企业战略管理（第二版）1.ppt

1、第第1章章 导论导论 本章学习要点 企业竞争的基本方式 战略的基本概念与基本类型 战略及战略决策的基本特点、本质、模式和视角 公司层战略的基本类型 公司总部所应扮演的角色类型 战略管理所面临的基本挑战 战略管理的研究对象、内容和方法 战略管理要素模型 战略管理的基本概念、过程及模式 一、一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战世纪企业竞争面临的冲击与挑战 （一）企业竞争面临的主要冲击（一）企业竞争面临的主要冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 过度竞争 （二）企业竞争的基本方式（二）企业竞争的基本方式 自然竞争 战略竞争 （三）战略管理所面临的基本挑战（三）战略管理所面临的基本挑战 帮助企业

2、人员突破因专业教育及职业经验所形成的局部思维，以动态、发 展及综合的眼光，正确认识组织面对的“动态性复杂” 问题，以培养组 织实现长期成功的能力。 第第1节节 企业战略管理的研究对象、内容与方法企业战略管理的研究对象、内容与方法 二、企业战略管理的研究对象、内容与方法二、企业战略管理的研究对象、内容与方法 （一）研究对象（一）研究对象 企业战略管理作为一门较为年轻的学科，其研究对象理应是企业及以通过 建立持续竞争优势以实现各利益相关者的主要目的与期望为要旨的企业战 略的制定与执行之全过程。 （二）研究内容（二）研究内容 战略定位 战略选择 战略执行 （三）研究方法（三）研究方法 企业战略管理研

3、究的基本程序 企业战略管理理论研究的基本程序 麦肯锡解决企业战略问题的基本步骤 第第1节节 企业战略管理的研究对象、内容与方法企业战略管理的研究对象、内容与方法 一、战略的概念、特点与本质一、战略的概念、特点与本质 （一）战略的定义（一）战略的定义 战略（Strategy）是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化 的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 格里 约翰逊（Gerry Johnson）&凯万 斯科尔斯（Kevan Scholes） 这里所说的利益相关者特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和 期望的个人、团体和组织，主要分为三类： （1）资本市场利

4、益相关者：即股东、资本提供者（银行、私人借贷者和 风险投资家）； （2）产品市场利益相关者：主要指顾客、供应商、当地社区及工会； （3）组织内部利益相关者：即管理人员和非管理人员。 第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质 一、战略的概念、特点与本质一、战略的概念、特点与本质 （二）战略的基本特点（二）战略的基本特点 关注竞争优势 关注长期方向 关注活动范围 关注战略适应 关注战略延伸 关注资源调整 关注运营决策 关注利益相关者期望 第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质 （三）战略决策的本质（三）战略决策的本质 决策的复杂性

5、决策环境的不确定性 战略思维的整体性 外部环境的依存性 组织变革的艰巨性 第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质 二、战略类型二、战略类型 （一）公司层战略（一）公司层战略 公司层战略（Corporate-level Strategy）也称总体战略（Overall Strategy）， 它关注公司的整体目标和活动范围。 公司层战略所涉及的主要问题是：作为一家多元化公司，其如何在各个不 同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公 司多元化业务的业绩。 具体内容： 旗下业务的组合、重组、协同和能力培育； 公司总部进行业务组合管理的目标； 决定

6、多元化性质和程度的基本因素； 检测上述各点实施效果，并与业务组合内部单位互动并加以指导 第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质 二、战略类型二、战略类型 （二）业务层战略（二）业务层战略 业务层战略（business-level strategy）也称业务战略（business strategy）或业务单位战略（business-unit strategy），通常发生在战 略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业 务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。 业务层战略包括竞争战略（competitive strategy）、合作战略（coo

7、perate strategy）和竞争合作战略（coopetition，又称“竞合战略”）三类。 业务层战略关注的主要问题是：管理部门应采取何种行动与策略来建立更 加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。 第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质 二、战略类型二、战略类型 （三）运营战略（三）运营战略 运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业 务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些 具有战略重要性的任务（原料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。 虽然运营战略仅涉及范围更窄的战略行动和运营策略，

8、但因其为更高层的 职能战略和业务战略增加了进一步的详尽性，故其重要性不可低估。运营 战略的主要责任通常由一线的管理者担负，但必须由更高层的管理者进行 评审和批准。 第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质 三、战略管理的概念及演变规律三、战略管理的概念及演变规律 （一）战略管理的定义（一）战略管理的定义 战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动。它包括环境 监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。 （二）企业战略管理的演变（二）企业战略管理的演变 第一阶段：基本财务规划。通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。注重内 部控制是这一阶段的主要特征

9、因为财务指标属于企业内部信息，相对于市场信息 与趋势，它最容易获得并得到使用，属于内部静态思维。 第二阶段：基于预测的规划。通过预测，寻求更加有效的成长规划。当内部管理与控 制效果渐失，基于未来进行规划变得理所当然，属于外部静态思维。 第三阶段：外部导向规划。通过战略性思考，寻求对市场和竞争做出更快反应，以期 改善企业在动态竞争条件下的应对能力与效果，属于外部动态思维。 第四阶段：战略管理。管理企业所有资源，寻求竞争优势，取得未来的成功。战略管 理除了强调战略规划之外，还包括战略实施、评估与控制，属于内外兼具的动态思维。 第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质

10、 三、战略管理的概念及演变规律三、战略管理的概念及演变规律 （三）战略管理的经典问题（三）战略管理的经典问题 战略决策者必须经常回答以下三个经典问题： （1）我们的业务是什么？ （2）我们的业务将是什么？ （3）我们的业务应是什么？ 对下面三个问题的回答，在一定程度上有助于企业对上述三个问题的理解： （1）企业现在处于什么位置（不一定是管理层所期望或以为的位置）？ （2）如不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？结果可以接 受吗？ （3）如不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些 风险和回报？ 第第3节节 战略管理过程战略管理过程 一、战略管理的基本过程一、

11、战略管理的基本过程 反馈 反馈 反馈 战略分析战略分析 战略制定战略制定 战略实施战略实施 战略控制战略控制 内内 部部 环环 境境 影影 响响 外外 部部 环环 境境 影影 响响 图 战略管理基本过程 第第3节节 战略管理过程战略管理过程 一、战略管理的基本过程一、战略管理的基本过程 （一）战略分析（一）战略分析 战略分析（战略分析（Strategic Analysis）主要指通过对企业外部环境和内部实力进行监）主要指通过对企业外部环境和内部实力进行监 测和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁，了解组织能力的强项与弱项，测和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁，了解组织能力的强项与弱项， 为企业

12、战略的正确制定与有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定为企业战略的正确制定与有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定 必要的信息基础。战略分析的传统工具是必要的信息基础。战略分析的传统工具是SWOT分析。分析。 （二二）战略制定战略制定 （三三）战略实施战略实施 （四四）战略控制战略控制 企业使命企业使命 行动计划行动计划 业绩评估业绩评估 战略愿景战略愿景 预算预算 业绩控制业绩控制 企业目的和目标企业目的和目标 操作规范操作规范 企业战略企业战略 政策政策 第第3节节 战略管理过程战略管理过程 二、战略管理模式二、战略管理模式 （一）产业组织模式（一）产业组织模式 （二）资源基础

13、模式（二）资源基础模式 外部环境（外部环境（External Environment） 资源（资源（resources） 分析总体环境、产业环境及竞争环境分析总体环境、产业环境及竞争环境 研究资源的强项与弱项研究资源的强项与弱项 有吸引力的产业（有吸引力的产业（Attractive Industry） 基本能力基本能力 寻找利润潜力巨大的产业寻找利润潜力巨大的产业 整合资源达成目标的能力整合资源达成目标的能力 战略设计（战略设计（Strategy Formulation） 竞争优势（竞争优势（competitive advantage） 找出此产业赚取超额利润所需的战略找出此产业赚取超额利润所

14、需的战略 找出此产业赚取超额利润所需的战略找出此产业赚取超额利润所需的战略 资产或技能（资产或技能（Assets and Skills） 有吸引力的产业有吸引力的产业 培养或购买实施战略所需资产或技能培养或购买实施战略所需资产或技能 选择利润潜力巨大的产业选择利润潜力巨大的产业 战略实施（战略实施（Strategy Implementation） 战略制定与实施战略制定与实施 选择战略行动以有效实施所选战略选择战略行动以有效实施所选战略 基于资源与基本能力的战略制定与实施基于资源与基本能力的战略制定与实施 超额利润（超额利润（Superior Returns） 超额利润（超额利润（Superi

15、or Returns） 第第3节节 战略管理过程战略管理过程 二、战略管理模式二、战略管理模式 （三）约翰逊（三）约翰逊-斯科尔斯综合模式斯科尔斯综合模式 发展方向和方法 Development dire- ctions & methods 公司层战略 Corporate-level strategies 业务层战略 Business-level strategies 战略变革 Managing changes 战略组织 Organizing 战略保障 Enabling 期望和目的 Expectation and purposes 外部环境 External environment 资源和精益

16、能力 Resources and competences 战略定位 Strategic position 战略执行 Strategy into action 战略选择 Strategic choices 一、战略决策模式一、战略决策模式 企业家模式企业家模式 适应模式适应模式 规划模式规划模式 逻辑渐进主义逻辑渐进主义 三、企业战略视角 设计视角设计视角 经验视角经验视角 创意视角创意视角 第第4节节 战略决策模式及战略视角战略决策模式及战略视角 二、彼得 德鲁克的战略观 （一）战略规划不是什么？（一）战略规划不是什么？ （1）战略规划既非诡计，也非技术。）战略规划既非诡计，也非技术。 （2）

17、战略规划不能掌握未来。）战略规划不能掌握未来。 （3）战略规划并不考虑未来所要做出的决策。）战略规划并不考虑未来所要做出的决策。 （4）战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化。）战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化。 （二）战略规划是什么？（二）战略规划是什么？ 系统地进行当前业务的决策，尽可能地了解这些决策的系统地进行当前业务的决策，尽可能地了解这些决策的 未来性质；未来性质； 系统地组织执行这些决策所需的努力；系统地组织执行这些决策所需的努力； 通过有组织的、系统的反馈，依据期望对决策成果进行通过有组织的、系统的反馈，依据期望对决策成果进行 衡量。衡量。 （三）战略规划的形成（三）战略规划的形成