管理学3第三篇管理的组织与人事.ppt

1、第三篇 管理的组织与人事 第五章 组织概述 学习的目的 l 定义组织 l 掌握直线职能结构的特点及其适用性 l 掌握事业部结构的特点及其适用性 l 掌握矩阵结构的特点及其适用性 l 明确组织结构的特点及其发展趋势 案例 1 滥竽充数 案例 2 通用汽车公司 的组织变革 第一节 组织概述 一、组织的内涵一、组织的内涵 （一）、组织的“一般含义”： 1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目 标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统”。 （1）组织是一个结构 （2）组织是一个人工系统 ； （3）组织是一个实体，它的内部包括正式组织 (Formal Organization

2、)和非正式组织(Informal Organiza 七inn)。 （4）组织是一个过程。 2、巴纳德的组织要素论 巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作 系 统”。组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交 流。 组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才能实现。 3、马克斯 韦伯的理想组织模式 （二）组织的管理学含义（有静态与动态之分） 静态静态：指一个组织结构；即反应人、职位、任务以及它们之 间的特定关系的网络。它的本质是分工合作关系，核心内容是 权责利关系的划分，其设计的出发点与依据是企业目标。 动态动态：组织是管理的一种基本职能，其主要内容是：（1）根据 组织目

3、标，在任务分工的基础上设置组织部门；（2）根据各部 门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职 责；（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。 二、组织的分类二、组织的分类 正式组织与非正式组织 所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了 的多种心理因素的系统。 正式组织的主要特征： 1有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范 围。 2讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关 系，以高效率地实现组织目标。 3组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任 务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作 可以由另一其他成员替代。

4、4领导者具有组织正式赋予的权力和权威，下级须服从上级 ；个人行动受各种规章制度的约束，强调组织行动的一致性。 1.非正式组织产生 由正式组织中兴趣爱好一致、观点一致、感情相投的 一群人自发地结合起来一些群体, 他们之间一般有着 一些共同遵守的行为规则. 与正式组织相比, 他们在下 述三方面有明显不同: 目的性: 正式组织有明确的目标, 非正式组织则不一定 有; 正规性: 正式组织受到一定的法规约束; 稳定性: 只有在外界环境发生大的变化, 组织不适应了 时, 才会调整. 非正式组织具有自发性、内聚性、不稳定性。 2.非正式组织的影响与对策 既可能产生积极的作用, 也可能产生消极的作 用; 非正

5、式组织是客观存在的, 不应该忽视它, 更不 应该敌视它. 应该正确地引导.使它尽可能与正 式组织的目标一致起来. 1、解决一些不适于正式组织解决的问题 2、维持企人员的稳定与团结 3、尊重非正式组织的存在 三、组织的作用三、组织的作用 产生一种新的合力 1+12 满足人们的心理需要 归属感 有效提高工作效率 组织的效率 第二节 组织结构 一、组织结构的概念一、组织结构的概念 （一）定义 为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次 的权力和责任制度而构成的人群集合体。 常用:复杂性、正规化、集权化描述 （二）组织结构体系的内容 1、层次结构 2、职能结构 3、职权结构 4、部门结构 二、组织

6、结构的功能二、组织结构的功能 （一）组织结构是实现企业生产经营总目标和总任务的 工具 （二）组织结构的功能是协调企业内部各方活动，谋求 企业整个系统的高效率化 行政方法 经济方法 三、组织结构的权变因素三、组织结构的权变因素 企业战略 企业环境 人员素质 企业技术 企业的历史 企业的哲学 第三节 组织结构类型 一、直线制 特点: 企业一切生产经营活动都由各级主管人 员直接进行指挥与管理, 不设专职管理机构. 优点: 结构简单; 管理费用低; 一元化领导; 决 策迅速; 适应能力强; 缺点: 对各级主管人员的素质要求较高; 对管理 工作没有进行专门的分工; 适用范围: 只适用于小型企业; 军队

7、二、直线职能制(直线参谋制) 特点: 只有各级行政主管才有决策与指挥权, 职 能部门只是同级行政主管的参谋. 有些参谋部 门, 如人事、财务等，只有当行政主管授权时, 才有一定的指挥权. 优点: 一元化领导; 管理的专业分工明确; 能充分 发挥职能部门的参谋作用. 缺点: 横向沟通困难; 分工过细, 协调工作量大且 困难; 应变能力差; 从企业内部培养高层管理者困 难; 高层管理者超脱不了。 适用范围: 加工类的中小型企业. 学校 三、事业部制 特点: 是一种内部分权制的企业组织形式; 优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从制 度上保证其

8、超脱于日常管理工作之外; 将竞争机 制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养高 层管理者;集权与分权处理较灵活; 缺点: 对高素质的全能型管理人材要求较多; 职能 机构设置重复, 管理费用上升; 管理不善容易引起 过度竞争; 总公司协调任务较重; 适用范围: 大型企业, 公司经济领域能够在利润上 划分成相对独立部分; 比较大型企业 四、矩阵制 特点: 在直线职能制的基础上, 再加上一个横向 指挥链系统形成具有双重职权关系的组织矩阵. 这是一种根据需要而设置的临时组织. 优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了

9、职能部门间相互合作的精 神; 缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任; 适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业. 建筑行业 第四节 现代组织 彼得 德鲁克“跨入一个组织、 管理和策略变革的时代” 趋势： 扁平化、柔性化、可塑性、灵活性、虚 拟化 现代组织的形式 团队结构、虚拟结构、无边界组织 本章小节 复习思考题 案例：意大利菲亚特汽车公司的组织变革 菲亚特汽车公司施行的改革措施为何有效？ 菲亚特汽车公司的组织变革有何特点？ 第六章 组织设计 教学重点教学重点： 教学要求教学要求： 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与 特点。 2、了解管理层次与管理

10、幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理 层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关 系，集权与分权的划分原则。 第一节 组织设计 一、组织结构设计的程序、组织结构设计的程序 （一）因素分析：企业宗旨、企业资源、外部环境 （二）职能分解与设计 实现 分解 横向 企业目标 需要哪些工作 纵向 （三）组织结构的框架设计（组织设计的主体） （四）组织运行保障设计 包括：确定相应的人员数量、结构 人员配备 制定良好的运行机制 管理规范设计 （五）反馈和修正 二、组织结构设计的内容二、组织结构设计的内容 （一）分析制约组织结构设计的因素 1、企业目标：销售不畅 市

11、场研究部 2、外部环境 稳定的环境：细划部门、规范协作、集权 （微观环境和 变迁的环境：粗划、配合灵活、适当分权 宏观环境）剧烈变化环境：更加灵活、分权程度高 3、企业内部因素 小批量生产：分权组织形式 生产类型 大批量生产：集权组织形式 批量生产：介于集权与分权之间 资源数量：量大、规模大 分权组织形式 资源水平：人员素质高 分权 高级管理人员能力强 集权 （二）职能的分解与设计 1、基本职能设计 2、关键职能设计 3、职能分解：定义 弊端 改进：以产品、地区、 顾客、项目来划分部门（教材P153） 4、横向协调 制度协调方式设计 组织运行导致的失调 设计 结构协调方式设计 组织结构导致的失

12、调 人际关系协调方式 人际关系导致的失调 （三）组织结构的框架设计 （四）组织运行保障设计 （五）反馈和修正 第一节 组织设计的原则 一、组织设计的必要性 （一）组织设计的概念 （二）组织设计的必要性 二、 组织设计的内容 组织机构的设置 制定工作分析; 权力的分配; 制定相关制度 三、 组织设计的原则 精干高效 集权与分权相结合 统一指挥 灵活性 目标明确与分工。 管理幅度原则; 一元化领导原则; 权责对等原则; 因事设职与因人设职相结合的原则; 第二节 部门化 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化 序列部门化 第三节 集权与分权 主要研究组织结构纵向管理系统内的职权划

13、分问题 一、集权与分权一、集权与分权 （一）集权与分权的含义 （二）集权与分权的标志 （三）影响集权与分权的因素 二、授权二、授权 活动 （一）授权的含义 （二）授权的原则 集权与分权 1.集权与分权的概念 集权与分权是描述组织中职权分布状况的一对概念; 职权在组织中可以是集中化的, 也可以是分散化的; 集权和分权不能简单地用“好”或“坏”来判断; 它 应该随着环境的变化而发生变化. 影响集权与分权的主要因素: (1)经营环境和业务活动 性质: 环境和活动处于经常变动之中, 则最好能实行较 大程度的分权; (2)组织的规模与空间分布广度: 规模大、 广度广, 则分权好一些; (3)决策的重要性与决策者的素 质; (4)组织的历史与决策者个性的影响; (5)方针政策的 一致性的要求和对现代化控制手段的使用情况; 2. 过分集权的弊端 降低决策的质量; 降低组织的适应能力; 使高层管理者陷入日常管理事务中, 难以 集中精力处理企业发展的重大问题; 降低组织成员的工作热情, 防碍对后备管 理人员的培养; 3. 分权的实现途径 任务的分派; 职位的授予; 职责的明确; 监控权的确认;