE矩阵以及QSPM矩阵等，并将这些工具整合 到了一个包含三个阶段的战略分析与决策综合 框架中。 此外，介绍了战略分析和决策的一些前瞻 方法：战略直觉、战略洞察和情景规划等。 复习思考题复习思考题 1一个企业的一个企业的IFE矩阵总加权分数为矩阵总加权分数为3.6，EFE矩阵的总加权分数为矩阵的总加权分数为1.2 ，分析说明应该推荐其采用何种战略？，分析说明应该推荐其采用何种战略？ 2. 根据如下

43、数据，为某公司建立一个根据如下数据，为某公司建立一个SPACE矩阵，并为其推荐合适的矩阵，并为其推荐合适的 战略。战略。 FS=+2； ES=-6； CA=-2；IS=+4 3. 根据下表给出的数据，建立一个根据下表给出的数据，建立一个BCG矩阵和一个矩阵和一个IE矩阵。矩阵。 4. 业务部门业务部门123利润（百万美元）利润（百万美元）101525销售额（百万美元）销售额（百万美元） 10050100相对市场份额相对市场份额0.20.50.8产业增长率产业增长率+0.2+0.1-0.1IFE总加权分总加权分 1.63.12.2EFE总加权分总加权分2.51.83.34. 解释说明建立解释说明

44、建立SWOT矩阵的步骤。矩阵的步骤。 5. 解释说明建立解释说明建立QSPM矩阵的步骤。矩阵的步骤。 6. 讨论不同战略分析决策方法的局限性。讨论不同战略分析决策方法的局限性。 7. SWOT矩阵、矩阵、SPACE矩阵、矩阵、BCG矩阵、矩阵、IE矩阵有哪些相同之处，有矩阵有哪些相同之处，有 哪些不同之处？哪些不同之处？ 8. 讨论战略直觉、战略洞察与情景规划决策方法的价值及其适用性。讨论战略直觉、战略洞察与情景规划决策方法的价值及其适用性。 结尾案例结尾案例 光明乳业“轻资产战略”之痛光明乳业“轻资产战略”之痛 思考讨论题： 1您如何看待麦肯锡给王佳芬时代的光明制定的“轻资产 战略”？ 2您如何评价郭本恒为光明制定的新战略以及组织架构的 调整？ 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 3Q！ 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理