现代企业管理学(第二版)5第五章.ppt

1、现代企业管理现代企业管理 主讲：程华主讲：程华 教授教授 第五章第五章 组组 织织 ORGANIZATIONORGANIZATION 学习目标学习目标 组织结构的涵义组织结构的涵义 组织结构的形式组织结构的形式 组织设计组织设计 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 为组织配备人员为组织配备人员 组织变革组织变革 组织机构的运作组织机构的运作 第一节 组织结构与设计 一、组织结构 （1 1）组织结构的本质是职工的分工协作关系；）组织结构的本质是职工的分工协作关系； （2 2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；组织结构的核心内容是权责关系的划分； （3 3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标

2、组织结构设计的出发点与依据是企业目标。 人由骨头决定形体，组织由结构决定。人由骨头决定形体，组织由结构决定。 组织中人与结构的关系：组织组织中人与结构的关系：组织=结构结构+人人 人是组织中的灵魂人是组织中的灵魂 【注意注意】与组织机构含义不同。与组织机构含义不同。组织机构组织机构是指企业是指企业 设置哪些具体机构部门。设置哪些具体机构部门。 组织结构含义组织结构含义 组织结构组织结构 （Organization StructureOrganization Structure） 是一个组织内构成要素之间是一个组织内构成要素之间 确定的关系形式，或者说是一确定的关系形式，或者说是一 个组织内各要

3、素的排列组合方个组织内各要素的排列组合方 式。式。 组织结构设计的原则组织结构设计的原则 任务目标原则任务目标原则 根据组织的目标来构建组织根据组织的目标来构建组织 统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，形成等级链：包括等级链必须是连续的， 不能中断；任何下级只能有一个直接上不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干级；不允许越级指挥；职能机构无权干 涉直线指挥系统的工作涉直线指挥系统的工作 组织结构设计的原则组织结构设计的原则 管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地 领导其下属

4、人数的限度。领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：反比关系反比关系 影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力领导与下属的的能力 授权程度授权程度 组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况 组织结构设计的原则组织结构设计的原则 权责一致原则权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 精

5、干高效原则精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。作质量高。 分工协作原则分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作各部门之间既有分工又有协作 集权与分权 职权：组织设计中赋予某一管理职位的：组织设计中赋予某一管理职位的 做出决策、发布命令和希望命令得到执做出决策、发布命令和希望命令得到执 行的权力；它是行的权力；它是“职位职位”所固有的，与所固有的，与 担任这一职位的人没有必然的联系担任这一职位的人没有必然的联系 集权：指决策权在很大程度上集中在处：指决策权在很大程度上集中在处 于较高管理层次的职位上；于较高管理层次的职位上；

6、分权：则指决策权在很大程度上分散于：则指决策权在很大程度上分散于 较低管理层次的职位上较低管理层次的职位上 集权和分权 集权程度集权程度 分权程度分权程度 保持的职权量保持的职权量 授权量授权量 高度分权高度分权 高度集权高度集权 二、组织结构的类型二、组织结构的类型 直线制直线制 职能制职能制 直线直线-职能制职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制 组织机构图组织机构图 组织组织机构图描述的是一个组织内部描述的是一个组织内部部门的部门的 设置情况及其各部门之间的关系设置情况及其各部门之间的关系。与其相。与其相 对应的是对应的是部门职能说明书部门职能说明书。 所谓部门是指是指具有独立职能的工作

7、单元的具有独立职能的工作单元的 组合组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织在组织结构设计过程中，首先要根据组织 目标体系明确为了实现组织目标必须开展目标体系明确为了实现组织目标必须开展 哪些工作，并将这些工作按方便管理的原哪些工作，并将这些工作按方便管理的原 则进行部门化则进行部门化。 首席执行官首席执行官 总裁总裁 副总裁副总裁 地区地区 3 3 执行副总裁执行副总裁 地区地区 1 1 地区地区 2 2 地区地区 4 4 地地区区 5 5 副总裁副总裁 副总裁副总裁 副总裁副总裁 执行副总裁执行副总裁 指挥链指挥链 直线与参谋职权 执行董事执行董事 执行董事助理执行董事助理 运作董事运

8、作董事 采购董事采购董事 其他董事其他董事 人事董事人事董事 单位单位1 1经理经理 单位单位2 2经理经理 采购采购 人事人事 采购采购 运作运作 运作运作 人事人事 直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 直线制组织结构形式直线制组织结构形式 直线制图示：直线制图示： L1 L2 L2 L3 L3 L3 L3 L 直线指挥人员直线指挥人员 直线制组织结构直线制组织结构 特点：不设职能结构，由直线指挥人不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一小型企业，技术、产品单一 职

9、能制组织结构形式职能制组织结构形式 职能制图示：职能制图示： L1 F1 F1 L2 L2 L2 F职能机构职能机构 L直线机构直线机构 职能制组织结构职能制组织结构 特点：设立职能机构，且职能机构有设立职能机构，且职能机构有 指挥权指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂适应组织规模扩大，管理复杂 的要求，的要求，形成了独立的管理层形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协多头领导，管理层与职能层协 调困难调困难 适用范围：大型企业，多品种生产大型企业，多品种生产 直线直线-职能制组织结构形式职能制组织结构形式 直线-职能制图示： L1 F1 F1 L2 L2 L2 F2 F2 L

10、3 L3 L3 直线直线- -职能制组织结构职能制组织结构 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业大、中型企业 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 事业部制图示：事业部制图示： L1 L2 F1 F2 F3 L3 L4 L5 F4 事业部制组织结构事业部制组织结构 特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织便于组织专业化生产，有利于组织 高层领导摆脱

11、日常事务，有利于事业部发展，高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展， 有利于培养高级管理人才有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部机构重叠，管理效率较差，事业部 易滋长本位主义倾向易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的规模较大，且经营领域分散的 企业集团企业集团 总经理总经理 事业部事业部B B 事业部事业部C C 事业部事业部A A 市场部市场部 财务部财务部 生产部生产部 工厂工厂B B 工厂工厂A A A.产品结构 CEO 公司经理公司经理 洗衣机洗衣机 事业部事业部 照明照明 事业部事业部 电视电视 事业部事业部 产品产品 事业部事业部 职能职能

12、 B.地域结构 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区 南部地区南部地区 地域地域 事业部事业部 职能职能 C.市场结构 CEOCEO 公司经理公司经理 大企业大企业 客户客户 小企业小企业 客户客户 个人个人 客户客户 市场市场 事业部事业部 职能职能 矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式 矩阵制图示：矩阵制图示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 特点：特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导 优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完

13、成，有较好的适应性 缺点：缺点：双重结构易产生责任不清等双重结构易产生责任不清等 适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成的需要集中各方面专业人员完成的 工工 作项目作项目 一个航空公司的矩阵型组织 工程设计工程设计 制造制造 合同管理合同管理 采购采购 会计会计 人力资源人力资源 项目项目A A 项目项目B B 项目项目D D 设计组设计组 设计组设计组 设计组设计组 制造组制造组 制造组制造组 制造组制造组 制造组制造组 合同组合同组 合同组合同组 合同组合同组 合同组合同组 采购组采购组 采购组采购组 采购组采购组 采购组采购组 会计组会计组 会计组会计组 会计组会计组 会计组会计

14、组 HRHR组组 HRHR组组 HRHR组组 HRHR组组 设计组设计组 项目项目C C 耐克公司耐克公司 耐克公司在耐克公司在1964年成立，总部设在美国，年成立，总部设在美国， 他在他在1980年到国内生产，年到国内生产，1982年在广年在广 州成立办事处，州成立办事处，1994年在北京成立代表年在北京成立代表 处，苏州成立了自己的公司，处，苏州成立了自己的公司，2002年，年， 公司有公司有17家的授权厂和服装配件厂，有家的授权厂和服装配件厂，有 120多家，公司给中国提供了多家，公司给中国提供了15万个就万个就 业机会，每一年出口的鞋类将近业机会，每一年出口的鞋类将近6000万万 双。

15、双。 耐克公司耐克公司 公司的运动品牌的形象和精神，首先为世界公司的运动品牌的形象和精神，首先为世界 上每一位运动员带来灵感和创新，这也是公上每一位运动员带来灵感和创新，这也是公 司的口号，我们在运动用品上做了很多的创司的口号，我们在运动用品上做了很多的创 新，给运动员带来比较舒适的，让他们能够新，给运动员带来比较舒适的，让他们能够 更好地表现。体育代表着的是健康、活力，更好地表现。体育代表着的是健康、活力， 不断的创新，不断地求变是我们的目标。在不断的创新，不断地求变是我们的目标。在 国内，带动了青少年健身强体的兴趣，举办国内，带动了青少年健身强体的兴趣，举办 很多很多的活动，并且参与了很多

16、的参与赞很多很多的活动，并且参与了很多的参与赞 助，三对三的篮球赛等等，都是耐克公司赞助，三对三的篮球赛等等，都是耐克公司赞 助的。最主要的是在国内坚决遵守中国的法助的。最主要的是在国内坚决遵守中国的法 律法规，在中国投资，在中国生产，绝对按律法规，在中国投资，在中国生产，绝对按 照中国的劳动法。照中国的劳动法。 网络型组织(Network Structure): 经理小组经理小组 独立的研独立的研 发公司发公司 中国的工厂中国的工厂 代理销售商代理销售商 广告代理广告代理 网络结构网络结构 网络结构并不是对所有的企业都是适用网络结构并不是对所有的企业都是适用 的它比较适用于服装制造业、玩具业

17、，的它比较适用于服装制造业、玩具业， 他们需要相当的灵活性以对时尚的变化他们需要相当的灵活性以对时尚的变化 迅速作出反应迅速作出反应 适用于那些制造活动需要低廉劳动力的适用于那些制造活动需要低廉劳动力的 公司，如中国、印度等成为低廉劳动力公司，如中国、印度等成为低廉劳动力 的使用的中心，一般通过签定合同进行的使用的中心，一般通过签定合同进行 外包（外包（Out-sourcing) 管理幅度与管理层次 管理幅度（Span of Management）又称管）又称管 理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理 直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率直接下属的

18、人数。当超过限度时，管理的效率 就会降低。必须增加一个管理层次就会降低。必须增加一个管理层次 （Administrative Level），即通过委派工作），即通过委派工作 给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。 管理层次和管理幅度成反向变动关系，即宽度管理层次和管理幅度成反向变动关系，即宽度 大层次就少，宽度小层次就多。这样就有两种大层次就少，宽度小层次就多。这样就有两种 其本结构：扁平结构和直式结构，前者是管理其本结构：扁平结构和直式结构，前者是管理 层次少而管理幅度大的结构，而后者则相反。层次少而管理幅度大的结构，而后者则相反。 扁平结构的特点是

19、：有利于缩短上下级距扁平结构的特点是：有利于缩短上下级距 离，密切上下级关系，信息纵向流通快，离，密切上下级关系，信息纵向流通快， 管理费用低，被管理者有较大的积极性和管理费用低，被管理者有较大的积极性和 满足感，有利于选择和培训下属人员；但满足感，有利于选择和培训下属人员；但 加重了同级间相互沟通的难度，且上下级加重了同级间相互沟通的难度，且上下级 协调较差。协调较差。 直式结构的特点是：管理严密，分工明确，直式结构的特点是：管理严密，分工明确， 上下级易于协调；但上下级沟通和交流受上下级易于协调；但上下级沟通和交流受 阻，上层对下层的控制变得困难，影响下阻，上层对下层的控制变得困难，影响下

20、 级人员的积极性和主动性，管理人员及成级人员的积极性和主动性，管理人员及成 本增加。本增加。 工作能力（主管的和下属的）工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。 工作内容的性质工作内容的性质 1、主管人员所处的管理层次 2、下属工作的相似性(任务的复杂性)； 3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)； 4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少 主管的工作条件主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点 的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度； ） 工作环境工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）； 影响管理幅度的因素影响管

21、理幅度的因素 宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 思考题思考题 ： 假设某公司一线工人有假设某公司一线工人有4096人，管理人，管理 幅度分别为幅度分别为4和和8（指相对平均数），则（指相对平均数），则 公司的组织层次分别为多少？在两种情公司的组织层次分别为多少？在两种情 况下，管理人员各为多少？管理幅度与况下，管理人员各为多少？管理幅度与 管理层次之间的关系如何？管理层次之间的关系如何？ 管理幅度为管理幅度为4 管理幅度为管理幅度为8 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096 管理幅度为管理幅度为8，组织层次数为，组织层

22、次数为5， 管理层数为管理层数为4，管理人员数为，管理人员数为585人人 管理幅度为管理幅度为4，组织层次数为，组织层次数为7， 管理管理 人员数为人员数为1365人。人。 相比较，幅度为相比较，幅度为8的组织管理人员少的组织管理人员少800 人。人。 结论，从成本的角度来看，层次越少，结论，从成本的角度来看，层次越少， 组织更有效益。实际上，从其它的角度组织更有效益。实际上，从其它的角度 看，层次少的组织还具有许多其他优点。看，层次少的组织还具有许多其他优点。 管理幅度与管理层次之间成反比关系管理幅度与管理层次之间成反比关系 规模与结构规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型

23、组织倾向于比小型组织具有更高程 度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条 例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影 响的强度是逐渐减弱的。 例如：2000名员工的组织，本身已经 相当机械了，再增加500人，不会影响很大。 而只有300名员工的组织，如增加500名 员工，就可能使它变为更机械式的结构。 第二节 人员配备 人员配备是为每个岗位配备合适的人。人员配备是为每个岗位配备合适的人。 从组织需要的角度去考察，通过人员配备使从组织需要的角度去考察，通过人员配备使 组织系统开动运转。机构中每个岗位都有适组织系统开动运转。机构中每个岗位都有适 当的人去占据，使组织中的每项活动都有合当的人去

24、占据，使组织中的每项活动都有合 格的人员去完成。格的人员去完成。 从组织成员需要的角度去考察，组织要留住从组织成员需要的角度去考察，组织要留住 人才，并使他们努力工作，在人员配备时要人才，并使他们努力工作，在人员配备时要 注意：（注意：（1）使每个人的知识和能力得到公）使每个人的知识和能力得到公 正的评价、承认和运用。（正的评价、承认和运用。（2）使每个成员）使每个成员 的知识和能力不断发展，素质不断提高。的知识和能力不断发展，素质不断提高。 人力人力 资源资源 管理管理 与组织中工作的与组织中工作的 人（或称人力资人（或称人力资 源）相关的所有源）相关的所有 管理决策和实践管理决策和实践 招

25、聘和招聘和 录用录用 薪酬与薪酬与 劳动关劳动关 系系 培训与培训与 发展发展 报酬和报酬和 福利福利 业绩考业绩考 核与反核与反 馈馈 人力资源的获得与配置 人力资源人力资源 计划计划 退休退休 成长成长 任命任命 工作分析工作分析 职位说职位说 明书明书 职务规范职务规范 选择雇用选择雇用 来源来源 广告广告 猎头公司猎头公司 互联网互联网 选择候选选择候选 人人 申请申请 面试面试 测试测试 欢迎新欢迎新 员工员工 员工的贡献员工的贡献 能力能力 教育教育 创造性创造性 责任责任 经验经验 公司激励公司激励 报酬和福利报酬和福利 有意义的工作有意义的工作 发展发展 培训培训 挑战挑战 匹

26、配模型匹配模型 互相匹配互相匹配 选择与录用 按照工作描述与申请人特按照工作描述与申请人特 点进行评估，尽力确定工点进行评估，尽力确定工 作和申请人特点的作和申请人特点的“匹配匹配 度度”。 定义定义 方法方法 申请表申请表 面试面试 笔试笔试 评价中心评价中心 绩效认同绩效认同 Performance Agreement 绩效表现绩效表现 Performance Delivery 绩效评估绩效评估 Performance Appraisal 员工发展员工发展 Development 奖酬奖酬 Reward 业绩评估 一些福利是法律要求的，如一些福利是法律要求的，如 社会保险、医疗保险、假期、

27、失社会保险、医疗保险、假期、失 业补偿等。其他类型的福利则包业补偿等。其他类型的福利则包 括提供办公场所、建立职工活动括提供办公场所、建立职工活动 中心、安排旅游等是法律上没有中心、安排旅游等是法律上没有 要求的，是公司为了保持一支有要求的，是公司为了保持一支有 效的劳动力队伍而提供的福利。效的劳动力队伍而提供的福利。 管理人员配备的任务、目的和基本过程 任务：根据组织结构中所规定的职务的根据组织结构中所规定的职务的 数量和要求，对所需人员进行恰当有效数量和要求，对所需人员进行恰当有效 的选择、考评和培训；这是在组织的各的选择、考评和培训；这是在组织的各 种决策中占首位的人事决策的核心内容种决

28、策中占首位的人事决策的核心内容 目的：为了配备合适的人员去充实组织为了配备合适的人员去充实组织 中的各项职务，以保证组织活动的正常中的各项职务，以保证组织活动的正常 进行，进而实现组织的既定目标进行，进而实现组织的既定目标 基本过程：人员需求量分析、人员选聘、人员需求量分析、人员选聘、 人员考评、人员培训人员考评、人员培训 管理人员配备的原则 因事择人因事择人 因材使用因材使用 动态平衡动态平衡 管理人员的选聘 需求量确定：主要依据组织：主要依据组织 现有的规模、机构和岗位情现有的规模、机构和岗位情 况，管理人员的相对稳定性况，管理人员的相对稳定性 和流动率，组织发展的需要和流动率，组织发展的

29、需要 备选对象的来源： 内部提升内部提升优点和缺点优点和缺点 外部招聘外部招聘优点和缺点优点和缺点 管理人员选聘的原则、标准和程序 原则：公开竞争，条件适当，视能授职，用其公开竞争，条件适当，视能授职，用其 所长，注意潜在能力，正确处理文凭和水平的所长，注意潜在能力，正确处理文凭和水平的 关系，大胆启用青年人关系，大胆启用青年人 标准：管理的欲望，正直的品质，冒险的精神，管理的欲望，正直的品质，冒险的精神， 决策的能力，沟通协调的技能决策的能力，沟通协调的技能 程序：1、公告（公开招聘）、公告（公开招聘） 2、初选、初选 3、考核测评：如智力与知识测验，演、考核测评：如智力与知识测验，演 讲与

30、面试答辩，实际能力考核（情景模拟）讲与面试答辩，实际能力考核（情景模拟） 4、征询群众意见、征询群众意见 5、确定最后人选、确定最后人选 管理人员的考评 无论是选聘前还是选聘后，都需要考评无论是选聘前还是选聘后，都需要考评 考评的目的与作用：为确定管理人员的报考评的目的与作用：为确定管理人员的报 酬、为组织人事调整提供依据，为管理人酬、为组织人事调整提供依据，为管理人 员的培训提供指导，可以促进相互学习和员的培训提供指导，可以促进相互学习和 组织内部沟通组织内部沟通 对管理人员的考评主要集中在两个方面：对管理人员的考评主要集中在两个方面： 能力（素质）和贡献（工作效果）；一般能力（素质）和贡献

31、（工作效果）；一般 而言，对管理人员的考评要全面，但以人而言，对管理人员的考评要全面，但以人 事调整为目的的考评应注重能力考评，以事调整为目的的考评应注重能力考评，以 确定报酬为目的的考评应注重贡献考评确定报酬为目的的考评应注重贡献考评 考评的工作程序 确定考评内容 选择考评者：上级、同级、下级还是自 己（自我考评） 选择考评方法：定性，定量 实施考评 分析考评结果，辨识误差 反馈 根据考评结论，建立本组织的人才档案 主管人员培训 对主管人员培训的主要内容是管理业务知 识的学习和管理能力、技巧的培训 培训必须同组织目标相结合，紧紧围绕着组织 目标来进行； 培训要理论与实践相结合，学以致用；应当

32、和 受训者的需求相吻合，根据不同的需求确定培 训的具体内容； 具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己组 织的特点、所培训人员的特点选择适宜的培训 方法，以使培训能真正取得预期的效果 使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织功 能。 使组织有足够的持续性，以达成组织目标。 使组织有足够的适应性，以通过微调使组织能 容忍一定限度内的内外条件变化。 使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时 组织主动地去进行变革。 第三节第三节 组织变革组织变革 组织变革的类型 战略战略 产品产品 技术技术 结构结构 文化文化/ /人人 组织结构变革的基本方向 扁平化 柔性化 分立化 网络化 【案例应用】 巴恩斯医院 事

33、情发生在10月的某一天，地点在 圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要 求和他见面。从戴安娜急促的声音中， 院长感觉到发生了什么事情。他要戴 安娜马上到他的办公室来。大约5分 钟后，戴安娜来到了他的办公室，递 给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”， 戴安娜开始陈述，“我在产科当护士 长已经四个月了，我简直没法干，我 有两个上司，每个人都有不同的要求， 都要求优先处理。让我举个例子吧， 这是一件平常的事，但这样的事每天 都在发生。 昨天早晨7:45分，我来到办公室， 发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸 条， 她告诉我，上午10:00需要一份床 位利用情况的报告，以便下午向董事 会汇报时使用。这份报告至少需一个 半小时才能写出来。30分钟后，基层 护士监督员乔伊斯，我的直接主管， 走进来问我为什么有两位护士不在班 上。 我告诉她，外科主任雷诺兹医生 要走了她们，说外科急症手术正缺人 手借用一下。我不同意，但雷诺兹医 生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什 么？立即让这些护士回产科部！一 小时后我回来检查你是否把事情办好 了 。院长，类似的事情每天发生 好多次。医院只能这样运作吗？”