第三部分-组织概况课件.ppt

1、第三部分 组织1“组织组织”组织：名词，任何团体机构 organization组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称组织：名词，生命机体的一部分，“细胞组织器官”组织：动词，主持安排 organize组织：名词，特指企业组织架构 organization structure2一、概述（一）组织概念组织是存在于特定社会环境中,由人群构成的,为了达到共同目标,通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体.个体 群体 组织 社会集合 集合 集合 组织有以下特点：（1）明确的目标（2）相应的组织结构（3）人员分工、相互联系与协调3(二)组织理论1.传统的（古典的）组织理论 以韦伯（M。Weber

2、）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的 严密控制之下）。（2）专业化分工（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力 该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。42.新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工 总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参

3、与决策、激励和协调。5 代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：3.现代组织理论 该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。6 组织结构定义工作任务是如何被正式分配、如何组成群体、以及如何协调。设计组织结构时考虑的六个关键要素：工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、权力分配、以及正规化。新型组织结构：团队结构、虚拟组织、无边界组织战略、组织规模、技术、环境决定了不同的组

4、织结构二、组织结构7组织的五分结构组织的五分结构 加拿大人加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层中层基层基层战略领导层（高层）战略领导层（高层）支持服务支持服务型职能部门型职能部门计划控制计划控制型职能部门型职能部门8（一）常见的组织结构形式（一）常见的组织结构形式v1、直线制直线制v2、职能制职能制v3、直线职能制直线职能制v4、事业部制事业部制v5、矩阵制矩

5、阵制v6、集团控股型结构集团控股型结构v7、多维立体组织结构多维立体组织结构9经经 理理车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工工段段工工段段工工段段工工段段工工段段工工段段工工段段1.直线制直线制10 经经 理理 职能部门职能部门 1 职能部门职能部门 2 基层单位基层单位 基层单位基层单位 基层单位基层单位 2.职能制职能制11 经经 理理 计划部计划部 财务部财务部 生产部生产部 人事部人事部 市场部市场部 生生产产车车间间 生生产产车车间间 生生产产车车间间 优点：优点：从事专业管理，直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并从事专业管理，直线部门担负着实现组织目标的直接责任，

6、并拥有对下属的指挥权，职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，拥有对下属的指挥权，职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，负责提供建议、信息，对下级进行业务指导，但不能发号施令，除非负责提供建议、信息，对下级进行业务指导，但不能发号施令，除非上级授权。既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专上级授权。既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理职能作用的长处。业管理职能作用的长处。缺点：缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作，各职能易产生不协

7、调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作，各职能部门人员只重视与其有关的专业领域，不利于培养熟悉全面情况的管部门人员只重视与其有关的专业领域，不利于培养熟悉全面情况的管理人才，分工细，规章多，反应慢，不易适应新情况。理人才，分工细，规章多，反应慢，不易适应新情况。v3.直线职能制直线职能制124.事业部制事业部制13法律秘书副董事长丹斯执行局董事长琼斯副董事长帕克财务监察人事技术计划研究对外关系消费类产品服务部门-7个战略事 业 单位；2个总 部 1 0个 事 业部；3个子公司工业用产品元件部门-1 2 个 战略 事 业单位；2个总部9个 事 业部；5个部门电力设备部门-8个战略事 业 单位

8、；2个总 部；1 0 个 事业部国际部门-1 1 个 战略 事 业单位；6个 事 业部；1 1个 子 公司技术设备材料部 门-1 1 个 战略 事 业单位；3个 总 部1 5 个 事业部；4个部门乌塔国际公司14首席执行官事业部总裁事业部总裁事业部总裁营 销高级副总裁财 务高级副总裁材料管理高级副总裁研究开发高级副总裁公司总部幕僚15优势优势将职能人员按项目需要组将职能人员按项目需要组合在一起合在一起注重市场需求（项目）与注重市场需求（项目）与技术的组合技术的组合不同只能人员间不同只能人员间 的结合有的结合有利于部门间的协调与一致利于部门间的协调与一致劣势劣势组织所化的时间与精力高组织所化的时

9、间与精力高昂昂不存在指挥链（一个成员不存在指挥链（一个成员同时有多个上司）同时有多个上司）经理人的权责出现交叉，经理人的权责出现交叉，易引起冲突易引起冲突有时难以对下级说清分派有时难以对下级说清分派的任务的任务5.矩阵制矩阵制16176.6.集团控股型结构集团控股型结构 这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围已超越了企业内部边界的范围母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司18生产部生产部财务部财务部营销部营销部 A产品产品 B产品产品C产品产品 美国美国 英国英国 法国法国适用于跨国或跨地区企业适

10、用于跨国或跨地区企业7.多维立体组织结构多维立体组织结构19技术状况技术状况复杂复杂简单简单环环境境状状况况复杂复杂多变多变简单简单职能结构职能结构分部结构分部结构矩阵结构矩阵结构网络结构网络结构20某面包公司的组织结构变革 n某面包公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各

11、部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2005年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。21总经理（唐济）n -n 助理经理 副总经理 经理助理n （唐文）（唐妻）（唐武）n n 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽n 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车n 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队n 任 发 店 任 任 监 任 主 队n 三 部 经 任 长n 名 经 理 二 二 二 n 会 理 名 名 名 一 12n 计 九 助 机 厨 名 名n 员 一 名 理 械 师 助

12、司n 名 店 师 理 机n 助 主n 理 任22n唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。23n总经理n n 法律顾问 顾问委员会n （家族成员及某些高级职员）n n 人 财 产品销 产品 设n 事 务 售及情 制造 备n 部 部 报部经 部经 部n 主 主 理 理 主n

13、任 任 任n 工 商 情 生 采 n 厂 店 报 产 购 设 汽n 批 管 处 处 处 备 车n 发 理 保 队n 处 处 养n 处n 商n 店24(二)新型组织结构设计n1.团队结构n当管理人员动用团队做为协调组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构.n主要特点:打破部门界限,并把决策权下放到工作团队员工手中,要求员工既是全才又是专才.n在小型公司,可把团队结构做为整个组织形式.大型公司,团队结构一般做为官僚结构的补充.这样组织既能标准化,又能增加灵活性.25 2.虚拟组织 这是一种只有精干中心机构，以契约关系建立和维持这是一种只有精干中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部组织进

14、行业务经营活动的组织结构为基础，依靠外部组织进行业务经营活动的组织结构形式。虚拟公司多为这种结构形式。这种组织结构比形式。虚拟公司多为这种结构形式。这种组织结构比较适合玩具、服装制造企业。出版公司以及一些大型较适合玩具、服装制造企业。出版公司以及一些大型跨国公司也采用这种组织结构。跨国公司也采用这种组织结构。“可以租借,何必拥有?”26n有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益

15、，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。27n3.无边界组织n是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。n减少公司内部的垂直界限和水平界限,消除与客户及供应商之间的外部障碍,减少命令链,不限制管理幅度,取消各种职能部门,代以授权的团队.n包括:n取消垂直界限:引入跨等级团队(高层,中层,基层和员工组成);参与决策;360度绩效评估.如GE28n取消水平界限:由职能部门的存在而形成,以多功能团队取代职能部门,围绕公司的工作流程来组织活动.n取消外部界限:经营全球化,战略联盟,建立与顾客的固定联系.29n1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台

16、产品的时间早了整整3年。然而，施乐公司研究中心的研究者们最终却没能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意跟复印机无关。受到垂直障碍阻挠的开发者们，很多带着所掌握的技术离开了施乐，来到了一家等级不那么严格的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。n由于职责与权力的界定，让施乐研究中心的研究者们的行为受到了限制，而机会也被界定在了门外。30n指组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境指组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡。身的均衡。n组织变革是创新组织变革是创新n熊彼特认为，创新是指“企业家对生产要素所做的新

17、的组合”，它具体包括以下五种情况：n（1）生产出一种新的产品。n（2）采用一种新的生产方法；n（3）开辟一个新的市场；n（4）获得一种原料或半成品的新的供应来源；n（5）实行一种新的企业组织形式企业组织形式。三、组织变革三、组织变革31唯一不变的是变化 话说天下大事，合久必分，分久必合。话说天下大事，合久必分，分久必合。三国演义三国演义变者，天下之公理也。变者，天下之公理也。梁启超梁启超32 组织为什么变革？管理有计划的变革解冻变革冰冻变革变革变革 个体阻力 组织阻力变革的阻力克服 通过组织开发来管理变革：敏感性培训、调查反馈、过程咨询、团队构造、群体间开发组织变革与发展331以技术为中心的变

18、革 主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革。2以结构为中心变革 即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的机构形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简来实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。3以人为中心的变革 通过改变人的思想观念，目标价值以及提高人的素质来开展组织工作的变革。组织变革内容与方法34神州数码的营销组织变革 35神州数码简介n神州数码控股有限公司是中国领先的整合神州数码控股有限公司是中国领先的整合IT服服务提供商。集团由原联想集团分拆而来，力于务提供商。集团由原联想集团分拆而来，力于为中国用户提供先进、适用的信息技

19、术应用，为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字以科技驱动工作与生活的创新，推进数字 化中化中国进程。国进程。n截至截至2009年年6月在全国月在全国19个主要城市设有区域个主要城市设有区域中心。同超过中心。同超过100家全球顶尖家全球顶尖IT品牌拥有良好品牌拥有良好的战略合作伙伴关系，覆盖全国超过的战略合作伙伴关系，覆盖全国超过10,000家家代理合作伙伴，依靠多年经验积累的行业应用代理合作伙伴，依靠多年经验积累的行业应用服务能力，在金融、电信、政府等行业的服务能力，在金融、电信、政府等行业的IT服服务领域建立了领先优势。同时，神州数码在务领域建立了领先优

20、势。同时，神州数码在 IT产品分销领域保持了多年市场第一的地位。产品分销领域保持了多年市场第一的地位。资料来源：神州数码官方网站http:/ 时间：2006年2009年形式：根据业务特点组建四个虚拟子公司，虚拟子公司成为制定战略的主体。在四个虚拟子公司之下成立区域分公司四大虚拟四大虚拟子公司子公司 时间：2009年未来形式：依照客户需求重新划分业务单元分为六个战略本部，实现对顾客需求的最快最准确响应。战略本部战略本部管理体系管理体系资料来源：网络资料整理38神州数码营销组织变革利弊优点优点组织符合顾客需求管理结构扁平化迅速响应顾客需求战略决策权更加灵活对于战略业务管理更为专业缺陷缺陷自身拥有可

21、支配的资源变少不同战略业务之间协调难度加大组织结构不够完善员工的自主能力加强可能会与集团战略发生冲突战略本部管理体系战略本部管理体系四大虚拟子公司四大虚拟子公司39神州数码原有构架l神州数码科技发展公司 业务：负责海量分销 l神州数码系统科技公司业务：负责增值分销l神州数码信息技术服务公司业务：负责IT服务的商用战略本部消费战略本部供应链服务战略本部集成服务战略本部 软件服务战略本部l神州数码网络公司业务：负责网络设备销售系统科技战略本部资料来源：神州数码2009年4月公司重大事务公告40神州数码调整后构架软件服务战略本部供应链服务战略本部集成服务战略本部系统科技战略本部 神州数码神州数码六大平行六大平行SBUText商用战略本部消费战略本部中小企业的商用IT产品分销FA及物流供应商消费IT产品分销 向行业客户提供P2P的IT基础设施服务 为企业提供信息系统服务行业客户提供软件服务 资料来源：神州数码2009年4月公司重大事务公告FA:新型渠道模式，仅负责物流及资金流，渠道商由厂商直接管理 41