管理学(第三版)管理风格５.ppt

1、 管理学 第五讲:管理风格 复旦大学管理学院复旦大学管理学院 芮明杰教授芮明杰教授 目录目录 一、 领导与权力 二 、领导的内容 三 、领导与管理风格 一、 领导与权力 1、领导的职能作用 领导的职能与作用更主要反映在对环境的应变和 引导组织内的变革中。 巴纳德认为，对应于组织的各项要素，经理人员 的职能可以归结为三个方面：维持信息交流、促 使个人提供必要的努力、提出和制定目标。 维持信息交流 组织中存在大量的信息流如，命令的传达，执行 效果的反馈，上下级的沟通等，这些信息交流只 有通过人的中介才能实现。 建立和维持信息交流体系的问题始终是把经理人 员和管理职位这两个方面结合起来的重要问题，

2、也是领导职能的中心问题。 促使个人提供必要的努力 这项职能主要有两类：一是促使人们同组织建立 协作关系；二是在人们同组织建立协作关系之后， 使之提供服务。 2、领导权力的类型 （1）、职权和领导权力 领导影响力主要来源于两个方面：职权和权威。 职权和领导产生影响力之本。在领导活动的全过 程中，其构成要素有五个，领导者、被领导者、 职权、客观环境和领导的行为，其中起决定性作 用的是职权。 具体来说，职权涉及合法权、奖赏权和惩罚权三 种。 （2）、非职权和领导权力 职权是实际影响和指挥他人或集体的一种力量， 往往是通过强制手段而产生影响作用的。如果滥 用职权，即使有权也无“威”。所以说，有职权 的

3、领导未必有权威。 一般而言，领导的权威主要来自于领导者的个人 素质。只有领导权威与其地位、才智、能力相称， 领导者个人的德、能、智、资、绩与领导的职权 有效结合起来，才能有力提高领导权威。 具体来说，与组织的职位无关的非职权权力主要 有专长权、个人魅力、背景权和感情权等。 （3）、领导和管理的区别 领导是管理的一方面，属于管理活动的范畴，但 是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组 织、控制等。 领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导 者。领导从根本上说是一种影响力，是一种追随 关系。 领导者既存在于组织中，也存在于一定群体中； 既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。 管理者是组织中

4、有一定职位并负有责任的人，存 在于正式组织中。 3、 领导权力的获取 当一个组织建立之后，总有人通过努力成为领导 者，有志于实现组织目标的人获取权力的正当的 行为，在实践中，人们总结了多种获取权力的策 略。如： 同有权势的人形成联盟 施惠 不激怒别人 从危机中获益 谨慎地寻求顾问 正确最关键的工作 不断提供自己 4、领导者必须正确对待权力 领导以权力为基础，这是建立在正确积极的权力 至上，如果一个组织内部不正当追求权力的人增 多，在位的领导者滥用权力，组织就不可能生存 和发展。 追求和使用积极的权力：权力按其属性可以分为 积极权力和消极权力，积极权力是以组织或群体 进步为导向的，可以促使组织快

5、速发展，消极权 力来源于个人权力欲。 不可滥用权力：领导者一旦滥用权力，不但会阻 碍组织目标的实现，还会导致人际关系恶化，组 织凝聚力下降，最终会导致领导者权力丧失。领 导者使用权力应遵循下列原则，不炫耀自己的权 力，客观一致的使用权力，牢记使用权力的目的 是为了建立所期望的行为模式 二、 领导的内容 1、领导的一般内容 在管理过程中，领导影响人们自觉热情地为组织 目标而努力，领导者为了促使人们最大限度地实 现组织目标，其工作的一般内容主要包括五个方 面：先行、沟通、指导、浇灌和奖惩 先进 领导者不是站在群体背后推动群体前进，而是站 在群体之前，鼓舞引导群体，使群体追随领导者， 齐心协力地去实

6、现组织目标。所以领导者自己要 先行。先行通常包含三个方面：设计、决策和榜 样。 设计：领导者好比轮船的设计师、航行路线的设 计者，他要设计组织的系统与架构，设计组织的 目标。 决策：领导者必须为组织指明方向，构思组织战 略规划，这一切离不开决策。 榜样：在危机中领导者的榜样作用尤为重要。 沟通 没有人与人之间的沟通就不可能实行领导。 实践证明，要使双向沟通达到效果，领导者做到 认真倾听和正确表达是至关重要的。 认真倾听：领导者为了更多更全面地从部属处获 得信息和感受，他必须学会倾听。要做到倾听， 需要领导者具有能从他人的角度思考问题的能力。 正确表达：包含两方面内容，一是领导者必须清 楚地把自

7、己的意思表达出来，从而使别人真正理 会你的意思；二是领导者要注重表达效果，要设 法让别人接受自己的想法。 指导 领导者对组织目标进行了设计，对日常工作作出 了决策，通过沟通把相关政策和决策传递给下属， 为使下属在实践中执行好组织的决策，领导者的 指导工作显的格外重要。组织中最常见的一种正 式指导方式就是命令。 为使领导工作有效，领导者下的命令应该符合三 个基本条件，完整、清晰、可执行。 浇灌 浇灌就是领导者创造出一种下属自动合作的情感 反应。领导者必须以自己的行动日复一日、年复 一年地浇灌下属的情感，培养他们的自动合作精 神。 为使浇灌有效，在浇灌过程中遵循一些守则：注 重友谊和信任、力求公平

8、与一贯、强调积极面、 支持下属、让下属参与决策、及时与下属沟通信 息 奖惩 组织惩罚的目标是为了改进人们未来的行为，无 论对被惩罚者，还是组织中其他人。在采取惩罚 行动时应注意以下方面：及时惩罚、人们应该预 先知道要求他们做什么和不应该做什么、所有惩 罚必须前后一致。 奖励是对组织秩序的一种维护，是调动下属积极 性，以保证组织目标得以顺利实现的重要手段。 2、领导的具体内容 领导的具体内容包括塑造组织文化，提升组织凝 聚力；制定战略规划，推进组织长远发展；构造 组织核心能力，保持竞争优势；进行管理创新， 提高效率；促进组织学习，率领员工达成组织目 标。 塑造组织文化 组织文化不是写出来的，它是

9、在组织发展过程中， 在组织领导与全体员工长期工作中积累和培植起 来的，领导的一项具体内容就是通过塑造组织文 化，凸显文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、 激励功能和辐射功能。 制定战略规划，推进组织长远发展 领导的另一项具体内容就是要依据组织的资源状 况，组织的实际情况以及与理论假设的吻合度， 确立组织现在到未来发展的定位、能力或者资源 目标的趋向，制定好战略规划，推进组织的长远 发展。 构造组织核心能力，保持竞争优势 组织的核心能力是企业重要的无形资源，是企业 长期竞争优势的源泉，它在企业的成长与发展过 程中发挥关键的作用。 在市场竞争日趋激烈的今天，领导的具体内容中 重要一项就是应涵盖企业

10、核心能力的形成、运用、 巩固和创新。 进行管理创新，提高效率 管理创新是指一种新的更有效的资源整合范式， 这种范式既可以是新的有效的资源整合以达到组 织目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具 体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理 创新就是通过有限资源的优化配置提高整体效率。 领导者往往由于其所处的特殊地位，会对管理创 新产生重大的影响，或在管理创新过程中扮演重 要的角色。 二、 领导与管理风格 在管理（影响）人的过程中，领导者对权力运用 方式称为管理风格或领导风格 西方学者对管理风格作了大量研究，进行了各种 各样的分类，产生了多种理论。如：领导连续统 一理论、管理方格论、权变理论。 1

11、、领导连续统一理论 美国学者坦南鲍姆和施密特在1958年提出了领导 连续统一体模型，他们指出，领导风格并不是只 有独裁和民主两中极端方式，而是在这两种极端 之间，以领导者为中心还是以部属为中心的程度 不同而存在着一系列领导方式。这些方式有相应 的对部属的授权程度和决策方式。 领导者的职权运用 下属的自由度 领导者专 断地作出 决策并宣 布执行就 可 领导者作 出决策， 但要说服 部属予以 执行 领导者作 出决策， 并根据下 属的问题 进行解决 领导者提 出试验性 的决策， 并根据下 属意见进 行修改 领导者提 出问题， 征求意见， 最后再作 出决策 领导者规 定问题的 范围，在 范围之内， 领

12、导者与 下属共同 决策 领导者允 许下属在 职权范围 内自由行 动 以领导者为中心 以下属为中心 图示的七种领导风格，没有哪一种总是正确的或错误的，也 没有哪一种总是最好的或最坏的。在不同的领导者、下属和 情景之中，有不同的最适合的领导风格。坦南鲍姆和施密特 认为，一个成功的领导者是能够针对不同环境采取恰当措施 的人。 2、管理方格论 布莱克和莫顿在1964年提出了管理方格图，他们 用一张99的方格图，每个方格表示一种管理风 格，纵坐标表示对人的关心程度。 对 人 的 关 心 1.9乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备 至，创造了一种友好 的组织氛围和工作基 调 9.9团队型管理 工作的完成来

13、自于员 工的奉献，由于组织 目标的“共同利益关 系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和 尊重的关系 5.5中庸之道型管理 通过保持必须完成的 工作和维持令人满意 的士气之间的平衡， 使组织的绩效有实现 的可能 1.1贫乏型管理 以最小的努力完成必 须做的工作，以维持 组织成员的身份 9.1任务型管理 由于工作条件的安排达 到高效率的运作，使人 的因素影响降到最低 1 1 9 9 对生产的关心 根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关 心”程度的组合，可以将管理分为5种类型： 1.1型：贫乏型管理。领导者对工作和人都极不关心，多一事不如少 一事，只维持自己职位所必需的最低限度的工作。 9.1型

14、：任务式（专权式）管理。领导者对工作极为关心，但忽略对 人的关心，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。 1.9型：乡村俱乐部型管理。领导者对人极为关心，重视同下属的关 系，强调部属与自己的感情，而忽略工作的效果。 5.5型：中庸之道型管理。领导者既对工作关心，也对人关心，但强 调适可而止，缺乏强烈的进取心，乐意维持现状。 9.9型：团队型（理想型）管理。领导者对工作和对人都极为关系， 既重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部下自觉自愿齐心 协力。 布莱克和莫顿还提出，那种管理风格最有效，要 看实际工作，最有效的管理风格并非一成不变， 而要依情况而定。 3、权变理论 领导者个体的基本领导

15、风格是影响领导成功的关 键因素之一，为了领导成功，而对领导现象进行 研究，从而产生了权变理论。权变理论定义了领 导的两个维度：任务行为和关系行为。 以这两个维度，权变理论推出了费德勒模型、赫 塞和布兰查德模型、情境领导模型、路径-目标理 论和领导者-参与模型。 费德勒模型 费德勒认为，对领导风格研究的注意力应该更多 放在环境变量上，虽然不存在一种普遍使用的最 佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与 该特定环境相适应的有效领导风格。 费德勒分析环境变量，发现主要有三个因素影响 领导风格有效性。它们是，上下关系、职位权力 和任务结构，根据这三种主要的环境因素加以组 合，费德勒得出八中不同的环境

16、类型。 环境的有利程度 最有利-最不利 上下关系 好 差 任务结构 明确 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 环境类型 1 2 3 4 5 6 7 8 有效的领导风格 任务导向型 关系导向型 任务导 向型 费德勒的研究结果表明，在对领导者有利和最不利的环境类 型下，如1、2、3、8，采用任务导向型效果较好；在对领导 者环境条件一般的情况下，采用关系导向型较有效。 费德勒还强调，提高领导者的有效性只有两条途经：一是替 换领导以适应情境，二是改变情境以适应领导。 赫塞和布兰查德模型 赫塞和布兰查德将费德勒模型向前推进了一步， 他们将领导风格分为4种类型。 指示（高任务-

17、低关系）。领导者定义角色，告诉 下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。 推销（高任务-高关系）。领导者同时提供指导性 和支持性行为。 参与（低任务-高关系）。领导者与下属共同决策， 领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权（低任务-低关系）。领导者提供极少的指导 或支持。 情境领导模型 情境领导模型是一个依据下属的成熟度水平选择 正确领导风格的权变理论。 成熟度定义为，个人对自己直接行为负责任的能力和意愿。当下属的 成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还 可以不断减少关系行为。在第一个阶段中，下属需要得到明确而具体 的指导。在第二阶段中，领导者需要采取高任务-高关系

18、行为。高任 务的行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理 上“领会”领导者的意图。在第三阶段中出现的激励总是运用支持性， 非指导性的参与风格可获得最佳解决。最后，第四阶段中，领导者不 需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力担负责任。 路径-目标模型 罗伯特.豪斯提出了路径-目标模型。 该理论认为，领导的工作是帮助下属达到他们的目 标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与 群体或组织的总目标一致。 豪斯确定了4种领导行为，如下： 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导 指定下属完成工 作的时间安排， 并对如何完成任 务给予具体指导， 让下属了解他们 的期望 友善，

19、表现出对 下属需要的关怀 与下属共同磋商， 并在决策之前充 分考虑他们的建 议 设定富有挑战性 的目标，并期望 下属实现其最佳 水平 领导者参与模型 维克多.弗洛姆和菲利普.耶顿于1973年提出的， 这种模型主要指出了领导者和决策参与者的关系。 由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的 要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加 以调整适应这些任务结构。 与费德勒模型的不同，这一模型反对把领导的行 为视为固定不变的，他们认为，领导者可以根据 不同的情境调整他们的领导风格。 思考题 1、领导与职权的关系在不同的组织中是否不 同？差异点是什么？ 2、领导的主要内容是什么？ 3、领导风格对领导效果的影响程度如何？ 4、如何成为成功的领导者？