供应链规划课件.ppt

1、第二章供应链性能：成功的战略匹配及其范围内容：战略匹配1 竞争战略2 供应链战略概述3 供应链战略匹配4 拓展战略匹配范围5 延迟策略引 例n请大家设想一下，如果你们在经贸大学成立一个卖牛奶的公司，你要考虑哪些问题？如何构建供应链？什么是战略?n猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是猴子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。”

2、1 竞争战略n定义定义:A companys competitive strategy defines the set of customer needs that it seeks to satisfy through its products and services.A firms competitive strategy will be defined based on the customers priorities.竞争战略的作用举例n案例案例1:百度的竞争战略百度的竞争战略(成功的竞成功的竞争战略争战略)n案例案例2:巨人集团巨人集团(失败案例失败案例)通用的竞争战略n迈克尔波特

3、 提出三大通用战略:总成本领先战略(格兰仕);差异化战略(湖南卫视、江苏卫视);专一化战略(麦当劳)。-竞争战略波特“价值链”理论n每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。n价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。n基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。n辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。企业的基本价值链不同活动需要不同战略企业竞争战略企业竞争战略其他战略仓储设施仓储设施设计设计支撑的信息支撑的信息系统设计系统

4、设计新产品开发市场和销售供应链战略供应链战略服务战略生产设施生产设施设计设计运输模式设计运输模式设计战略匹配n各个战略来自五湖四海,为了同一革命目标挣客户的钱，走到了一起。n关键是要各个战略一定要适合企业的竞争战略，否则再好的局部战略也会影响企业的目标。就象婚姻，最美的姑娘不一定是最适合当老婆2 局部战略之一供应链战略概述2.1 供应链战略的概念2.2 供应链战略的特点2.3 供应链战略的类型2.4 供应链战略的内容2.1 供应链战略的概念n供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。2.2 供应链战略的特点n供应链战略属于业务战略n整合了传统

5、的采购、销售、生产、运输与仓储战略n需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持n包含传统管理中的n供应战略、经营战略、物流战略n强调n供应链中各职能战略的联系 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？2.3供应链战略的类型n核心企业制定供应链战略n非核心企业加入供应链的战略思考2.4 供应链战略的内容n1、优先指标n根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等n 2、决策领域n采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策基本的供应链战略重效果重效益3 供应链战略匹配3.1 战略匹配的含义3.2 战略匹配的要点3.3 其他影响供应链战略匹配的因素3.1 战略匹配的含义n战略匹配是

6、指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。n案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。n第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。n第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。n哪条供应链的战略与哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？戴尔公司的竞争战略更匹配？3.2 战略匹配的要点n理解顾客知彼n理解供应链知己n获取战略匹配百战不殆(1)理解顾客知彼n顾客需求的

7、表现n产品的数量n顾客愿意忍受的反馈时间n所需产品的种类n要求的质量和服务水平n产品的价格nn潜在需求不确定性衡量客户偏好的关键指标是指供应链能够满足需求的概率。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰边际收益高，需求预边际收益高

8、，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱销率高脱销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品现有产品的新式样现有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新

9、车型福特的新车型3G手机手机开发开发思考题n同种产品，服务水平要求不同，它们潜在需求不确定性是否相同？为什么？n你觉得潜在需求不确定性图谱的作用是什么？(2)理解供应链知己n供应链主要有两类功能n物理功能n能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点n市场中介功能n能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求n一般意义上的供应链是在下面两个功能间的权衡，即反应能力与效率（成本水平）之间进行权衡（trade-off）供应链的反应能力n对大幅度变动的需求量的反应n满足较短供货期的要求n提供多种产品n生产具有高度创新性的产品

10、n满足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线成本（效率）反应能力高低高低供应链反应能力图谱供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货(3)获取战略匹配找最适合的n不确定性-反应能力曲线n潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的效率反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带战略匹配带确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客

11、的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致公司竞公司竞争战略争战略供应供应链战链战略略战略匹配的补充说明n没有哪种供应链是绝对优于其他种类供应链的；n适合的才是最好的只选对的，不选贵的。3.3其他影响供应链战略匹配的因素3.3.1 产品种类和顾客群数3.3.2 产品生命周期3.3.3 竞争性的变化3.3.1 多种产品和顾客群n在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链n单独建立每种产品和每个顾客群的供应链n将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链 3.3.2 产品生命周期n随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。n公

12、司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。n南极棉案例进入阶段：进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不潜在需求不确定性高确定性高后续阶段：后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不潜在需求不确定性较低确定性较低3.3.3 竞争性随着时间变动n竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品n由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略n由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配n案例：西二旗城铁站旁边的小吃摊4 拓展战略匹配范围5 延迟策略5.1 延迟策略的概念5.2 延迟模式分析5.3 延迟策略的

13、实施5.1 延迟策略的概念n延迟策略n供应链运作中的延迟策略，就是在供应链中将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。n延迟策略的基本思想n表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。5.2延迟模式分析5.2.1 生产延迟5.2.2 物流延迟5.2.1 生产延迟n生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，只生产中间产品或可模

14、块化的部件，最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。n生产延迟的例子Benetton的服装生产n延迟之前：纱线染色、编织最终产品n延迟之后：纱线编织染色（根据顾客需求）最终产品5.2.2 物流延迟n物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。n例：n工厂制造出成品配送中心消费者n工厂制造通用件配送中心定制化完成成品消费者5.3延迟策略的实施5.3.1 延迟策略实施的条件5.3.2 延迟策略实施的步骤5.3.3 延迟策略实施的关键5.3.1 延迟策略实施的条件n产品可模块化生产n零部件可标准化、通用化n经济上具有可

15、行性n适当的交货提前期5.3.2 延迟策略实施的步骤n确定产品及工序在结构上模块化n选择合适的策略执行者n实施延迟策略的成本收益分析n建立多个部门和组织协作机制5.3.3延迟策略实施的关键顾客需求切入点n在延迟策略中，把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点(CDOP,the customer order decoupling point)，它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应顾客需求的转折点。nCDOP的位置影响n若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济。n若CODP过于偏向供应链的下游，那么差异化阶段也无法获得多样化的优势。案例：HP台式打印机供应链

16、的延迟制造 n1、HP公司及台式打印机概况 n惠普（HewlettPackard）公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。nDeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品分别销往美国、欧洲和亚洲。2、存在的问题n欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应、语言等有不同的要求。n北

17、美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，分销中心成为有大量安全库存的库存点。n制造中心（温哥华）通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须建立一定的零部件、原材料安全库存。n零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。n需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能

18、以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。n占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。提高产品需求预测的准确性是一个主要难点。3、任务n减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华HP公司管理的重点，着重于供应商管理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。n企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。4、解决方案(重新设计后的供应链)总机装配（通用打印机）（FAT）集成电路制造供应商供应商供应商供应商打印机箱制造印刷电路板组装与测试（PCAT）分销中心（欧洲代理商）分销中心（亚洲代理商）美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商消

19、费者消费者消费者重新设计后的供应链n在这个新的供应链中，在温哥华生产通用打印机，在通用型打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将客户化工作推迟到分销中心进行，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。n改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，并且大大缩小了库存量，原来需要7周的成品库存量以满足98%的订货服务目标，现在只需要5周的库存量以满足生产需求，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。n

20、打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。n通过供应链管理，HP公司实现了降低打印机库存量的目标。n通过实施供应链管理还改善了HP公司的服务水平，通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。5、效果n安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3 000万美元的存储费用。n由于通用打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。n除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以更小的损失更快地得以纠正。讨论n下次课请几位同学分析某公司的竞争战略及其供应链战略，看二者是否匹配？