现代企业管理学(第二版)6第六章.ppt

1、现代企业管理 主讲：程华 教授 第六章第六章 领导 LEADER 学习目标学习目标 n领导的涵义与作用 n领导影响力的来源及构成 n领导者的素质 n领导者与管理者的区别 n领导理论的发展 n激励的涵义与激励理论 n沟通原理与方法 趣味阅读 鹦鹉鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着： 此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦 鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百 元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵 活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他 发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱， 标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦 鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人 奇怪了：那为什么又老又丑，又没有

2、能力， 会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦 鹉叫这只鹦鹉为老板。 第一节 领导概述 一、领导与领导者 领导：运用各种影响力，指挥或 带领、引导或鼓励部下为实现目标而 努力的过程。 领导者：在组织中发挥领导作用 的人。 二、领导的作用 n指挥作用 n协调作用 n激励作用 n沟通作用 三、领导者影响力的来源及构成 法定权：是由组织机构正式授予领导者在组织中的 职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。 强制权：是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。 奖赏权：对服从要求或命令的人进行奖励的能力 专长权：具有他人认可的知识、技能而产生的权力 个人影响权：具有他人喜欢、仰慕的人格特质而产 生的权力

3、职位 权力 个人 权力 四、领导者的素质 n政治素质 n业务素质与业务技能 n身体素质 领导者的修养： n移情作用 n客观性 n自知之明 五、领导和管理的区别 项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励 领导者与管理者的区别 领导者 群体 追随者 自发形成 威信 个人素质 指导、协调、激励 带领在群众前面 管理者 组织下属 依法任命 职权管理岗位 计划、组织、控制 鞭策在群众后面 一、品质理论一、品质理论 领导品质理论

4、着重研究领导者的个性特征对 领导有效性的影响。最初是心理学家开始研究 的。该理论假定领导者具备某些特质，并且假 定领导者是天生的，而不是后天形成的。 20世纪90年代领导特性理论出现新的观点 ，认为：领导者确实具有某些共同的特征，但 这些特性不是先天的，而是后天形成的。 第二节 领导理论 请大家列举出一些公认的领导 者。他们各自表现出哪些不同 的特点？ 成功领导者的六项基本特质： n进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、 对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神。 n领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐 于承担责任。 n诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺， 在自己与下属之间建立相

5、互信赖关系。 n自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性， 必须表现出高度的自信。 n智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信 息；并能有效地解决实际问题。 n相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高 的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的 决策，并深明这种决策的意义。 完全以特质为基础的解释忽略了 情境因素。具备恰当的特质，只能使 个体更有可能成为有效的领导者，但 他还需要采取适合情境的正确的行动 。而且，在一种情境下正确的活动， 在另一种情境下未必正确。从上一世 纪的40年代开始至60年代，研究工作 转向了对领导者偏好的行为风格的研 究。 二、行为理论二、行为理论 行为理论是研究

6、领导者在领导过程中 所采取的领导行为以及不同领导行为对职 工的影响，以便找出最佳领导行为的理论 。 n勒温理论 n四分图理论 n管理方格理论 （一） 勒温理论 勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程 中表现出的极端工作作风分为三类： n(1)独裁型：这类领导者习惯于发号施令，要求下级绝对顺 从，激进而独断，利用赏罚来进行领导。 n(2)民主型：在计划和决策时同下属一起商量，并鼓励他们 积极参与。如没有得到下属的支持，不会擅自进行决定；虽 自己做出决定，但会在和下属讨论咨询后才予以实施。 n(3)放任型：很少甚至根本不使用手中的权力，给下属充分 的自主权。主要依赖下属制定并执行计划，将自己

7、视为群体 与外部环境的联系人，为下属提供充分的信息，以此帮助他 们来完成计划。 勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是 处于两种极端类型之间的混合体。 专制民主 放任自流 实行多数裁定的原则 家长式 没有领导的讨论 （二） 四分图理论 n1945美国俄亥俄州立大学商业研究所，Halpin 和Winer总结出四分图理论，将领导行为的内容 归结为两方面： l以人为重 l以工作为重 n区分出四种具体的领导风格： 高工作低关系 高工作高关系 低工作高关系 低工作低关系 高工作低 关系 低工作低 关系 高工作高 关系 低工作高 关系 以人为重 以工作为重 n n俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度

8、俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度 方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效 和高满意度。和高满意度。 （三）管理方格理论 在领导行为四分图的基础上，美国德克萨斯 大学的布莱克和穆顿提出了关于培养领导方式的 管理方格理论。 这一理论充分概括了上述研究所提炼的员工 导向对人员的关系和绩效导向对工作任 务的关心，对管理人员按这两个维度进行评估， 划分不同领导类型。 9.11.1 5.5 9.91.9 对人的关心 对生产的关心 低 低 高 高 （1.1）贫乏型管理：以最小的努力完成必须做的工作。 （9.1）任务型管理：只注重任务效果而不重视下属的发展

9、 和士气。 （1.9）乡村俱乐部型：领导者只注重关怀下属而不关心任 务和效率。 （5.5）中庸之道型管理：领导者维持足够的工作效率和令 人满意士气，使组织的绩效有实现的可能。 （9.9）团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动 而提高工作效率与士气。 n n管理方格中列出了五种典型的领导方式：管理方格中列出了五种典型的领导方式： 布莱克和莫顿认为，9.9的管理 者工作效果最好，是领导者努力的方 向，因为这会使组织中的人精诚团结 ，共同完成目标。但是，这种领导行 为是很难做到的。为此，他们提出要 对管理者进行培训，并提出了相应的 培训计划，以推动他们向9.9型管理 发展。 三、权变理论三、权

10、变理论 领导权变理论认为，有效的领导行为应当随着领 导环境的变化而变化，即： E=f(LFS)，E为领导的有效性，L为领导 者，F为被领导者，S为环境。 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导 风格，也取决于情境对领导者的控制和影响程度 之间的合理匹配。 （一）费德勒模型 费德勒（Fred E.Fiedler）提出了有效领导的权变模 型，他认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其 有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 费德勒以LPC量表（一种“你最不喜欢的同事”量表） 来反映和测定领导者的领导风格，把领导方式假设为两大类 ： 如果领导者对同事的评价大多用敌意的词语，则该领导 趋向于工

11、作任务型的领导方式(低LPC型)； 如果领导者对同事的用善意的词语，则该领导趋向于人 际关系型的领导方式(高LPC型)。 影响领导者有效性的环境因素 n领导者与下属的相互关系：领导者与下属之间相 互信任、相互喜欢的程度越高，领导环境越好，反 之越差。 n职位权力：一个领导者对其下属的雇佣、工作分 配、报酬、提升等的直接决定性职位权力越大，对 下属的影响力也大，领导环境越好，反之越差。 n任务结构：指下属所从事的工作或任务的明确性 和下属对这些任务的负责程度。如果完成的任务越 明确，下属责任心越强，领导环境越好，反之越差 。 费德勒将这三个环境变量有意组合 成八种群体工作情境，对1200个团 体

12、进行了观察，收集了把领导风格 与工作环境关联起来的数据，得出 了在各种不同情况下使领导有效的 领导方式，其结果如下图所示。 上下级级关系好差 任务结务结 构明确不明确明确不明确 职职位权权力强弱强 弱强弱 强弱 情境类类型12345678 情境特征有利适中不利 有效的领导领导 方 式 任务务型关系型任务 型 关系导导向型 工作导导向型 费德勒的研究结果表明：当情境非常有利或 非常不利时，采取以工作为主的领导方式是合适 的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度 适中时，以人为主的领导方式更为有效。 根据费德勒的观点，领导行为是和该领导者的 个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基 本是固定不

13、变的。当一个领导者的风格或方式与 情景不相适应时，解决的办法是改变情景，使之 与领导者的风格相适应；或者把领导者派到更适 合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实 现良好匹配。 （二）生命周期理论 由美国管理学者赫塞和布兰查德提出的领导生 命周期理论把注意力放在对下属的研究上，认为成 功的领导者要根据下属下属的成熟度选择合适的领 导方式。 成熟度指员工对自己的直接行为负责任的能力 和意愿。它包括： 工作成熟度下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。 心理成熟度下属追求成功、承担责任的愿 望。 提出了四种领导方式为： n命令型领导：领导者告诉下属应该做什么、怎样 做及在何时何地做，它强调

14、直接指挥 。 n说服型领导：领导者既给下属一定指导，又注意 保护和鼓励下属积极性。 n参与型领导：领导者与下属共同决策，领导者着 重提供便利条件和沟通。 n授权型领导：领导者提供不多的指导或支持，由 下属自己独立地开展工作、完成任务 。 nM1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； nM2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的 工作； nM3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； nM4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。 赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段： 在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关 系如图所示。 高关系 低任务 高任务 高关系 高 关系行为 低 低 任务行为 高 高 成

15、熟度 M4M3M2M1 说服参与 命令授权 低关系 低任务 高任务 低关系 中 低 结论有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为(M1)时，选择命令型领 导方式； 当下属成熟程度为(M2)时，选择说服型领 导方式； 当下属成熟程度为(M3)时，选择参与型领 导方式； 当下属成熟程度为(M4)时，选择授权型领 导方式。 一、激励的概念 所谓激励是指通过一定的手段使员工的 需要和动机得到满足，以调动他们的工 作积极性，使他们积极主动地发挥个人 潜能从而实现组织目标的过程。根据心 理学所揭示的规律，人的行为是由动机 支配的，而动机则是由需要引起的。 第三节 激励 未满足 的需要 动机紧张行为 需要

16、满足 新的 需要 引 发 人的行为的基本心理过程 产生 二、激励理论 1.1.需要层次论需要层次论 n需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马 斯洛于1943年提出来的。基本特征是将人 类需要理解为一个复杂的、等级式的系统 ，故称为需要层次理论。 马斯洛认为，需要层次论有三个基本假设： （1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。只 有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要 不能充当激励工具。 （2）人的需要按重要性和层次性排成一定的次序 ，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如 自 我实现）。 （3）当人的某一级的需要得到最低限度满足后， 才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为 推动继续努力的内在

17、动力。 l生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 l安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失 职业、财物等威胁方面的需要。 l社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事 和睦相处、关系融洽的欲望。 l尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受 人尊重两个方面。 l自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能 ，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次 的需要，是无止境的。 在上述三个基本假设的基础上，马斯洛提出需要 的5个层次： 马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 自我 实现需要 需要层次理论理解和启示 n正确理解马斯洛的需要层次理论应特别注意以下 两点

18、： n首先，需要的满足是人类行为最基本的原 则。 n其次，需要层次之间存在着动态关系。 n需要层次论对管理者的启示： n一要善于运用针对性的激励措施。 n二要善于运用多样化的，特别是非物质的 激励措施。 评述 人类早就开始研究人的需要，马斯洛所 提出的三个基本假设和五个需要层次是对 人的需要的研究的重大创新，他提出了一 个比较科学的研究架构，既有理论意义， 又有实践意义。 但是，对马斯洛的需要层次观点存在着 许多争论。许多人从不同的角度批评马斯 洛的观点或者提出自己的需要层次学说。 但是，到目前为止，马斯洛的观点仍然是 最为广泛传播的一种。 2.2.双因素理论双因素理论 也叫“保健激励理论”，

19、由美国心理学家 赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重 点是组织中个人与工作的关系问题，他认为 个人对工作的态度在很大程度上决定着任务 的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后 期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向 2000多名白领工作者进行了调查。 赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有 两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些和人们的不满情绪有关 的因素。 激励因素和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满意度之间 的关系如下图： 激励因素激励因素保健因素保健因素 非常满意非常满意 中等满意中等满意 非常不满意非常不满意 成就成就 承认承认 工作本身工作本身 责任责任 晋升晋升 成

20、长成长 监督监督 公司政策公司政策 工作条件工作条件 工资工资 人际关系人际关系 满意不满意观点的对比 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格的观点 激励因素 保健因素 满意 没有满意 没有不满意 不满意 理论对企业管理的基本启示： 导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素 是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的 积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪 的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和 ，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它 们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但 也不会感到满意。 3.3.期望理论期望理论 l由美国心理学家弗鲁姆提出，他认为：一种激 励因素，其激励作用的大

21、小，受到个人从组织中 所取得的价值判断以及对取得该报酬可能性的预 期双重因素的影响，前者称为效价，后者称为期 望概率. l期望理论的基本描述： l 激励力(M)=期望值(E) 效价(V) l 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定 结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候， 才会被激励起来。去做某些事情。 对管理者的启示 根据期望理论，管理者必须对以下因素加以注意： n根据员工对报酬价值的估价决定报酬的形式 n设置目标要可以达到 n把报酬和绩效联系起来 为此，管理者的责任是帮助员工满足需要，同 时实现组织目标；使工作的能力要求略高于执行者 的实际能力；明确员工的需要，确保员工有能力和 条件得

22、到这些结果。 这一理论是美国心理学家亚当斯（ J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称 为社会比较理论。这种理论的基础在于， 员工不是在真空中工作的，他们总是在进 行比较，比较的结果对于他们在工作中的 努力程度有影响。 比较包括横向和纵向两个方面。 4.4.公平理论公平理论 横向比较（自我与他人） (A代表某员工，B代表参照对象员工) 觉察到的比率比较 所得A 所得B 付出A 付出B 所得A 所得B 付出A 付出B 所得A 所得B 付出A 付出B 员工的评价 不公平(报酬过低) 公 平 不公平(报酬过高) 纵向比较（自我目前与过去） (Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所

23、获报酬，Ipp代表 目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量) (1) OppIppOplIpl 此时员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度 可能会保持不变。 (2) OppIppOplIpl 一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认 为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不 会因此而提高多少。 (3) OppIppOplIpl 此时他觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理 者给他增加报酬。 公平理论对企业管理的启示：公平理论对企业管理的启示： 工作任务和公司的管理制度都可 能产生某种关于公平性的影响作用。 如果员工对工资提出增加的要求，说 明组织对他至少还有一定的吸引力

24、， 但员工的离职率普遍上升时，说明组 织已经使员工产生了强烈的不公平感 ，这需要引起管理人员的高度重视。 因为它意味着除了组织的激励措 施不当外，更重要的是，企业的现行 管理制度有缺陷。 公平理论的不足之处在于，员工 本身对公平的判断是极其主观的，这 种行为对管理者施加了较大的压力。 因为人们总是倾向于过高估计自我的 付出，而过低估计自己所得的报酬， 而对他人的估计则刚好相反。 第四节 沟通 n沟通也就是信息的交流，是指可理解的信息在 发送者和接收者之间的信息传递过程。 n要进行有效的沟通，要满足以下的条件： n 发送者发出的信息应完整、准确； n接受者能接受到完整信息并能够正确理解 这一信息

25、； n接受者愿意以借当的形式按传递过来的信 息采取行动。 一、沟通的条件 二、沟通过程 信息源解码通道编码接受者 反馈 噪声 噪声 噪声 噪声 噪声信息传递过程中的干扰因素 三、沟通方式 按沟通渠道分 正式沟通和非正式沟通 按沟通的方法分 书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子媒 介沟通 按沟通的方向分 垂直沟通、平行沟通和斜向沟通 按是否进行反馈分 单向沟通和双向沟通 四、沟通的障碍及其克服 n造成信息沟通障碍的因素： （一）由信息发送者造成的障碍 （二）信息传递中造成的障碍 （三）由信息接收者造成的障碍 （四）人际关系对信息沟通的障碍 （五）信息超负荷造成的障碍 克服沟通障碍，促进有效沟通

26、信息发送者应该注意的事项： 信息发送者必须对他想要传递的信息目的明确 ； 在进行重要沟通时，事先要征求他人的意见， 应同别人协调并鼓励他们参与收集事实、分析信 息； 选用最合适的渠道和媒介； 沟通的内容要确切，语言要简明、准确、通俗 化、具体化。 加强信息沟通渠道的建设和管理 n要尽量减少重复，缩短信息传递链。信息传递 链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。 n全方位开发并使用正式的信息渠道。将组织的 实时信息及时传达给员工，如采用实时通讯、公 告牌、专栏等等。 n鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正 式渠道。 n通过建立特别委员会，定期加强上下级沟通。 如定期召开座谈会等方式，形成常规沟通渠道， 加强上下级之间、同级之间的信息沟通。 信息接收者应该注意 n信息的接收者，尤其是上层管理者要学会 “聆听”。 n创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 。要创造出和谐的谈话气氛，表现出诚意 、信任和同情，以此打消下属的防范心理 ，从而得到真实的信息反馈。 充分利用新信息技术克服信息沟通障碍 n新信息技术的发展给人们的信息沟通创造 了更多的便利条件。如计算机的作用已由单 纯的信息管理向沟通扩展，网络化史无前例 地畅通了沟通的渠道，而互联网又促进了人 类智能网络化。因此管理者可以充分利用新 信息技术，加强个人之间、组织之间、组织 与外部之间的沟通，克服沟通障碍，提高沟 通的效率。