资本运营管理7第七章 资本运营实证分析.ppt

1、 第七章 资本运营实证分析 第一节 思科公司的并购之道 第二节 金融跨国并购 第三节 上海国有企业重组 第一节 思科公司的并购之道 （一）并购策略 （二）思科的典型并购 （三）利用并购抢占客户资源 第一节 思科公司的并购之道 （一）并购策略 进入20世纪90年代，思科制订了通过并购迅速 发展壮大的战略。稳中求快，借助外力，这是 思科公司建造其王国的基本并购策略。从 19932000年的8年时间里，思科公司有条不 紊地并购了超过70家公司，把众多初出茅庐的 公司统一在思科的旗号下，思科股价就如搭上 火箭般飞速上升。 第一节 思科公司的并购之道 （二）思科的典型并购 1999年思科公司收购了一家生

2、产光纤设 备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。 这是迄今为止思科公司最大的一起并购 行动，而谈判只花了三天零两个半小时 。 第一节 思科公司的并购之道 （三）利用并购抢占客户资源 进入2003年，面对更加激烈的市场竞争， 思科在寻求、开拓新市场过程中再次大 规模采取了公司核心战术之一收购。 通过掌握先进技术的公司来提升自身核 心竞争力，以达到迅速抢占市场份额和 客户资源的目的。思科又一次向业界生 动诠释了“客户驱动”的概念。 第二节 金融跨国并购 （一一）新桥入主深发展新桥入主深发展 （二二）众外资并购兴业众外资并购兴业 （三三）动因分析动因分析 从直接效果看，并购后的银行价值上升。并

3、购之后， 银行价值的增加来自两个途径，一是并购后银行可能 增加收益(现金流入)；二是并购后能够增加银行规模和 市场占有率，从而增加银行的价值。 第二节 金融跨国并购 （一一）新桥入主深发展新桥入主深发展 新桥购入了深发展1789的股权。在2004年 5月的最后一天，深发展发布公告称，深发展 的四家市属国有股东深圳市投资管理公司、 深圳国际信托投资有限责任公司、深圳市城市 建设开发(集团)公司和深圳市劳动和社会保障 局将把持有的深发展的合计348亿股普通股 股份转让给新桥投资。 第二节 金融跨国并购 （二二）众外资并购兴业众外资并购兴业 2003年12月17日下午，一场轰动业内的银行业 并购案浮

4、出水面。兴业银行与香港恒生银行、 国际金融公司(IFC)、新加坡政府直接投资有限 公司(GIC)3家外资股东签署投资入股协议，共 同持有兴业银行略低于25的股份，投资总额 近27亿元人民币。根据协议，每股认购价为 27元人民币，恒生银行和GIC两者将分别持 有1598和5的股份，国际金融公司持有4 的股份。 第二节 金融跨国并购 （三三）动因分析动因分析 从直接效果看，并购后的银行价值上升。并购 之后，银行价值的增加来自两个途径，一是并 购后银行可能增加收益(现金流入)；二是并购 后能够增加银行规模和市场占有率，从而增加 银行的价值。 第三节 上海国有企业重组 （一）上海电气 1组建上海电气集

5、团有限公司 2、上海电气重组两步走 （二）上海锦江 1、“锦江投资”重组 2、“锦江酒店”的资产置换 3、机遇与挑战 （三）上海电气集团和锦江集团的重组比较分 析 第三节 上海国有企业重组 上海电气集团和锦江集团的重组的相似之处在于以下 几点： (1)二者都是上海的大型国有企业集团，资产庞大， 重组前隶属上海国有资产监督管理委员会管辖。 (2)二者都是各自行业的龙头企业，拥有几家上市子公 司，各子公司的业务不同但同属于一个大产业。 (3)二者都着眼于集团整体上市，从各个渠道引入国 内外的战略投资者。 (4)二者都面临激烈的市场竞争，机构有些臃肿。另 外都急需资金，需要通过重组改制来突破集团的发

6、展 瓶颈。 (5)二者都想把自己的各子公司做得更加专业化，突 出独特优势，做成行业精品。 (6)二者着手重组后，旗下子公司的股价都不同程度 地上涨。 第三节 上海国有企业重组 二者的差异在于以下几点： (1)二者所处的行业不同，前者属机械制造业，后者 属旅游业。 (2)前者所在行业较为成熟，后者处在朝阳行业。 (3)前者主要是内部整合，后者是两家企业合并后再 整合。 (4)前者注重产权多样化，积极利用产权交易市场， 吸引外资和民营投资者，并将国有股转换成国有法人 股，转换成自主经营、自负盈亏的企业法人。后者主 要是业务上与投资者合作，积极优化配置各子公司的 资源，把某个子公司中不同的业务置换到另一个专门 经营该业务的子公司。