11第十一章 项目成本控制.pptx

1、第九章第九章 项目成本管理项目成本管理 目目 录录 第一节第一节 项目管理项目管理概述概述 第二节第二节 项目成本管理概述项目成本管理概述 第三节第三节 项目资源项目资源计划计划 第四节第四节 项目成本项目成本估算估算 第五节第五节 项目成本项目成本预算预算 第六节第六节 项目项目成本控制成本控制 第七节第七节 项目竣工决算项目竣工决算 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 2 2 第一节第一节 项目管理项目管理概述概述 一、项目定义及特征一、项目定义及特征 （一）定义：项目是一个组织为实现自己既定（一）定义：项目是一个组织为实现自己既定 目标，在一定的时间、人员和

2、资源约束条件下，目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下， 所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMIPMI的定义：的定义：项目是为创建独特的产品或服务，项目是为创建独特的产品或服务， 为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。 PMIPMI19691969年成立的美国项目管理学会年成立的美国项目管理学会 （Project Management InstituteProject Management Institute）。）。 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 3 3 （二）

3、二）项目特征项目特征 目的性：目的性：项目为实现特定的组织目标服务项目为实现特定的组织目标服务 独特性：独特性：项目所生成的产品或服务独特性项目所生成的产品或服务独特性 一次性：一次性：每个项目都有自己明确的时间起点和终每个项目都有自己明确的时间起点和终 点，不是不断重复、周而复始的。点，不是不断重复、周而复始的。 制约性：制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的每个项目都在一定程度上受客观条件的 制约。最主要的制约是资源的制约制约。最主要的制约是资源的制约 其它特性：其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程项目的不确定性、风险性、项目过程 渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临渐进性

4、、项目成果的不可挽回性、项目组织的临 时性和开放性等等。时性和开放性等等。 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 4 4 二、项目管理定义二、项目管理定义 项目管理项目管理，是指通过项目各参与方的合作，运用，是指通过项目各参与方的合作，运用 专门的知识、工具和方法，对各项资源进行计划、专门的知识、工具和方法，对各项资源进行计划、 组织、协调、控制，使项目能够在规定的时间、组织、协调、控制，使项目能够在规定的时间、 预算和质量范围内，实现或超过既定目标的管理预算和质量范围内，实现或超过既定目标的管理 活动活动（应用指引，（应用指引，20172017）。 项目活动包括一

5、项目活动包括一项工程、服务、研究课题、研发项工程、服务、研究课题、研发 项目、赛事、会展或活动项目、赛事、会展或活动演出、以演出、以项目制为主要项目制为主要 经营单元的各类经济主体。经营单元的各类经济主体。 PMIPMI项目管理：项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于将知识、技能、工具和技术应用于 项目的各项活动中，以实现或超过项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关项目利益相关 者者的要求和期望。的要求和期望。 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 5 5 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 6 6 项目项目 促进人促进人 业主业

6、主 供应商供应商 政府政府 社区社区 用户用户 承包商承包商 三、项目管理与日常运营区别三、项目管理与日常运营区别 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 7 7 日常运营日常运营 项目管理项目管理 大量的常规性、不断重复工大量的常规性、不断重复工 作或劳动，强调效率和效果作或劳动，强调效率和效果 创新性的一次性工作或创新性的一次性工作或 劳动，面向目标劳动，面向目标 工作环境相对封闭和确定工作环境相对封闭和确定 相对开放和不确定的环相对开放和不确定的环 标准化的产品和服务标准化的产品和服务 独特的产品或服务独特的产品或服务 组织形式相对不变和持久，组织形式相对不变和

7、持久， 基本上是分部门成体系的基本上是分部门成体系的 组织形式相对变化和临组织形式相对变化和临 时性，不同的管理团队时性，不同的管理团队 持续运作持续运作 确定的开始和结束日期确定的开始和结束日期 四四、项目管理的基本项目管理的基本程序程序 （一）可行性研究一）可行性研究 可行性研究是指通过对项目在技术上是否可行、可行性研究是指通过对项目在技术上是否可行、 经济上是否合理、社会和环境影响是否积极等进经济上是否合理、社会和环境影响是否积极等进 行科学分析和论证，以最终确定项目投资建设是行科学分析和论证，以最终确定项目投资建设是 否进入启动程序的过程。否进入启动程序的过程。 企业一般可以从投资必要

8、性、技术可行性、财务企业一般可以从投资必要性、技术可行性、财务 可行性、组织可行性、经济可行性、环境可行性、可行性、组织可行性、经济可行性、环境可行性、 社会可行性、风险因素及对策等方面开展项目的社会可行性、风险因素及对策等方面开展项目的 可行性研究。可行性研究。 四四、项目管理的基本程序项目管理的基本程序 （二）项目立项（二）项目立项 项目立项是指对项目可行性研究进行批复，并确项目立项是指对项目可行性研究进行批复，并确 认列入项目实施计划的过程。经批复的可行性研认列入项目实施计划的过程。经批复的可行性研 究报告是项目立项的依据，项目立项一般应在批究报告是项目立项的依据，项目立项一般应在批 复

9、的有效期内完成。复的有效期内完成。 （三）项目计划（三）项目计划 项目计划是指项目立项后，在符合项目可行性报项目计划是指项目立项后，在符合项目可行性报 告批复的相关要求的基础上，告批复的相关要求的基础上， 明确项目的实施内明确项目的实施内 容、容、 实施规模、实施规模、 实施标准、实施技术等计划实实施标准、实施技术等计划实 施方案，并据此编制项目执行预算的书面文件施方案，并据此编制项目执行预算的书面文件。 四四、项目管理的基本程序项目管理的基本程序 通常情况下，项目执行预算超过可行性研究报告通常情况下，项目执行预算超过可行性研究报告 项目预算的项目预算的10%10%时，或者项目实施内容、实施规

10、模、时，或者项目实施内容、实施规模、 实施地点、实施技术方案等发生重大变更时，应实施地点、实施技术方案等发生重大变更时，应 重新组织编制和报批可行性研究报告重新组织编制和报批可行性研究报告。 经经批复的项目计划及项目执行预算应作为项目实批复的项目计划及项目执行预算应作为项目实 施的依据。施的依据。 项目可行性报告的内容一般包括项目概况、市场项目可行性报告的内容一般包括项目概况、市场 预测、产品方案与生产规模、厂址选择、工艺与预测、产品方案与生产规模、厂址选择、工艺与 组织方案设计、财务评价、项目风险分析，以及组织方案设计、财务评价、项目风险分析，以及 项目可行性研究结论与建议等。项目可行性研究

11、结论与建议等。 （四）项目实施（四）项目实施 1 1. .质量控制质量控制：建立建立质量监督管理组织、健全质量质量监督管理组织、健全质量 管理制度、形成质量考核评价体系和反馈机制等，管理制度、形成质量考核评价体系和反馈机制等， 实现对项目实施过程的质量控制。实现对项目实施过程的质量控制。 2.2.成本控制成本控制：监督监督合同执行，有效控制设计变更，合同执行，有效控制设计变更， 监督和控制合同价款的监督和控制合同价款的支付。支付。 3.3.进度进度控制控制：企业企业应通过建立进度控制管理制度，应通过建立进度控制管理制度， 编制项目实施进度计划，制定项目实施节点；实编制项目实施进度计划，制定项目

12、实施节点；实 行动态检测，完善动态控制手段，定期检查进度行动态检测，完善动态控制手段，定期检查进度 计划，收集实际进度数据；加强项目进度偏差原计划，收集实际进度数据；加强项目进度偏差原 因分析，及时采取纠偏措施等，实现对项目实施因分析，及时采取纠偏措施等，实现对项目实施 过程的进度控制。过程的进度控制。 （五）项目五）项目验收验收 项目验收一般应由可行性研究报告的批复部门组项目验收一般应由可行性研究报告的批复部门组 织开展，可以从项目内容的完成情况、目标的实织开展，可以从项目内容的完成情况、目标的实 现情况、经费的使用情况、问题的整改情况、项现情况、经费的使用情况、问题的整改情况、项 目成果的

13、意义和应用情况等方面进行验收。目成果的意义和应用情况等方面进行验收。 （六）项目后评价六）项目后评价 项目后评价是指通过对项目实施过程、结果及其项目后评价是指通过对项目实施过程、结果及其 影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策 时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标 进行对比，找出差别和变化，据以分析原因、总进行对比，找出差别和变化，据以分析原因、总 结经验、提出对策建议，并通过信息反馈，改善结经验、提出对策建议，并通过信息反馈，改善 项目管理决策，提高项目管理效益的过程。项目管理决策，提高项目管理效益

14、的过程。 五五、项目管理的工具与项目管理的工具与方法方法 项目管理项目管理的工具方法一般包括挣值法、成本效益的工具方法一般包括挣值法、成本效益 法、价值工程法、工作分解结构（法、价值工程法、工作分解结构（WBSWBS）等）等。 （一）（一）WBSWBS定义定义： WBSWBS是是以可交付成果为导向对项以可交付成果为导向对项 目要素进行的分组，在归纳和定义了项目整个工目要素进行的分组，在归纳和定义了项目整个工 作范围的基础上，将项目范围内的所有工作，按作范围的基础上，将项目范围内的所有工作，按 各项工作组织展开的方案和原则自上而下逐级分各项工作组织展开的方案和原则自上而下逐级分 解，分解至某个单

15、位、某个人可以在一定时间段解，分解至某个单位、某个人可以在一定时间段 内完成的可管理的、可定量检查的、可分配任务内完成的可管理的、可定量检查的、可分配任务 的、独立的任务的、独立的任务。 WBSWBS是在项目定义阶段将工程范围内所有工作，按是在项目定义阶段将工程范围内所有工作，按 一定规则向下分解，划分成独立的可管理工作包，一定规则向下分解，划分成独立的可管理工作包， 形成一个逻辑编码结构。形成一个逻辑编码结构。 五五、项目管理的工具与方法项目管理的工具与方法 （二）（二）WBSWBS的的功能功能 1 1、WBSWBS归纳和定义了项目总体工作结构框归纳和定义了项目总体工作结构框 架，描述了每一

16、项详细工作内容，以及在架，描述了每一项详细工作内容，以及在 项目总体工作中的位置。项目总体工作中的位置。 2 2、WBSWBS体系结构是项目建设全面工作范围体系结构是项目建设全面工作范围 的界定，是对项目所包含各项工作的执行的界定，是对项目所包含各项工作的执行 路径的规划，是编制各级进度计划、进度路径的规划，是编制各级进度计划、进度 检测、工程统计、费用控制的基础结构检测、工程统计、费用控制的基础结构。 五五、项目管理的工具与方法项目管理的工具与方法 3 3、WBSWBS总是处于计划过程的中心，是制定总是处于计划过程的中心，是制定 进度计划、资源需求、成本预算、风险管进度计划、资源需求、成本预

17、算、风险管 理计划和采购计划等的重要基础。理计划和采购计划等的重要基础。 4 4、WBSWBS体系确定后，体系确定后，CBSCBS体系同时建立，费体系同时建立，费 用控制部门依照用控制部门依照CBSCBS体系，对总体投资进行体系，对总体投资进行 分解，对于项目在执行过程中各项费用发分解，对于项目在执行过程中各项费用发 生进行过程控制。生进行过程控制。 五五、项目管理的工具与方法、项目管理的工具与方法 （三）（三）WBSWBS的编制方法的编制方法 1 1、面向面向可交付产品可交付产品的方法（的方法（deliverabledeliverable- - orientedoriented），其分解基础

18、层级为产品），其分解基础层级为产品- -功能区域功能区域- - 实体区域实体区域等；等； 2 2、面向面向进度进度的方法（的方法（scheduleschedule- -orientedoriented），其），其 分解基础层级为任务或活动分解基础层级为任务或活动- -前后顺序即工序等；前后顺序即工序等； 3 3、面向面向资源资源的方法（的方法（resourceresource- -orientedoriented），其），其 编制基础层级为分类科目编制基础层级为分类科目- -管理单位管理单位- -预算科目等，预算科目等， 而在日常工作中而在日常工作中WBS WBS 的编制主要是以前两种为主。的

19、编制主要是以前两种为主。 五五、项目管理的工具与方法、项目管理的工具与方法 （四）（四）WBSWBS的主要步骤的主要步骤 1 1、先先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明明确并识别出项目的各主要组成部分，即明 确项目的主要可交付确项目的主要可交付成果。这成果。这一一步需要步需要解答的问解答的问 题是：题是：要要实现实现项目目标项目目标需要完成哪些主要工作需要完成哪些主要工作。 2 2、确定确定每个可交付成果的详细程度，以满足对其每个可交付成果的详细程度，以满足对其 进行成本和时间估计的要求进行成本和时间估计的要求。 3 3、确定确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用可交付成果的组成元素。组

20、成元素应当用 切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效 测量测量。这。这一步要解决的问题是：要完成上述各组一步要解决的问题是：要完成上述各组 成部分，有哪些更具体的工作要做成部分，有哪些更具体的工作要做。 五五、项目管理的工具与方法、项目管理的工具与方法 4 4、核实核实分解的正确性分解的正确性。通过。通过对以下问题的回答来对以下问题的回答来 检查分解结果的正确性与充分性。检查分解结果的正确性与充分性。 最底层项对项目分解来说是否是必需而且充最底层项对项目分解来说是否是必需而且充 分的呢？如果不是，则必须修改组成元素（添加、分的呢？如果不是，则必须修

21、改组成元素（添加、 删除或重新定义）；删除或重新定义）； 每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描 述则需要修改或扩展；述则需要修改或扩展； 每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是 否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作 的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？ 五五、项目管理的工具与方法、项目管理的工具与方法 （5 5）制定）制定WBSWBS词典，进行工作单元编码词典，进行工作单元编码。具体。具体内内 容包括：容包括：WBSWB

22、S元素必须完成的工作以及对工作的详元素必须完成的工作以及对工作的详 细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素 上下级关系以及元素成果输入输出关系等。上下级关系以及元素成果输入输出关系等。 （6 6）给项目的相关利益者审阅和评估）给项目的相关利益者审阅和评估WBSWBS。 （7 7）根据）根据WBSWBS开始项目的各项计划工作开始项目的各项计划工作。 组织分解结构组织分解结构（Organizational Breakdown Organizational Breakdown StructureStructure，OBSOBS）是）是基于项目需求识别的人

23、力资基于项目需求识别的人力资 源，按照工作分工（管理与实施）与类别（设计、源，按照工作分工（管理与实施）与类别（设计、 开发、试制、验证等等）进行层级的设计开发、试制、验证等等）进行层级的设计。 组织分解结构组织分解结构（OBSOBS） OBSOBS最终要显示出对不同层级的工作包的负责人，最终要显示出对不同层级的工作包的负责人， 将来自于相关部门或单位的项目成员与工作包分将来自于相关部门或单位的项目成员与工作包分 层次、有条理地联系起来。层次、有条理地联系起来。 OBSOBS可细化分解为：项目总控管理组织、策划管理可细化分解为：项目总控管理组织、策划管理 组织、项目实施成本（投资）管理组织、工

24、程建组织、项目实施成本（投资）管理组织、工程建 造管理组织、资源管理（材料、设备、劳务）部造管理组织、资源管理（材料、设备、劳务）部 门等。门等。 OBSOBS能使能使相关相关部门只需找到自己在其中的位置，就部门只需找到自己在其中的位置，就 可洞悉承担的所有职责可洞悉承担的所有职责。 成本分解结构成本分解结构（CBSCBS） CBSCBS（Cost Breakdown Cost Breakdown StructureStructure），又），又称称 费用分解结构，是将估算的成本按工作包费用分解结构，是将估算的成本按工作包 分配到分配到WBSWBS中去，替换其中的产品和服务，中去，替换其中的产

25、品和服务， 得到比较明晰的成本分配比例。得到比较明晰的成本分配比例。 CBSCBS可可细化分解为：前期成本、建造成本细化分解为：前期成本、建造成本 （又可以细化分解为（又可以细化分解为: :人工、材料、机械、人工、材料、机械、 费用等）、运营成本、其他配套成本（工费用等）、运营成本、其他配套成本（工 资、财务、办公费用等）。资、财务、办公费用等）。 成本分解结构成本分解结构（CBSCBS） 通过通过CBSCBS可以可以指导施工组织管理（分包、采指导施工组织管理（分包、采 购，计量支付等）、确定目标成本和计划购，计量支付等）、确定目标成本和计划 成本、编制成本计划、实施成本控制和进成本、编制成本

26、计划、实施成本控制和进 行指标数据积累，积累的指标数据又能辅行指标数据积累，积累的指标数据又能辅 助成本测算和成本计划的编制。助成本测算和成本计划的编制。 WBSWBS与与OBSOBS形成责任矩阵，形成责任矩阵，OBSOBS与与ABSABS形成账形成账 户代码，户代码，WBSWBS与与CBSCBS形成费用估算表。形成费用估算表。 六、项目管理知识体系六、项目管理知识体系 美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMIPMI）从）从19841984年开始将年开始将 项目管理方法逐步制定并修订为项目管理方法逐步制定并修订为项目管理项目管理 知识体系知识体系（PMBOKPMBOK，Project Man

27、agement Project Management Body of KnowledgeBody of Knowledge）。）。 PMBOKPMBOK于于19961996年推出并投入使用，年推出并投入使用，20002000年新年新 版修订，国际标准化组织（版修订，国际标准化组织（ISOISO）以此为蓝）以此为蓝 本制订了本制订了ISO10006ISO10006标准。标准。PMBOKPMBOK是世界项目是世界项目 管理界公认为一个管理界公认为一个全球性标准。全球性标准。 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 2323 六、项目管理知识体系构成六、项目管理知识体系构成

28、 （一）（一）项目项目整合管理整合管理 包括包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目 管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的 各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、 沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目 始终。项目整合管理过程包括：始终。项目整合管理过程包括： 1.1.制定制定项目项目章程章程；2.2.制定制定项目管理项目管理计划计划 4.4.管理管理项目项目知识知识；5.5.监控监控项目项目工作工作 6.6.实

29、施实施整体变更整体变更控制控制；7.7.结束结束项目或项目或阶段阶段 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 2424 2525 制定制定 项目管项目管 理计划理计划 整合整合 管理管理 规划范规划范 围管理围管理 收集收集 需求需求 范围范围 管理管理 规划资规划资 源管理源管理 估算活估算活 动资源动资源 获取获取 资源资源 资源资源 管理管理 规划沟规划沟 通管理通管理 管理管理 沟通沟通 监督监督 沟通沟通 控制控制 进度进度 沟通沟通 管理管理 规划风规划风 险险管理管理 识别识别 风险风险 实施实施 定性风定性风 险分析险分析 实施定实施定 量分析量分析

30、风险风险 规划风规划风 险应对险应对 监督监督 风险风险 风险风险 管理管理 项目进项目进 度管理度管理 排序活排序活 动顺序动顺序 估算估算 活动持活动持 续时间续时间 控制控制 采购采购 进度进度 管理管理 规划成规划成 本管理本管理 估算估算 成本成本 控制控制 成本成本 成本成本 管理管理 规划质规划质 量管理量管理 管理管理 质量质量 控制控制 质量质量 质量质量 管理管理 规划采规划采 购管理购管理 采购采购 管理管理 项目管理项目管理知识体系与管理过程图解（知识体系与管理过程图解（PMBOKPMBOK） 制定项制定项 目章程目章程 结束结束 项目或项目或 阶段阶段 管理项管理项

31、目知识目知识 实施实施 整体变整体变 更控制更控制 监督项监督项 目工作目工作 管理项管理项 目工作目工作 创建创建 WBSWBS 确认确认 范围范围 控制控制 范围范围 定义定义 范围范围 制定进制定进 度计划度计划 制定制定 预算预算 建设建设 团队团队 管理管理 团队团队 控制控制 资源资源 实施风实施风 险应对险应对 定义定义 活动活动 识别相识别相 关方关方 规划规划 相关方相关方 参与参与 监督监督 相关方相关方 参与参与 管理管理 相关方相关方 参与参与 项目相关项目相关 方管理方管理 实施实施 采购采购 ( (二二) )项目范围项目范围管理管理 包括包括确保项目做且只做所需的全

32、部工作，确保项目做且只做所需的全部工作， 以成功完成项目的各个过程。管理项目范以成功完成项目的各个过程。管理项目范 围主要在于定义和控制哪些工作应该包括围主要在于定义和控制哪些工作应该包括 在项目内，哪些不应该包括在项目内。项在项目内，哪些不应该包括在项目内。项 目范围管理过程包括：目范围管理过程包括： 1.1.规划规划范围范围管理管理； 2.2.收集需求收集需求； 3.3.定义范围定义范围； 4 4. .创建创建WBSWBS； 5.5.确认范围确认范围； 6.6.控制范围控制范围。 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 2626 ( (三三) )项目进度项目进度管

33、理管理 包括包括为管理项目按时完成所需的各个过程。为管理项目按时完成所需的各个过程。 项目进度管理过程包括：项目进度管理过程包括： 1.1.规划规划进度进度管理管理 2.2.定义定义活动：识别和记录为完成项目可交活动：识别和记录为完成项目可交 付成果而需采取的具体行动的过程。付成果而需采取的具体行动的过程。 3.3.排列排列活动活动顺序顺序 4.4.估算估算活动活动持续时间持续时间 5.5.制定制定进度进度计划计划 6.6.控制进度控制进度 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 2727 ( (四四) )项目成本管理项目成本管理 包括包括为使项目在批准的预算内完成而

34、对成本为使项目在批准的预算内完成而对成本 进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理 和控制的各个过程，从而确保项目在批准的和控制的各个过程，从而确保项目在批准的 预算内完工。项目成本管理过程包括：预算内完工。项目成本管理过程包括： 1.1.规划规划成本成本管理管理 2.2.估算成本估算成本 3.3.制定预算制定预算 4.4.控制成本控制成本 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 2828 ( (五五) )项目项目质量管理质量管理 包括包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制把组织的质量政策应用于规划、管理、控制 项目和产品质量要

35、求，以满足相关方目标的各个项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个 过程过程。项目质量管理支持。项目质量管理支持过程的持续改进活动。过程的持续改进活动。 项目质量管理过程包括：项目质量管理过程包括： 1.1.规划质量管理规划质量管理 2.2.管理管理质量：质量：把质量把质量政策应用于项目，并将质量政策应用于项目，并将质量 管理计划转化为可执行的质量活动的过程。管理计划转化为可执行的质量活动的过程。 3.3.控制控制质量：为了评估绩效，确保项目输出完整、质量：为了评估绩效，确保项目输出完整、 正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理 活动执行结果的过

36、程。活动执行结果的过程。 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 2929 （六）（六）项目项目资源管理资源管理 包括包括识别、获取和管理所需资源以成功完识别、获取和管理所需资源以成功完 成项目的各个过程，这些过程有助于确保成项目的各个过程，这些过程有助于确保 项目经理和项目团队在正确的时间和地点项目经理和项目团队在正确的时间和地点 使用正确的资源。项目资源管理过程包括：使用正确的资源。项目资源管理过程包括： 1.1.规划资源管理规划资源管理； 2.2.估算估算活动活动资源资源； 3.3.获取资源获取资源； 4.4.建设团队建设团队； 5.5.管理团队管理团队； 6.

37、6.控制资源控制资源。 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 3030 （七）（七）项目项目沟通管理沟通管理 包括包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息通过开发工件，以及执行用于有效交换信息 的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求 得以满足的各个过程得以满足的各个过程。项目。项目沟通管理过程包括：沟通管理过程包括： （1 1）规划沟通）规划沟通管理（管理（2 2）管理沟通：确保项目信）管理沟通：确保项目信 息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、 管理、监督和最终处置的

38、过程。管理、监督和最终处置的过程。 （3 3）监督）监督沟通沟通 项目项目沟通沟通工件：工件：绩效报告、可交付成果的状态、绩效报告、可交付成果的状态、 进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要 的其他信息。的其他信息。 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 3131 （八）（八）项目项目风险管理风险管理 包括包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险管理、识别风险、开展风险分析、 规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个 过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的过程。项

39、目风险管理的目标在于提高正面风险的 概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或） 影响，从而提高项目成功的可能性。项目风险管影响，从而提高项目成功的可能性。项目风险管 理过程包括：理过程包括： 1.1.规划规划风险风险管理管理； 2.2.识别风险识别风险 3.3.实施实施定性定性风险分析风险分析； 4.4.实施实施定量定量风险分析风险分析； 5.5.规划规划风险风险应对应对； 6.6.实施实施风险风险应对应对； 7.7.监督风险监督风险 （九）（九）项目项目采购管理采购管理 包括包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务从项目团队外部采购或获取所需产

40、品、服务 或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管 理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订 购单、协议备忘录（购单、协议备忘录（Memorandum of AgreementMemorandum of Agreement， MOAMOA），或服务水平协议（），或服务水平协议（Service Level Service Level AgreementAgreement，SLASLA）。项目。项目采购管理过程包括：采购管理过程包括： （1 1）规划采购）规划采购管理管理 （2 2）实施采购：获取卖方应答、选择

41、卖方并授予）实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予 合同的过程。合同的过程。 （3 3）控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、）控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、 实施必要的变更和实施必要的变更和纠偏纠偏、关闭关闭合同的过程。合同的过程。 （十）（十）项目项目相关方管理相关方管理 包括识别包括识别能够影响项目或会受项目影响的人员、能够影响项目或会受项目影响的人员、 团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响， 制定合适的管理策路来有效调动相关方参与项目制定合适的管理策路来有效调动相关方参与项目 决策和执行决策和执行。项目。项目相关方管理过程包括：相关

42、方管理过程包括： （1 1）识别相关方）识别相关方：利益：利益、参与度、相互依赖性、参与度、相互依赖性、 影响力和对项目成功的潜在影响的过程。影响力和对项目成功的潜在影响的过程。 （2 2）规划相关方参与）规划相关方参与： （3 3）管理相关方参与）管理相关方参与：进行：进行沟通和协作，以满足沟通和协作，以满足 其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参 与的过程。与的过程。 （4 4）监督相关方）监督相关方参与参与 第二节第二节 项目成本管理概述项目成本管理概述 一、定义：一、定义：在整个项目的实施过程中，定在整个项目的实施过程中，定 期的、经常性的

43、收集项目期的、经常性的收集项目实际成本数据实际成本数据， 进行成本的计划值、和实际值的进行成本的计划值、和实际值的动态比较动态比较 分析（包括总目标和分目标等分析（包括总目标和分目标等多层次多层次），）， 并进行并进行成本预测成本预测，如果发现，如果发现偏差偏差， 则及时采取则及时采取纠偏措施纠偏措施包括经济、技术、包括经济、技术、 合同、组织管理等综合措施，以使项目的合同、组织管理等综合措施，以使项目的 成本目标尽可能好地实现。成本目标尽可能好地实现。 20202020年年4 4月月1616日日8 8时时5050分分 35 二、二、项目项目成本管理的成本管理的步骤步骤 成 本 决 算 成 本

44、 决 算 项目项目 资源资源计划计划 项目项目 成本成本估算估算 项目项目 成本成本预算预算 偏差分析偏差分析 控制纠偏控制纠偏 项目项目 成本核算成本核算 第三节第三节 项目资源项目资源计划计划 一、项目资源计划定义一、项目资源计划定义 项目资源计划是通过对项目的资源需求进项目资源计划是通过对项目的资源需求进 行分析，确定项目需要投入多少资源（包行分析，确定项目需要投入多少资源（包 括人力、机械、材料、资金等）、投入资括人力、机械、材料、资金等）、投入资 源的进度安排等活动或内容源的进度安排等活动或内容。 项目项目资源多是项目临时拥有和使用的，资资源多是项目临时拥有和使用的，资 源计划常常要

45、在多项目间协调，以便充分源计划常常要在多项目间协调，以便充分 保证项目在实施中所需要的各种资源计划保证项目在实施中所需要的各种资源计划 都安排妥当。都安排妥当。 二、二、项目项目资源计划的主要内容资源计划的主要内容 项目资源计划的依据项目资源计划的依据 工具和方法工具和方法 结果结果 工作分解结构工作分解结构（WBSWBS） 项目进度计划项目进度计划 历史资料历史资料 项目范围说明书项目范围说明书 项目资源说明项目资源说明 项目组织的管理项目组织的管理政策政策 和和原则原则 定额定额 资源计划矩阵资源计划矩阵 资源数据表资源数据表 资源需求甘特图资源需求甘特图 专家判断法专家判断法 资料统计法

46、资料统计法 资源平衡法资源平衡法 资源计划资源计划 说明书说明书 资源计划矩阵资源计划矩阵 WBSWBS结构结构 资源需求（量）资源需求（量） 备注备注 资源资源1 1 资源资源2 2 资源资源3 3 资源资源n n 工作包工作包1 1 工作包工作包2 2 工作包工作包3 3 工作包工作包n n 资源数据表资源数据表 需求需求 资源资源 种类种类 项目进度阶段（时间）项目进度阶段（时间） 备注备注 1 1 2 2 3 3 n n 资源资源1 1 资源资源2 2 资源资源3 3 资源资源n n 资源需求甘特图资源需求甘特图 第四节第四节 项目成本项目成本估算估算 一、项目成本估算概述一、项目成本

47、估算概述 1 1. .项目成本估算定义项目成本估算定义 项目成本估算是对完成项目所需费用的估计和计项目成本估算是对完成项目所需费用的估计和计 划，是项目计划中的一个重要组成部分。项目进划，是项目计划中的一个重要组成部分。项目进 度计划是从时间的角度对项目进行规划，而项目度计划是从时间的角度对项目进行规划，而项目 成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。 2.2.成本估算输入的数据成本估算输入的数据 项目范围说明书、工作结构分解、项目活动时间项目范围说明书、工作结构分解、项目活动时间 估算、项目资源计划、资源单价和成本估算参考估算、项目资源计划、资源单价和成本估算参考 依据等。依据等。 二、二、项目项目成本估算的三阶段成本估算的三阶段 三阶段及三阶段及 其应用其应用 初级阶段初级阶段 中级阶段中级阶段 最终阶段最终阶段 精确度精确度 - -2525% %+ +7575% % - -1010% %+ +2525% % - -5 5% %+ +1010% % 估算时间估算时间 常发生在概念形成常发生在概念形成 与启动阶段与启动阶段