管理学5第五章 决策.ppt

1、第五章第五章 决策决策 管理就是决策 -西蒙 问题的提出问题的提出 民营巨星的忏悔民营巨星的忏悔 1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元， 职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市， 飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万 元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润 超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780 人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了 1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美 容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成 销售额20亿

2、，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业 之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初， 飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月， 总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团 从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断， 元气大伤，在一片风雨飘摇中苦苦挣扎 。 1997年夏，“闭门思过”后重出江湖的飞龙集团总裁姜伟 面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以 一种难以名状的心情回望自己失败的历程。 第一份企业家第一份企业家忏悔录忏悔录 决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化 没有一个长远的人才战略 人才机制缺乏市场化 本

3、章主要内容 决策的定义与类型 决策的过程与作用 决策的原则 决策的方法与技巧 第一节决策的概述第一节决策的概述 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程从两个以上的备选方案中选择一个的过程 就是决策”就是决策”( (杨洪兰，杨洪兰，1996)1996) “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式 的选择或调整过程”的选择或调整过程”( (周三多等，周三多等，1999)1999) “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路 易

4、斯、古德曼和范特易斯、古德曼和范特 (Lewis(Lewis，GoodmanandFandtGoodmanandFandt，1998) 1998) 决策的定义 为了实现某一目的而从若干个可行方 案中选择一个满意方案的分析判断过 程就是决策。 决策的内涵决策的内涵 决策针对明确的目标； 决策有多个可行方案； 决策是对方案的分析、判断； 决策是一个整体性过程。 决策的类型决策的类型 从决策影响的时间看，可把决策分为长期 决策与短期决策。 从决策的重要性看，可把决策分为战略决 策、管理决策与业务决策。 从决策的主体看，可把决策分为集体决策 与个人决策。 按照决策是否具有重复性，可分为常规决 策和非常

5、规决策； 按决策的条件和后果划分，可把决策分为 确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 决策的流程决策的流程 确定问题和目标 搜集信息搜集信息 确定决策标准确定决策标准 拟定方案拟定方案 分析方案分析方案 确定方案确定方案 实施方案实施方案 追踪反馈追踪反馈 决策的作用决策的作用 决策贯穿于管理过程的始终；决策贯穿于管理过程的始终； 决策正确与否直接关系到组织的生存与发决策正确与否直接关系到组织的生存与发 展；展； 决策是各级管理者的主要职责；决策能力决策是各级管理者的主要职责；决策能力 是衡量管理者水平高低的重要标志。是衡量管理者水平高低的重要标志。 第二节第二节 决策的有限理性原则决策的有

6、限理性原则 管理决策被认为是理性的，但在实际决 策中，会有许多局限性。 管理决策的局限性 个人信息处理能力是有限的。 决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。 感性偏见可以歪曲问题本质。 许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是 出于其质量。 决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体 的方案 。 决策者进一步增加对前期行动的资源投入，以试 图证明起初的决策并没有错。 从前的决策先例制约着现在的选择。 组织是由不同的利益群体组成的。 组织对决策者施加着时间和成本压力 。 在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。 第三节 决策的方法和技巧 定量决策方法 定性决策方法 专 家 会 议 法

7、专 家 会 议 法 德 尔 菲 法 德 尔 菲 法 头 脑 风 暴 法 头 脑 风 暴 法 电 子 会 议 电 子 会 议 确 定 型 决 策 方 法 风 险 型 决 策 方 法 不 确 定 型 决 策 方 法 定性决策方法与定量决策方法定性决策方法与定量决策方法 定性决策方法，亦称决策“软”技术或专家 创造力技术，是指利用哲学、社会学、心理 学、行为科学等学科的成就，依靠专家的创 造力进行决策的方法。 -优势：使用灵活简便，应用范围广，并能调 动专家和职工的积极性。它适合于解决难以 进行数量评价的社会问题、心理问题、行为 问题等方面的决策。 -缺点：易受群体知识结构倾向性的影响，易 犯主观经

8、验主义错误，缺乏准确的论证。 定量决策方法定量决策方法 定量决策方法，亦称决策“硬”技术，是指 依靠数学方法，运用数学模型和计算机进行 决策的方法。 -优势：使决策建立在比较可靠的科学基础上， 减少了决策的盲目性，适用于能够用数量评 价的决策问题。可以进行大规模、多变量的 复杂决策。 专家会议法是根据市场竞争决策的目的 和要求，邀请有关方面的专家，通过会 议形式，提出有关问题，展开讨论分析， 作出判断，最后综合专家们的意见，作 出决定。 专家会议法专家会议法 优点：通过座谈讨论能互相启发，集思广 益，取长补短，能较快全面地集中各方面 的意见得出决策结论。 缺点：容易受到技术权威或政治权威的影

9、响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成 “一边倒” ；由于受到个人自尊心的影响， 往往不能及时修正原来的意见。 专家会议法专家会议法 德尔菲技术预测法 德尔菲技术预测法是按规定程序，背靠背 地征询专家对组织有关问题的意见，然后 进行决策的方法。 先向专家提出相关的先向专家提出相关的 研究专题，请专家分研究专题，请专家分 别发表意见；别发表意见； 主持人把意见综合整主持人把意见综合整 理后，再反馈给每个理后，再反馈给每个 人；人； 请他们重新作出分析请他们重新作出分析 和判断；和判断； 主持人再进行意见综主持人再进行意见综 合，再反馈给每个人。合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见如此反复，直到

10、意见 大体趋于一致，或意大体趋于一致，或意 见分歧明朗化为止。见分歧明朗化为止。 管理者面对 面地提出并 讨论方案。 群体成员直 到列出所有 方案后，才 进行评价。 在提出方案 方面具有创 造性。 头脑风暴法是一种邀请专家内行，针对组织 内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广 益，而后进行决策的方法。 头脑风暴法头脑风暴法 在一个会议室内，通过 计算机将问题显示给决策参 与者，他们将自己的答案打 在计算机屏幕上，最终个人 评论和票数统计都投影在会 议室的屏幕上。 电子会议法 群体决策 优点： 提供更完整的信息 产生更多的方案 提高合法性 缺点： 消耗时间 “把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼” 定

11、量决策方法 确定型决策方法确定型决策方法 风险型决策方法风险型决策方法 不确定型决策方法不确定型决策方法 -确定活动方式的决策方法。确定活动方式的决策方法。 确定型决策方法 ：在比较和选择活动方案时，如 果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用 确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性 规划和量本利分析法等。 线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下， 求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是 通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏 变化的规律来为决策提供依据的方法。 确定型决策方法确定型决策方法 例：某企业生产两种产品：桌

12、子和椅子，它们都 要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表所 示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都 能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大? 这是一个典型的线性规划问题这是一个典型的线性规划问题 桌子 椅子 工序可利用时间 （小时） 在制造工序上的时间 （小时） 2 4 48 在装配工序上的时间 （小时） 4 2 60 单位产品利润（元） 8 6 第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是 利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。 第二步，列出目标函数方程：8T+6C。 第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工 序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即 制造工

13、序：2T十4C48 装配工序：4T十2C60 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： T0 CO 从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述 四个约束条件下达到最大。 第四步，求出最优解最优产品组合。通过图解法， 求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产 12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。 例：某企业生产某产品的总固定成 本为60000元，单位变动成本为每 件1.8元，产品价格为每件3元。 假设某方案带来的产量为l00000 件，问该方案是否可取? 用用 量量 本本 利利 方方 法法 解解 此此 题题 (1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系 的方法。 假设P

14、代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固 定成本，V代表单位变动成本，代表总利润，C代表单位产 品贡献。(CP一V) (单位产品贡献是指多生产一个单位产品 给企业带来的利润增量)。 a求保本产量。 企业不盈不亏时，PQF+VQ 所以保本产量QF(P一V)FC b求保目标利润的产量。 设目标利润为，则PQ=F十VQ十 所以保目标利润的产量Q(F十)(P一V) (F十 )/C c求利润。 PQFVQ d.求安全边际和安全边际率。 安全边际=方案带来的产量一保本产量 安全边际率安全边际方案带来的产量 2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。 在应用图解法时，通常假设产品

15、价格和单位变动成本都不随产量 的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲 线都是直线。 利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本 曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图 a保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本 例中保本产量为5万件)； b各个产量上的总收入； c各个产量上的总成本； d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差； e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定 成本之差； f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边 际为5(105)万件)。 在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(

16、5万件)， 所以该方案可取。 风险型决策方法风险型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一 种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道 每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。 常用的风险塑决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况 (或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期 望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说 明决策树的原理和应用。 例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。 据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差 的概率为03。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计， 销路好时，每年可获利100万元；销

17、路差时，每年 亏损20万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时， 每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30 万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追 加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95 万元。 问哪种方案最好? 方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的 若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种 自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种 自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同 自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收 益。 方案1(结点)的期望收益为0.7X1

18、00+0.3X(一20)XlO一300 340(万元) 方案2(结点)的期望收益为：(0.7X 40+0.3X 30)X10140 230(万元) 至于方案3，由于结点的期望收益：465(=95X7200)万元 大于结点的期望收益：280(40X7)万元，所以销路好时， 扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：（0.7X40X 3+0.7X465+0.3X 30X10)一140359.5(万元) 计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。 需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的 时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段

19、决策时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策 通常要考虑货币的时间价值。通常要考虑货币的时间价值。 画出该问题的决策树，如图所示。 一个多阶段决策的决策树一个多阶段决策的决策树 决策树法的步骤决策树法的步骤 绘制决策树 计算期望损益值 剪枝决策 -2万元万元 2 3 1 天气好天气好0.4 天气不好天气不好0.6 4万元万元 开开 不开不开 0.4万元万元 -0.2万元万元 天气好坏天气好坏1.0 -0.2万元万元 方案1: (开工) 4 0.4+(-2) 0.6=0.4万元 方案2:不开工 (-0.2) 1=-0.2万元 某公司下月开工方案：如果开工后天气好可以按期获利4万元，

20、如果开工天气不好，则损失2万元，如果不开工，不论天气好坏 都要支出费用0.2万元，下个月天气好的概率是0.4，不好的概 率是0.6。 不确定型决策方法：在比较和选择活动 方案时，如果管理者不知道未来情况有 多少种，或虽知道有多少种，但不知道 每种情况发生的概率，则须采用不确定 型决策方法。常用的不确定型决策方法 有小中取大法、大中取大法和最小最大 后悔值法等。 不确定型决策方法不确定型决策方法 例： 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销 路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产 该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产 线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同 情况下的收益见下表。

21、问企业选择哪个方案? 各方案在不同情况下的收益 单位：万元 自然状态 收益 方案 销路好 销路不好 销路差 a. 改进生产线 b. 新建生产线 c. 与其他企业协作 180 240 100 120 100 70 -40 -80 16 大中取大法（乐观法）：采用这种方法的管理 者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好 的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获 取该方案的最大收益。 a方案的最大收益为方案的最大收益为180万元，万元，b方案的最大方案的最大 收益为收益为240万元，万元，c方案的最大收益为方案的最大收益为100万万 元，经过比较，元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以方案的最大收

22、益最大，所以 选择选择b方案。方案。 小中取大法（悲观法）：采用这种方法的管理 者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取 最大收益的方案。 a方案的最小收益为方案的最小收益为-40万元，万元，b方案的最方案的最 小收益为小收益为-80万元，万元，c方案的最小收益为方案的最小收益为 16万元，经过比较，万元，经过比较，c方案的最小收益最方案的最小收益最 大，所以选择大，所以选择c方案。方案。 最小最大后悔值法（大中取小法）：管理者在选择了 某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的 收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最 小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种 方法进行决策

23、时，首先计算各方案在各自然状态下的 后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状 态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)， 并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最 大后悔值最小的方案作为所要的方案。 在例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的收益 最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下， 如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。 如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔(后悔没有 选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企业协作)，该方 案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万 元的收益，即后悔值为

24、140万元。 由表中看出，由表中看出，a a方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为6060万元，万元，b b方案方案 的最大后悔值为的最大后悔值为9696万元，万元，c c方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为140140 万元，经过比较，万元，经过比较，a a方案的最大后悔值最小，所以方案的最大后悔值最小，所以 选择选择a a方案方案。 自然状态 后悔值 方案 销路好 销路不好 销路差 a. 改进生产线 b. 新建生产线 c. 与其他企业协作 60 0 140 0 20 50 56 96 0 各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元 其它的不确定型决策方法 基于等概率准则的决策方法（平均取大 法

25、） 假定各状态发生的概率彼此相等，即如果 有n种自然状态，就假定每种自然状态出 现的概率都是ln，然后求各行动方案的 收益期望值。最后，以平均收益值最大 的方案为最优方案。 其它的不确定型决策方法 基于折衷准则的决策方法（折中取大法） 决策时，既不能把未来想象得如何光明，也不能 描绘得如何黑暗。 给最好自然状态以一个乐观系数，给最差自然状 态以一个悲观系数，两者之和为l，然后用各方 案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘 所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收 益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收 益值。然后据此比较各方案的经济效果，做出 选择。 1.克服决策过程中的心理障碍 （1）优

26、柔寡断。 （2）急于求成。 （3）头痛医头，脚痛医脚。 2.学会处理错误的决策 （1）承认 （2）检查。 （3）调整。 （4）改正 3.明智地把握决策时机 4.准确地收集信息 （1）不要轻信别有用心或与该决策有根本利害 关系的人提供的信息； （2）要注意平均水平与实际情况的差异。 （3）不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意 （4）对专家意见要避免盲从。 （5）要注意信息的时间性和获取信息的代价。 案 例 分 析 一般轮船触礁即将沉没，船上六人准备马上逃到礁石上，此时 船上有如下东西： 罗盘1个 航海图1张 淡水2公斤 巧克力2斤 压缩饼干1箱 细缆绳1根 雨布1块 蚊帐1顶 驱鲨剂1瓶 收音机1

27、台 柴油1桶 剃须镜1 面 救生圈1打 钓鱼工具1套 刀1把 轮船出事地点离最近的海岸有3000海里，此时船上6人除身上 衣服、打火机之类东西外，必须把上述最需要的东西抢到礁石 上。 问题： 1.请你把上述物品按其重要性进行排序（也可分成若干小组讨 论）。 2.通过排序决策，你领悟了哪些决策理论？ 分分 析析 问问 题题 1、找出差距 2、寻找原因 3、把问题分类:结构性问题 非结构性问题 判断的依据判断的依据：发生的频率；信息结构；以 往是否具有解决问题的经验、方法或标准； 结果的可预知性。 结构性问题应该用程序化的方法加以解决 程序化方法程序化方法：政策（指导思想） 规则 步骤与程序 确定

28、决策标准确定决策标准 明确决策的目的、目标或找到影响问题 解决的主要因素=决策标准源于组织的 目标、战略、组织拥有的资源、组织的 外部环境能够为组织提供的机会和施加 的限制 将标准按重要程度排队 拟拟 定定 方方 案案 1. 个人创见 2. 群体决策 个人决策与群体决策的比较个人决策与群体决策的比较 决策的正确性 决策的创造性 决策的风险性 决策(执行)的速度与灵活性 个人决策与群体决策个人决策与群体决策 1.影响群体决策的因影响群体决策的因 素素 心理定势 自尊、自信与观点表达 合理化动机 从众行为 权威效应与小团体意识 风险转移与责任扩散 2. 如何实现有效如何实现有效 的群体决策的群体决

29、策 科学准备 方案的提出 方案的评价与完善 方方 案案 的的 评评 估估 经验 对风险的态度 MBA案例 阿迪达斯与耐克 阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。 在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82的获奖者穿的是 阿迪达斯牌运动鞋。 高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支 配了竞技跑鞋领域的国际竞争。 到1980年有2 500万一3 000万美国人加入了慢跑运动，还有1 000 万人是为了休闲而穿跑鞋。 为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地 进入慢跑市场，20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (Puma)、布鲁克

30、斯(Brooks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌 (Tiger)。还有富有进取性和创新性耐克(Nike) 。 耐克公司由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办 在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着 新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋 的参赛者在那次比赛中占据了前三名 。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。 1976年的销售额达到l 400万美元。而在1972年仅为200万美元 今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导 者，占有运动鞋市场26的份额。 MBA案例 阿迪达斯与耐克 耐克公司的成功源于它强调的两点

31、研究和技术改进 风格式样的多样化 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它 吸引了各种各样的运动员，井向消费者传递出最完美的旅 游鞋制造商形象。 到到20世纪世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已 成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创 新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动 市场。到市场。到20世纪世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到年代初，阿迪达斯的市场份额降到 了可怜的了可怜的4。 MBA案例 阿迪达斯与耐克 问题： 到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何 导致了市场份额的极大减少?这些决策怎么使得阿 迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步? 是不确定性在其中扮演了什么角色吗? 在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕 群体组成的。对于阿迪达斯来说，委员会结构会导 致不同的结果吗? 耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功? 你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠 正它以前的错误? 本章小结 1.决策的内涵与类型 ；决策的理论。 2.决策的制定过程；决策的影响因素。 3.集体决策方法；确定活动的方向和内容的决 策方法；确定活动方式的活动方法 。