电子商务课件第5章 市场机会分析.ppt

1、WELCOME TO ELECTRONIC BUSINESS 第5章 电子商务的市场机会 本章内容提要本章内容提要 引导案例 电子商务市场分析的特点 电子商务市场分析的价值观 电子商务市场分析机会 电子商务市场战略 本章小结 引导案例 泡泡堂泡泡堂游戏的市场机会（游戏的市场机会（I） 泡泡堂的服务对象大部分都是临时玩家。对于 这一概念的定义为：年龄层从10岁到20岁甚至35 岁左右，每天平均游戏时间约为2小时，希望选择 可以即刻得到结果、界面简洁的游戏。 泡泡堂同时在线的玩家中有超过半数的人为女 性。泡泡堂以简单的操作，画面清新卡通，造 型可爱和有趣的情节而享有盛名。也正是这些因素， 吸引了广

2、大的女性玩家。 电子商务的市场特点 （1 1）跨行业竞争而非行业内竞争）跨行业竞争而非行业内竞争 （2 2）企业联盟间的竞争而非企业个体间的竞争）企业联盟间的竞争而非企业个体间的竞争 （3 3）在竞争中发展及快速反应）在竞争中发展及快速反应 （4 4）独特的价值传递方式及其对消费行为的影响）独特的价值传递方式及其对消费行为的影响 （5 5）行业价值链和价值体系的不断完善）行业价值链和价值体系的不断完善 电子商务市场的进入壁垒电子商务市场的进入壁垒 （1 1）产业中现有的显著的规模经济）产业中现有的显著的规模经济 （2 2）与成本相关的）与成本相关的 （3 3）企业对生产产品所需的关键资源的大部

3、分拥有绝对所）企业对生产产品所需的关键资源的大部分拥有绝对所 有权。有权。 （4 4）企业所生产的产品之间的差异而产生）企业所生产的产品之间的差异而产生 （5 5）由政府行为而产生的）由政府行为而产生的 A 的价值链的价值链 原材料生产 采购 加工 销售 其他 零部件生产 采购 设计 制造 其他 装配 设计 营销 制造 其他 分销 营销 库存 销售 其他 维修 零部件 库存 员工培训 维修服务 其他 二手车销售 营销 库存 销售 其他 购买新车和二手车 收集信息 比较并选择贷款方式 查询报价 保险费实时查询 办理贷款 联系批发商 售车 服务跟踪 查询保修及保险费 车辆跟踪服务 发送分类广告 价

4、值来源价值来源 1 1禁锢价值禁锢价值 创造更多有效市场创造更多有效市场 建立更高效的价值体系建立更高效的价值体系 提供方便的接入方式提供方便的接入方式 改变企业对价格的主导地位改变企业对价格的主导地位 2 2新增价值新增价值 定制化服务定制化服务 全面扩大使用面全面扩大使用面 营造社区营造社区 扩大合作扩大合作 提供全新的功能和消费体验提供全新的功能和消费体验 价值来源价值来源-续续 3.3.价值创造价值创造 价值链(value chain) 价值链更多地与效率有关，而不是新产品的开发； 更多地与过程有关，而不是最终产品； 更多地与低成本有关，而不是差别化。 价值商店(value shop)

5、 不是大规模地生产某种产品，而是寻找客户的真实需要，并找到一种方法 满足它。 电子商务方式可以使这类价值商店类型的企业更快更有效地发现需求，并 能通过网络获取低成本、高容量的信息并使合作更为方便，从而提高服务 能力和质量。 价值网络(value network) 一种能够使两个及以上需要交易的客户之间取得联系并由此构成的价值结 构称为价值网络。 互联网打破了时间和空间的障碍，扩大了网络覆盖的地域，并且由于网络 外部性特点，价值网络的规模变得特别重要。 价值链的相关活动价值链的相关活动 基本活动基本活动 基本活动包括原材料、制造、交付、市场和销售， 以及产品或售后服务，这些活动与从投入到产出的

6、整个过程的联系最为紧密，并且直接面对客户，可 以实现价值的增值。 辅助活动辅助活动 基本活动是由辅助活动所支持的，辅助活动包括采 购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动。 价值商店的基本活动价值商店的基本活动 价值网的相关活动价值网的相关活动 市场机会分析过程市场机会分析过程 确定没有满足或尚未完全满足的客户需求 确定企业的目标客户 评价企业的竞争优势 评估用于提供商品和服务的企业资源 评估技术的市场条件 详细描述市场机会 全面评价市场机会 基本环境和市场机会的“最佳区基本环境和市场机会的“最佳区 域”域” 在实施了市场机会分析的七个步骤之后, 企业应该 选择的是落在“最佳区域”(swe

7、et spot)内的机会 点，即在这个机会点上用户有需求，企业有资源， 竞争不激烈，技术也已经成熟。 “最佳区域” 顾客 企业 技术 竞争 客户决策过程客户决策过程 发现需求 搜集资料 比较 购买决策 满足 忠诚 购买前 礼品 对作者/内容感兴趣 用于消遣/学习 阅读书评 寻找售书点 浏览内容 价格 质量 便利性 需求的满足 在线购买 离线购买 及时送达 内容丰富 轻松购买 再次购买 购书量大 购买后 购买中 发现没有满足或尚未完全满足的 需求 下列问题可以用来帮助发现这些需求： 综合用途和情感两方面因素，用户最期望的是什么样的消费 体验?整个过程是如何变化的? 实际的消一费体验与用户理想中的

8、是否接近?有哪些差别?我 们观察到哪些补救行为(即用户会采取哪些手段来弥补现实 与理想的差距)? 用户追求的目标是否会随环境的变化而交化? 用户在消费时会想到些什么?他们如何看待自己的权利和作用? 他们对企业目前所提供的商品是持肯定还是否定态度? 是什么令潜在消费者不能完整地参与消费活动，或者完全不 参与消费活动? 哪些网络机会改善或改变用户的消费体验? 市场细分方法市场细分方法 细分种类 描述 举例细分标准 按地理因素 把市场划分为几个地理区域 国家、区域、城市 按人口因素 根据人口因素划分市场 年龄、性别、收入 按企业因素 根据企业特点划分市场 员工数、企业规模 按行为因素 根据用户购买和

9、使用产品的实际情况划分市场 对网站的忠诚度、购物偏好 按场合情景 根据不同场合下用户对产品的需求、购买和使 用情况划分市场 一般场合、特殊场合 按心理因素 根据生活方式或个性划分市场 个性(冷静型、冲动型)、生活 方式 按受益情况 根据产品带来的利益或产品质量划分市场 便利性、经济性、质量 衡量市场细分方法的标准衡量市场细分方法的标准 既合理又可行的细分方法既合理又可行的细分方法 既方便实用，又深入细微 可操作的市场细分可操作的市场细分 容易确定的 很容易进入 可以从发展状况、规模、概况和潜力等方面进行描述 合理的市场细分合理的市场细分 同一分市场中的用户行为具有相似性，而不同细分市场中的用户

10、行为则 具有相异性； 能深入分析用一户的行为动机； 反映了用户在，购买成使用产品或服务时所面临的阻碍； 符合用户现在(或可能)购买或使用产品或服务的方式； 涉及盈利能力或服务成本间的差别； 各细分市场或者它们之间的差别足够大，确保企业可以采取不同的措施。 评价企业相对于竞争对手的优势 低成本和差异性是两种基本的竞争优势，价值取决于消费者愿意 为此所支付的费用 了解每个竞争对手所提供的商品，确定他的主要竞争对手，划出 空缺的市场机会(竞争尚不明显)； 直接竞争者(direct competitors）提供相似的或具有竞争性的产品； 间接竞争者(indirect competitors)，吸引和服

11、务的对象是和本企业 相同的用户群，或者正在开发会与本企业可能产生竞争的技术、 平台或商品。 替代生产者 潜在竞争者 描绘出目前竞争企业的分布，评价他们为我们的目标客户所提供 的服务。 划分有潜在需求和竞争最为激烈的市场区域； 确定企业的竞争对手，并对它们的实力强弱有初步了解； 找出一些可以合作的企业。 评估用于提供商品和服务的企业 资源 （1 1）企业资源）企业资源 面向客户的资源客户端资源包括品牌、训练有素的销售人员和多种分 销渠道； 企业内部资源这类资源与企业内部有关，包括技术、产品开发、规模 经济和丰富的员工； 上游企业资源这类资源与企业的供应商有关，包括与供应商的合作关 系以及合作的默

12、契程度。 （2 2）合作伙伴）合作伙伴 互补型合作伙伴：提供的商品能形成互补。例如，英特尔公司的互补型合 作伙伴。合作一方销售量的增加也会带动另一方销售量的增加。比如，英 特尔奔腾处理器销售量的激增就会推动微软公司Windows软件销售的增加， 反之也亦然。 传统型或实力型合作伙伴：通过合作来进行价值互动。企业要传递的用户 利益和传递方式组合在一起就形成了企业的经营理念。有了清晰的经营理 念，就可以从财务、技术和竞争这几方面来评价市场机会。 评估技术的市场条件 （1）技术的脆弱性）技术的脆弱性 （2）技术的应用）技术的应用 （3）新技术的影响）新技术的影响 详细描述市场机会 市场机会报告opp

13、ortunity story) 简要介绍所选价值体系中的目标市场； 说明高层次的价值主张； 详细说明用户利益的组成部分； 确定传递用户利益所必须的关键能力和资源； 列出这些能力和资源之所以能成为企业竞争优势的主要原因； 将关键能力(和主要资源)分为企业内部所有、尚需建设、外 购和合作几类； 描述企业如何将市场机会转化成利润(即企业如何在它为用户 创造的价值中提取一部分)； 初步估计企业盈利机会的大小。 全面评价市场机会 要全面评价市场机会，经营者不仅要逐个评价 每个因素，而且还要将他们综合起来评估。 （1 1）无约束的市场机会）无约束的市场机会 （2 2）细分市场间的相互影响）细分市场间的相互

14、影响 （3 3）增长率）增长率 （4 4）市场规模）市场规模 （5 5）盈利水平）盈利水平 企业电子商务的市场战略 1、卖方控制型市场战略、卖方控制型市场战略 2、买方控制型市场战略、买方控制型市场战略 3、中介控制型市场战略、中介控制型市场战略 本章小结本章小结 本章案例 泡泡堂赢利模式 其实就是变形收取费用，玩泡泡堂并不需要充 值买点卡，游戏这个模块是完全免费的，收费和免 费用户在玩游戏的权力方面没有区别，但玩家如果 要购买游戏中的虚拟物品，就必须要玩家掏腰包了。 泡泡堂的装饰类道具利用了玩家之间相互攀比 的心态，造成了收费和免费用户之间某方面的不平 衡，使玩家去互相比较互相炫耀。 道具的火爆销售使盛大获得了成功，有资料显示， 泡泡堂仅一月的收入就高达千万人民币。