管理学(第二版)4.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《管理学(第二版)4.ppt》由用户(金钥匙文档)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 第二
- 资源描述:
-
1、 第四章 组组 织织 学习目标学习目标 掌握组织的含义。掌握组织的含义。 了解组织环境。了解组织环境。 掌握组织设计的任务、步骤与原则。掌握组织设计的任务、步骤与原则。 了解影响组织设计的因素。了解影响组织设计的因素。 掌握组织结构的含义。掌握组织结构的含义。 掌握组织结构的基本类型及优缺点。掌握组织结构的基本类型及优缺点。 了解组织变革的动力和阻力。了解组织变革的动力和阻力。 掌握组织变革的种类与过程、步骤。掌握组织变革的种类与过程、步骤。 本章内容 组组 织织 组织概述组织概述 组织设计组织设计 组织结构组织结构 组织变革组织变革 第一节第一节 组织概述组织概述 组织的含义组织的含义 组织
2、环境组织环境 一、组织的含义一、组织的含义 组织是由一定的群体为了实组织是由一定的群体为了实 现共同的目标,按照一定的原则,现共同的目标,按照一定的原则, 通过组织设计,以特定的结构运通过组织设计,以特定的结构运 行的一种集合体。行的一种集合体。 组织含义的理解 组织具有一定的目标。 分工与合作是组织有效运作的手段。 组织必须有不同层次的权力和责任制度。 二、组织环境 一般环境一般环境 经济环经济环 境境 政治法律环政治法律环 境境 社会文化环境社会文化环境 科技环科技环 境境 自然生态环自然生态环 境境 具体环境具体环境 供供 应应 商商 顾顾 客客 竞竞 争争 者者 压力群压力群 体体 组
3、织设计的任务组织设计的任务 组织设计的步骤组织设计的步骤 组织设计的原则组织设计的原则 影响组织设计的因素影响组织设计的因素 第二节第二节 组织设计组织设计 一、组织设计的任务 提供组织结构系统图 编制职务说明书 组织工作的步骤 建立不同层建立不同层 次的部门次的部门 进行工作划进行工作划 分分 不断修正和完不断修正和完 善组织结构善组织结构 确定职权确定职权 关系关系 决定管理幅度决定管理幅度 和管理层次和管理层次 按职能设置部门按职能设置部门 按产品设置部门按产品设置部门 按区域设置部门按区域设置部门 管理幅度是指组织中一个上级主管直接指挥下管理幅度是指组织中一个上级主管直接指挥下 级的人
4、数。级的人数。 管理幅度与管理层次的关系:管理幅度与管理层次的关系:反比关系反比关系 影响管理幅度的因素:影响管理幅度的因素: 职务的性质和内容、工作条件职务的性质和内容、工作条件 主管人员的能力和经验、工作环境等。主管人员的能力和经验、工作环境等。 管理幅度和管理层次 1 2 7 3 5 4 6 1 1 1024 4 256 16 64 4096 512 64 8 4096 跨度为跨度为4 金字塔式结构金字塔式结构 跨度为跨度为8 扁平式结构扁平式结构 组 织 层 次 组 织 层 次 三、组织设计的原则 管理幅度与管理层次原则管理幅度与管理层次原则 统一指挥原则统一指挥原则 责权一致原则责权
5、一致原则 分工协作原则分工协作原则 执行与监督相分离原则执行与监督相分离原则 精简与效率原则精简与效率原则 集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则 弹性原则弹性原则 四、影响组织设计的因素 组织环境 组织战略 科技条件 组织规模 组织文化 组织结构的含义组织结构的含义 传统组织结构形式传统组织结构形式 现代组织结构形式现代组织结构形式 第三节第三节 组织结构组织结构 一、组织结构的含义 组织结构是指组织内各构成部分及组织结构是指组织内各构成部分及 各构成部分之间的相互关系的总和。具各构成部分之间的相互关系的总和。具 体地说,组织结构是对组织内部进行分体地说,组织结构是对组织内部进行分 工,分
6、配任务,形成部门与部门之间的工,分配任务,形成部门与部门之间的 联系以及上下职位之间的关系的一种结联系以及上下职位之间的关系的一种结 构,通常用图的形式表示。构,通常用图的形式表示。 对组织结构的理解 (1)决定了组织中的正式关系,包括确定了管理层决定了组织中的正式关系,包括确定了管理层 次和管理幅度,明确了组织中谁应向谁报告、对次和管理幅度,明确了组织中谁应向谁报告、对 谁负责;谁负责; (2)决定了组织的构成,即一个组织如何由个体组决定了组织的构成,即一个组织如何由个体组 成部门,又如何由部门形成组织;成部门,又如何由部门形成组织; (3)组织结构包含了一套系统,以保证部门与部门组织结构包
7、含了一套系统,以保证部门与部门 之间进行有效的沟通、合作与整合。之间进行有效的沟通、合作与整合。 二、传统组织结构形式 直线制结构 职能制结构 直线职能制结构 直线制组织结构图 总经理总经理 车间主任车间主任 车间主任车间主任 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 直线制组织结构 优点:优点:结构设置简单、权责分明,有利于集中结构设置简单、权责分明,有利于集中 领导;命令统一,办事效率高,管理费用低。领导;命令统一,办事效率高,管理费用低。 缺点:缺点:没有职能机构的帮助,管理者必须掌握没有职能机构的帮助,管理者必须掌握 多方面的知识与技能;管理者容易忙于事务,多方面的知识与
8、技能;管理者容易忙于事务, 难以有效管理,不利于发挥专业人员的积极性。难以有效管理,不利于发挥专业人员的积极性。 职能制组织结构图 总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能制组织结构 优点:优点:职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作 用,从而减轻了组织领导者的负担,能适应组织经用,从而减轻了组织领导者的负担,能适应组织经 营管理复杂化的要求。营管理复杂化的要求。 缺点:缺点:妨碍了指
9、挥的统一性,形成了多头领导,不妨碍了指挥的统一性,形成了多头领导,不 利于建立和健全各级行政负责人和职能机构的责任利于建立和健全各级行政负责人和职能机构的责任 制,有碍于工作效率的提高;另外,当上级行政领制,有碍于工作效率的提高;另外,当上级行政领 导的命令与职能机构的指令发生矛盾时,下级无所导的命令与职能机构的指令发生矛盾时,下级无所 适从,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。适从,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。 直线职能制组织结构图 总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长
10、班组长 班组长班组长 直线职能制组织结构 特点:特点:以直线为基础,各级行政管理者之下设置相应以直线为基础,各级行政管理者之下设置相应 的职能部门或职能组,分别从事专业管理,是各级管的职能部门或职能组,分别从事专业管理,是各级管 理者的参谋和助手,对下级业务机构进行业务指导。理者的参谋和助手,对下级业务机构进行业务指导。 优点:优点:保证了对业务经营活动的统一指挥,隶属关系保证了对业务经营活动的统一指挥,隶属关系 分明;发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用,有分明;发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用,有 利于提高管理效率。利于提高管理效率。 缺点:缺点:职能部门之间的横向联系有时不够理想,容
11、易职能部门之间的横向联系有时不够理想,容易 产生脱节和矛盾;组织上下信息沟通路线较长,影响产生脱节和矛盾;组织上下信息沟通路线较长,影响 决策速度;权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的决策速度;权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的 自主权。自主权。 三、现代组织结构形式 事业部制结构 模拟分权制结构 矩阵制结构 多维制结构 委员会结构 事业部制组织结构图产品事业部 总经理总经理 丙产品部丙产品部 人力资源人力资源 财务会计财务会计 研究开发研究开发 甲产品部甲产品部 乙产品部乙产品部 市场营销市场营销 工程工程 生产生产 质管质管 产品事业部制组织结构 优点优点:有利于采用专业化设备,并能使个
展开阅读全文